集团管控与风险管理体系

华彩咨询集团管控操作篇华彩咨询集团管控操作篇 1 集团管控与风险管理体系集团管控与风险管理体系 白万纲白万纲 2 http:/www.china- 华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。咨询的力量、总裁制造、集团管控、国家管控、组织智商等专著。请登陆华彩咨询网站：www.china-，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。白万纲白万纲 3 http:/www.china- 我们的目的我们的目的 明晰管控规律明晰管控规律 洞察管控运作洞察管控运作 驱除管控障碍驱除管控障碍 优化管控利润优化管控利润 形成管控能力形成管控能力 强化管控合力强化管控合力 4 http:/www.china- 一，关于管控体系一，关于管控体系 二，管控模式二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合五，管控体系中的组织体系整合 六，职能管控，业务管控与支撑性管控六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系八，风险管控体系 5 http:/www.china- 1，集团公司的管控特征，集团公司的管控特征 随着多元化，跨地域，高速度的发展随着多元化，跨地域，高速度的发展 对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求 集团化成为必然集团化成为必然 先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建 核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建 母公司在创造价值的同时带来损耗母公司在创造价值的同时带来损耗 子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞 6 http:/www.china- 关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战，协同，共享及内部交易，整体战，超限战 3 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1，风险越来越大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危险）2 2，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多 3 3，管理越来越复杂，管理越来越复杂 7 http:/www.china- 集团管控的现状集团管控的现状 治理成为普遍的管控手法治理成为普遍的管控手法 治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博 母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控理，重大决策上移等手法进行管控 母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控 8 http:/www.china- 2，管控就是控制，管控就是控制+管理管理-基于控制的管理基于控制的管理 对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架职能或业务的控制框架 对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制 9 http:/www.china- 母公司通过制度输出达成对子公司的控制母公司通过制度输出达成对子公司的控制 信息管理信息管理 制度制度 投融资管投融资管理制度理制度 公司治理公司治理 制度制度 审计，内控与审计，内控与风险管理制度风险管理制度 人力资源管人力资源管理制度理制度 战略管理制战略管理制度度 集团集团 控制框架控制框架 财务制度财务制度 10 http:/www.china- 集团总部普遍的错误在于集团总部普遍的错误在于 1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控，混淆了管理与管控 5，把政府职能直接应用于总部职能，把政府职能直接应用于总部职能 6，把总部打造成出资人和服务者，把总部打造成出资人和服务者 7，混淆内部交易和管理协同，混淆内部交易和管理协同 11 http:/www.china- 集团公司管控乏力的根本问题集团公司管控乏力的根本问题 集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化总部空心化，总部文职化 母公司母公司中央服务差，业务不增值中央服务差，业务不增值 横向战略无横向战略无 财务漏洞大财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散企业文化散 业绩管理弱业绩管理弱 12 http:/www.china- 一，关于管控体系一，关于管控体系 二，管控模式二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合五，管控体系中的组织体系整合 六，职能管控，业务管控与支撑性管控六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系八，风险管控体系 13 http:/www.china- 管控模式怎么形成？管控模式怎么形成？l l 怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管控模式。控模式。l l 如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司,如何形成一套可复制如何形成一套可复制的机制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用?l l 如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一,我们在我们在运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司?l l 总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台,复合性的深复合性的深入到子公司的管理中去指导和调控入到子公司的管理中去指导和调控.而不是每个职能都在忙自己的功能而不是每个职能都在忙自己的功能,形成形成管理孤岛管理孤岛,没起到协同的作用没起到协同的作用,反而疲于纵向协调和职能支持反而疲于纵向协调和职能支持,失去了管理在业失去了管理在业务计划务计划,指挥指挥,数据数据,管理报告等方面的调控功能管理报告等方面的调控功能.14 http:/www.china- 财务委员会财务委员会 战略与投资委员会战略与投资委员会 审计委员会审计委员会 人力资源委员会人力资源委员会 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 集团部门集团部门 集团部门）集团部门）集团部门集团部门 集团部门）集团部门）子公司经理层子公司经理层 部部门门 集团董事会集团董事会 子公司董事会子公司董事会 1，为何需要管控模式，为何需要管控模式 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 子公司经理层子公司经理层 部部门门 子公司董事会子公司董事会 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 子公司经理层子公司经理层 部部门门 子公司董事会子公司董事会 个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制 15 http:/www.china- 管控模式的构筑管控模式的构筑 母公司设计核心管理制度与流程母公司设计核心管理制度与流程 子公司参与或主导设计业务制度或流程子公司参与或主导设计业务制度或流程 两者的接口必须要有管控点两者的接口必须要有管控点 管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程 管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构成成 16 http:/www.china- 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 同一套管控模式同一套管控模式 各板块各有管控模式各板块各有管控模式 项目或产品的运作者项目或产品的运作者 如何完善和强化管理如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性如何保持协同一致性 2，不同层级管控模式不同，不同层级管控模式不同 17 http:/www.china- 以价值管理为导向以价值管理为导向 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩效管理绩效管理 财务管理财务管理 资产和业务资产和业务组合管理组合管理 价值管理价值管理 管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标选择投资项目 价值同样是并购的核心测算内容 所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略 经营人和投资人沟通和寻求一致的基础 18 http:/www.china- 集团公司股东大会集团公司股东大会 集团公司董事会集团公司董事会/下属预算委员会下属预算委员会 集团预算工作组集团预算工作组 集团战略发展部集团战略发展部 集团财务部，人力资源部集团财务部，人力资源部 子公司子公司 子公司股东大会子公司股东大会 子公司子公司 公司董事会公司董事会/下属预算委员会下属预算委员会 预算工作组预算工作组 投资部投资部 财务部，人力资源部财务部，人力资源部 杜邦的管控强调以全面预算体系为核心杜邦的管控强调以全面预算体系为核心 19 http:/www.china- 台塑台塑-强调以组织管控为核心强调以组织管控为核心(总管理处总管理处)l 台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。l共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、计算机处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。l总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、计算机等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析 l总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。l对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。总管理处 总经理室 共同服务部门 营业 生产生产 财务 人事 资材 工程 经营分析 营建部 法律事务室 财务部 采购部 计算机处 总务部 计算机 20 http:/www.china- 层层管控到工厂的运作管理层层管控到工厂的运作管理 台塑的参谋系统各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个战略群。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。事业群成立总管理处事业群成立总管理处 子公司成立经理室子公司成立经理室 台塑的参谋体系台塑的参谋体系 事业部成立总经理室事业部成立总经理室 各工厂成立厂务室各工厂成立厂务室 21 http:/www.china- 华润以战略为核心的集团管控华润以战略为核心的集团管控&S O 多元化产业构成的协同管理 资源与支持体系 市场分析 监测实施效果 战 略 投 资，财 务，人 力 资 源 管 理 原则、流程、标准 决策层 目标推动牵引 需求信息 资源支持 满足需求 监控审计 计划进度 战略，财务，人力资源 各环节计划部门 执行计划 执行计划 战略，财务，人力资源 各环节计划部门 管理层 执行层 工作汇报 提供信息 例外管理 协调审计 绩效汇报 目标下达 投 资 组 合 与 产 业 组 合 管 理 需求拉动 资源索取 提供资源 提供需求清单 年度 计划 业务信息(横向流程)经营计划 经营计划 资源配置情况 年 度 计 划 牵引资源调配 22 http:/www.china- 华润导入华润导入6S集团管控体系集团管控体系 业务战略体系业务战略体系 全面预算管理体系全面预算管理体系 管理报告体系管理报告体系 审计与稽核体系审计与稽核体系 经理人考核体系经理人考核体系 业务评价体系业务评价体系 华润开始在内部全面导入华润开始在内部全面导入6S管理体系；管理体系；。不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。，表单上有着更多功能。23 http:/www.china- 股东股东 母公司母公司 集团控股公司集团控股公司 壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司业务公司 (100)(100)服务公司（荷兰和英国）服务公司（荷兰和英国）勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 在135个国家开展业务 RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸易(英国)40%壳牌以它的资源为核心进行掌控壳牌以它的资源为核心进行掌控 24 http:/www.china- ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应以支援型专家体系来自觉的发生协同效应 ABB集团 公 用 事 业 部 过 程 工 业 部 四个客户部 动力技术产品部 自动化技术产品部 石油天然气化工 制造及消费品部 企业流程控制部 企业改革部 金 融 服 务 部 美 国 公 司 英 国 公 司 德 国 公 司 中 国 公 司 印 度 公 司 巴 西 公 司 2001年ABB集团以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB成为第一家完全以客户群而非以技术种类划分其结构的公司。核心人员控制型核心人员控制型 25 http:/www.china- 辉瑞集团层面的产品门类管理辉瑞集团层面的产品门类管理 董事会 审计委员会 薪酬委员会 执行委员会 公司治理委员会 科技委员会 信息技术部信息技术部 财务部财务部 人力资源部人力资源部 公关部公关部 法律部法律部 医医 药药 保保 健健 动动 物物 保保 健健 消消 费费 保保 健健 品品 地区性公司地区性公司 全全 球球 研研 发发 美国康涅狄格、密美国康涅狄格、密 执安、马萨诸塞、执安、马萨诸塞、加利福尼亚加利福尼亚 英国英国SandwichSandwich 法国法国Amboise Amboise 日本东京、名古屋日本东京、名古屋 加拿大多伦多加拿大多伦多 26 http:/www.china- 事业部层面强调产品序列管理事业部层面强调产品序列管理 收入收入 目前总量的百分比目前总量的百分比 新剂型的非处方药药品，延长特许体系新剂型的非处方药药品，延长特许体系 属于不同属于不同TCRTCR的处于研发阶段的几种药品的处于研发阶段的几种药品 X00%X00%100%100%X004X004 X006X006 X008X008 X003X003 X005X005 X007X007 新的非处方药药品：建立新的特许体系新的非处方药药品：建立新的特许体系 TCR B,TCR B,药品药品1 1：已培育的产品，利润的主要来源：已培育的产品，利润的主要来源 TCR A,TCR A,药品药品1:1:被药品被药品X X替代替代 TCR ATCR A，药品药品X X：下一代的药品替换了药品下一代的药品替换了药品1 1 管理今天的产品以使销售最管理今天的产品以使销售最大，成本最小大，成本最小 采用新剂型和渠道继续今天采用新剂型和渠道继续今天的成功，同时推出后阶段的的成功，同时推出后阶段的产品线产品线 建立品牌，营销和产品研究建立品牌，营销和产品研究能力，为明天的发展奠定基能力，为明天的发展奠定基础础 搭建增长平搭建增长平台需要采取台需要采取的措施的措施 举例 27 http:/www.china- 子公司层面产品的生命周期管理子公司层面产品的生命周期管理 产品线管理产品线管理 美元，美元，百万百万 0 50 100 150 X00 X50 300 350-6-5-4-3-X-1 0 1 X 3 4 5 年度年度 (相对于专利过期）相对于专利过期）片剂片剂 栓剂栓剂 缓释片缓释片 凝胶剂凝胶剂 28 http:/www.china- 全球钻石产业体系全球钻石产业体系 德比尔斯德比尔斯 十大看货商十大看货商 核心供应体系核心供应体系 各大珠宝商各大珠宝商 批发及零售体系批发及零售体系 29 http:/www.china- 专业化企业业务控制型专业化企业业务控制型 计划委员会 二级计委 产品线联席计划工作组 产品研究/中试部 计划处 加工 中心 加工计划部 采购 总部 采购计划部 生产 总部 生产计划（调度）部 市场部产品部 市场计划处 综合计划处 综合计划部 用服 中心 备件计划科 商务部 合同统筹办 二级计委 产品线联席计划工作组 30 http:/www.china- 一，关于管控体系一，关于管控体系 二，管控模式二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合五，管控体系中的组织体系整合 六，职能管控，业务管控与支撑性管控六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系八，风险管控体系 31 http:/www.china- 母公司治理体系的搭建是个挑战母公司治理体系的搭建是个挑战 总部对子公司治理体系的干预更是挑战总部对子公司治理体系的干预更是挑战 32 http:/www.china- 治理的问题治理的问题 母公司治理结构母公司治理结构 1 1，董事会运作不可逾越的专业性，董事会运作不可逾越的专业性 结构，程序，专业性结构，程序，专业性 2 2，董事会的运作与议事，董事会的运作与议事 3 3，淡马锡的治理，淡马锡的治理 4 4，专业委员的搭建，运作，专业委员的搭建，运作 5 5，监事会与监察部，监事会与监察部 33 http:/www.china- 子公司治理的问题子公司治理的问题 1 1，子公司治理结构优化与母公司治理的关系，子公司治理结构优化与母公司治理的关系 2 2，子公司治理结构与管理结构，子公司治理结构与管理结构 3 3，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理 4 4，母公司的隐形影响与显形管控，母公司的隐形影响与显形管控 5 5，母公司外派董监事的管理，母公司外派董监事的管理 6 6，重要的支撑性文化出资人权力（玻璃墙，抄送），重要的支撑性文化出资人权力（玻璃墙，抄送）34 http:/www.china- 设计治理管控的六大步骤设计治理管控的六大步骤 明确公明确公司治理司治理目标目标 治理管治理管理设计理设计 治理运治理运作设计作设计 治理结治理结构设计构设计 把握公司把握公司治理要点治理要点 理顺产理顺产权关系权关系 35 http:/www.china- 世界投资神话巴非特世界投资神话巴非特 巴非特世界上最多元化的人 管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者 只相信治理 简单的理念，保守的行为背后的控制思想简单的理念，保守的行为背后的控制思想 36 http:/www.china- 华人翘楚李超人华人翘楚李超人 李嘉诚 三层次控股集团 相信强有力的控制 产业投资强人 李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内 37 http:/www.china- 长江实业集团长江实业集团 长江实业长江实业(集团集团)有限公司有限公司 恒生指数成份股 上市公司 联合交易所主板 上市公司 创业板 上市公司 长实(股票代号0001)和记黄埔有限公司(股票代号 0013)长江基建集团有限公司(股票代号1038)香港电灯集团有限公司(股票代号0006)和记电讯国际有限公司(股票代号2332)和记港陆有限公司(股票代号0715)TOM集团有限公司(股票代号2383)长江生命科技集团有限 公司(股票代号8222)TOM在线有限公司(股票代号8282)38 http:/www.china- 长实长实和记黄埔组织架构和记黄埔组织架构 港口及航运 电讯 地产及酒店 零售及制造 能源及机械 港口服務 航運服務 香港國際貨 櫃碼頭公司 中遠國際 貨櫃碼頭 內河碼頭 亞洲港口 聯運 寶線物流 聯合船塢 修船服務 聯合船塢 海洋部門 聯合船塢 汽車服務 聯合船塢 工程部門 和記電訊國 際有限公司 新城廣播 有限公司 Geo（英国）香港澳門 印度 以色列 PCL 泰國 HC 斯里蘭卡 HTL 加納 Kasapa 新城 財經台 新城 娛樂台 新城 采訊台 新城網頁 和記地產 有限公司 嘉宏國際集 團有限公司 屈臣氏 有限公司 長江基建 香港電燈集 團有限公司 赫斯基能源 3G业务 39 http:/www.china- 长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实各层次战略计划的侧重点各不相同 长实长实 子集团子集团 业务单元业务单元 远景目标远景目标 长期长期/财务目标财务目标 事业部业务组合事业部业务组合 资源配置资源配置 大型发展机遇大型发展机遇 业务单元组合业务单元组合 投资分配投资分配 相关增长机遇相关增长机遇 创造和利用协同效应创造和利用协同效应 发展何种产品，在哪个发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争市场，哪个地域竞争 如何竞争如何竞争 价值定位价值定位 竞争优势来源竞争优势来源 相关增长机遇相关增长机遇 母公司的典型的价值创造母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港田港洋山港天津港 40 http:/www.china- 和记黄埔七个产业之间的互补和记黄埔七个产业之间的互补 94年 95年 96年 99年 2001年 2002年 2003 2004年 能源业务能源业务 电讯业务电讯业务 财务与投资财务与投资 物业发展与控股物业发展与控股 整体表现整体表现 零售及其他产业零售及其他产业 港口业务港口业务 基建业务基建业务 41 http:/www.china- 一，关于管控体系一，关于管控体系 二，管控模式二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合五，管控体系中的组织体系整合 六，职能管控，业务管控与支撑性管控六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系八，风险管控体系 42 http:/www.china- 利润从何而来利润从何而来 产品利润产品利润 公司利润公司利润 集团利润集团利润 固定固定/变动成本结构，产品批量，盈亏变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本平衡点，毛利结构，分摊成本 资产，周转，管理效率，产品组合，资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控内部市场，宏观调控 44 http:/www.china- 职能战略职能战略 发展战略发展战略 基本战略基本战略 竞争战略竞争战略 神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系 神华战略体系神华战略体系 成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业的大型能源企业集团 坚持推进企业信息化；坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努力增强企业竞争力 向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经营，多元化发展战略；国内扩张战略，控股目前新疆，内蒙煤炭产量最大的新疆乌鲁木齐矿业集团 实施煤制油战略，将在未来的几年内在新疆建设我国最主要的煤制油生产基地。从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化；成本控制战略，执行三级核算强化成本控制；上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力；技术领先战略，坚持技术开发，提高发展的质量和效益；华彩四层级战略模型华彩四层级战略模型 母子管控的战母子管控的战略基础略基础 神华集团的集团战略体系神华集团的集团战略体系 45 http:/www.china- 投资组合投资组合 产业组合产业组合 横向战略横向战略 集团战略的核心变量集团战略的核心变量 46 http:/www.china- 重组，重组，强化，产业整合，产业组合强化，产业整合，产业组合 集团投资组合战略集团投资组合战略 多维度组合多维度组合 专业组合专业组合 类别组合类别组合 养儿子养儿子 养猪养猪 理财，股权投资，理财，股权投资，养家养家 47 http:/www.china- 建立行之有效的产业组合策略建立行之有效的产业组合策略 退出性产业退出性产业 风险投资性产业风险投资性产业 准战略性准战略性产业产业 战略性产业战略性产业 财务性产业财务性产业 集团产业组合战略集团产业组合战略 利利润润 成长产业成长产业 发展种子业务，以期发展新业务 未来产业未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会 时间安时间安排排 核心产核心产业业 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 48 http:/www.china- 厎厎 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 厎厎 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 厎厎 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业 厎厎 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业 厎厎 积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产业布局产业布局 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业 积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产业布局产业布局 49 http:/www.china- 制定横向战略制定横向战略 共享价值活动共享价值活动 协调战略姿态协调战略姿态 区分及管理目标区分及管理目标 制度化发掘无形制度化发掘无形关联关联 通过并购重组加通过并购重组加强或创造关联强或创造关联 建立横向组织与建立横向组织与 制度以保证实施制度以保证实施 构筑管理与资源构筑管理与资源平台平台 横向战略横向战略 管理关联管理关联 关联的价值关联的价值 关联变革关联变革 关联的协调、强关联的协调、强化和固化成本化和固化成本 识别关联识别关联 有形关联有形关联 无形关联无形关联 竞争者关联竞争者关联 缺失关联缺失关联 未来或有关联未来或有关联 50 http:/www.china- 价值倍增价值倍增 6 6战略战略 港港 铝铝 电电 化化 路路 煤煤 中电霍煤提出了一个战略平中电霍煤提出了一个战略平台、六大产业协同、四大要台、六大产业协同、四大要素支持的清晰战略素支持的清晰战略 51 http:/www.china- 一，关于管控体系一，关于管控体系 二，管控模式二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合五，管控体系中的组织体系整合 六，职能管控，业务管控与支撑性管控六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系八，风险管控体系 52 http:/www.china- 管理整合管理整合 子公司子公司 母公司母公司 事业部事业部 总部再定位总部再定位 如何形成控制力如何形成控制力 如何管理投资组合如何管理投资组合 下一步涉及如何强化投资管下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能控功能，事业部管理功能 如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型 如何建立行业研究功能和如何建立行业研究功能和机制机制 如何对下面的子公司进行如何对下面的子公司进行战略管理战略管理 如何形成一套可复制的机如何形成一套可复制的机制制 项目或产品的运做者项目或产品的运做者 如何完善和强化管理如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何与上面公司保持如何与上面公司保持协调协调 1，组织的整合，组织的整合 53 http:/www.china- 2，总部重新定位，总部重新定位 总部定位总部定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 总部再定位总部再定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 54 http:/www.china- 核心管理流程体系核心管理流程体系 战略目标战略目标 集团集团的的 使命、目标和使命、目标和策略策略 战略战略规划规划 项目投资项目投资 管理管理 企业运营管理企业运营管理 （重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力人力资源管理资源管理 财务管理财务管理（预算管理，资金管理）企业运企业运营营 绩效绩效 审计管理审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。55 http:/www.china- 管控能力管控能力 集团管控能力集团管控能力 战略规划战略规划的能力的能力 设计激励设计激励机制的能机制的能力力 推进国际推进国际化的能力化的能力 整合的能力整合的能力 投资管理投资管理能力能力 整合计划制订和实施整合计划制订和实施 沟通方式沟通方式 引进国际技术和资本引进国际技术和资本 产品市场的国际化产品市场的国际化 投资管理投资管理 投资组合投资组合 行业发展和预测行业发展和预测 竞争对手分析竞争对手分析 3 3-5 5年发展战略年发展战略 关键利益人的激励关键利益人的激励 责任制的考核责任制的考核 结构分析和调整结构分析和调整 产品市场的国际化产品市场的国际化 核心竞争核心竞争力管理的力管理的能力能力 核心竞争力的培育加强核心竞争力的培育加强和管理和管理 56 http:/www.china- 母公司的共享平台的打造母公司的共享平台的打造 母公司主导母公司主导 集约化整合集约化整合 大宗物资的集中采购大宗物资的集中采购 产品的集中销售产品的集中销售 研发的集中共享研发的集中共享 专业服务的集中共享专业服务的集中共享 供应商管理供应商管理 招投标中心招投标中心 比价库比价库 物流体系物流体系 客户共享客户共享 跨区域市场跨区域市场 品牌移情品牌移情 经销网络经销网络 专利广谱运用专利广谱运用 临时矩阵团队临时矩阵团队 平台化、模块化平台化、模块化 并行项目管理并行项目管理 广告投放广告投放 客服中心客服中心 物业管理物业管理 专家团队专家团队 职能专才的集中共享职能专才的集中共享 资金的集中使用资金的集中使用 资本运作资本运作 税务筹划税务筹划 法律顾问法律顾问 人力顾问人力顾问 统收统支统收统支 统一结算统一结算 内部拆借内部拆借 融资担保融资担保 规模吸引力规模吸引力 接班人计划接班人计划 多途径晋升通道多途径晋升通道 多元化激励机制多元化激励机制 审计稽核审计稽核 预警机制预警机制 内控制度内控制度 预案机制预案机制 人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范风险危机的集中防范 57 http:/www.china- 横向协调的方式横向协调的方式 工作标准化工作标准化 随机性协调随机性协调 经常性协调经常性协调 标准化标准化 工作流程工作流程 例会例会 工序工序 服从服从 现现场场办办公公 联络联络员员 跨部门跨部门 直接沟直接沟通通 临时小临时小组或委组或委员会员会 专职协专职协 调部门调部门 职能部职能部 常设小组常设小组或委员会或委员会 事业部事业部 矩阵矩阵 结构结构 非结构性协调非结构性协调 结构性协调结构性协调 常规性工作常规性工作 例外性工作例外性工作 局部调整局部调整 整体变革整体变革 58 http:/www.china- 58 一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心管理中心、运营协调中心 子集团是控股公司损益的主要责任人子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力确保子集团日常经营管理权力 在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面 利润增值中利润增值中心心 业务管理中业务管理中心心 运营协调中运营协调中心心 59 http:/www.china- 59 一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心心、成本中心、质量中心 成本中心成本中心 质量中心质量中心 优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和费用着重考核其发生的成本和费用 生产中心生产中心 提高质量意识，完善质量保证体系提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度进度 在操作标准指导下，确保生产安全在操作标准指导下，确保生产安全 60 http:/www.china- 一，关于管控体系一，关于管控体系 二，管控模式二，管控模式 三，管控基于多层次治理体系三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合五，管控体系中的组织体系整合 六，职能管控，业务管控与支撑性管控六，职能管控，业务管控与支撑性管控 七，管控机制与管控环境七，管控机制与管控环境 八，风险管控体系八，风险管控体系 61 http:/www.china- 职能与业务管控职能与业务管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 信息信息 管控管控 62 http:/www.china- 战略管控战略管控 1，集团整体战略管理体系，集团整体战略管理体系 2,战略控制力建设战略控制力建设 3，战略管理流程，战略管理流程 4，横向战略与集整商业模式构筑，横向战略与集整商业模式构筑 5，战略绩效管理，战略绩效管理 6，战略焦点管理，战略焦点管理 7，战略管控环境建设，战略管控环境建设 63 http:/www.china- 战略管理流程与能力管理体系战略管理流程与能力管理体系 战略管理的流程和制度战略管理的流程和制度 行业研究流程 战略规划流程 年度计划流程 核心竞争力管理流程 偏差分析流程 并购整合管理流程 竞争对手研究流程 核心竞争力管理流程 预算编制和审批流程 年度经营计划流程 并购流程 整合流程 经营偏差分析流程 计划调整流程 绩效考核流程 行业研究流程 企业研究流程 信息数据库管理流程 3年中期规划流程 5年长期规划流程 退出流程 64 http:/www.china- 德隆总部对合金投资核心竞争能力的管控德隆总部对合金投资核心竞争能力的管控 业务全球化运作能力业务全球化运作能力 国际终端品牌国际终端品牌 高品质低成本能力高品质低成本能力 战略转型能力战略转型能力 低端产品出口能力低端产品出口能力 1996199619991999200220022005200519961999 高速成长高速成长 20002002 蓄势调整蓄势调整 20032005 突破腾飞突破腾飞 DIY电动工具研发、制造、出口 DIY电动工具研发、制造、出口 产业升级进入园林工具和机床产业 32.046.029.57.74.16.04.04.118.23.54.40.44.91.41.4产业升级进入工业设备、成套设备和工程服务产业 拥有MURRAY的品牌、销售渠道、研发及售后服务体系 国际战略平台+国内制造平台 国际业务管理团队 核心竞争力核心竞争力 竞争地位竞争地位 跨国集团公司跨国集团公司 国际产业领袖国际产业领袖 国内产业领袖国内产业领袖 OEM供应商供应商 65 http:/www.china- 战略管理体系有助于实现一体化管理战略管理体系有助于实现一体化管理 战略管理战略管理 高度整合高度整合 战略、规划和预算 紧密联系 权威组织权威组织 高层领导和 广泛参与 上下互动上下互动 引导+主动，减少往复 循环预测循环预测 调控+激励，处理变化 责任中心责任中心 权责/考核的细化 关键指标关键指标 推导均衡的指标体系 标准模型标准模型 汇集和分析的格式化 Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop computerDot-matrix printerDot-matrix printerDot-matrix printer业绩分析业绩分析 多角度的深层跟踪 将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行 66 http:/www.china- 财务管控财务管控 1，多层次财务战略，多层次财务战略 2，财务组织，财务组织 3，融投资管理体系，融投资管理体系 4，资产管理体系，资产管理体系 5，全面预算体系，全面预算体系 6，内部交易体系与成本，费用管理，内部交易体系与成本，费用管理 7，资金流管理，资金流管理 8，偏差分析与审计体系，偏差分析与审计体系 9，财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，企业文化），财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，企业文化）67 http:/www.china- 财务管控的功能配置财务管控的功能配置 融资管控融资管控 投资管控投资管控 资产管理资产管理 资本运营资本运营 管控管控 资金管理资金管理 收益管控收益管控 费用管控费用管控 68 http:/www.china- 采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系 投资规划投资规划 投资管理投资管理 投资执行投资执行 投资实施 投资准备 投资机会 概念准备 投资决策 分析方法 战略目标 制定 投资战略 投资决策 信息收集 投资效益 政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系 市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析 业务单元项目计划 技术实现 风险分析 财务测算 可行性分析 项目立项 项目预算 时间表 资源管理 关键成功因素 指导 反馈 项目开发 投资运行投资运行 项目管理 项目效益评价 项目管理评价 绩效评价 项目体系回顾 投资评价 投资运行 信息 投资 回顾反馈 环境因素 假设 全方位的项目监控 69 http:/www.china- 在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。投资项目1 投资项目 2.投资项目 N 投资意向 1 .投资意向 2 投资意向 N 1 2 3 4 5“N”优先度 高 中 低 评分 95 88 76 72 45 22 构建分析模型构建分析模型 投资组合判断投资组合判断 确定优先度确定优先度 投资意向投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。组合决策 比分牌 指标体系 投资组合.投资意向 N 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 70 http:/www.china- 集团集团财务制度管理的内容集团集团财务制度管理的内容 财务制度 财务管理体制 财务管理基础工作 筹资管理制度 投资管理制度 成本费用管理制度 收益分配管理制度 财务预算制度 财务分析和评价制度 单项财务制度 经济合同管理制度 对外担保制度 财务网络管理制度 财务结算制度 母公司财务制度 子公司财务制度 全资 子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行 控股 子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度 参股 要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度制度 71 http:/www.china- 财务管控的组织财务管控的组织 集团总经理集团总经理 财务部总经理 财务分析 主管 财务管理 主管 预算控制 主管 资金管理 主管 收资主管 资金资本 主管 出纳主管 税务保险 主管 会计核算 主管 会计审核 主管 会计审核 主管 财务报表 主管 资产主管 72 http:/www.china- 集团预算管理委员会 根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标 总部下达初步的期望业绩指标 子公司制定部门计划及财务目标 汇总/质询/谈判/修正子公司计划 批准各子公司计划 季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订 分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 提供各子公司必要的技术协助及指导 汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 总部财务部 对各子公司/厂预算逐一质询 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据 每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 子公司总经理 陈述本子公司预算 汇报本子公司业绩 子公司财务部或财务人员 在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划 按需要参与质询会 修正本子公司计划 为考核会准备材料 修改/审批经营计划 考核会了解预算执行情况和业绩差距 每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会 设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算 批准本子公司计划；呈报集团总部 分公司/厂负责人(及财务部门)在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划 参与质询会，陈述本分公司计划 修正本分公司计划 汇报本分公司/厂业绩 批准战略规划，设定初步财务业绩期望 得到预算结果，以供了解 集团预算的编制流程集团预算的编制流程 73 http:/www.china- 财务管控的实现财务管控的实现 财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)公司总部 分支机构/分支业务单元 共享数据仓库 财务与管理报告 合并后的专业报告 合并后的报告 分公司分专业报告 整合 的计划与 业绩管理 整合 的计划与 业绩管理 投资项目 审批与 监控 项目建设过程监控 分公司/业务单元 本部报告 行动计划 财务计划 业务计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 结算与调度中心 资金集中管理 资金集中管理 资金集中管理 内部审计 74 http:/www.china- 财务职能定位与财务职能定位与财务组织框架设财务组织框架设计计 战略、业务计划、战略、业务计划、预算管理体系设预算管理体系设计计 资金管理体系设资金管理体系设计计 绩效管理体系设绩效管理体系设计计 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标 理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责 明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理 财务分析和报告财务分析和报告体系设计体系