46企业现场力

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1、公司现场力打造公司终极竞争力早稻田大学商学院专家 远藤功老式观点觉得经营的三要素是:人、财、物。而我则觉得一是抱负、二是战略、三是经营。一要有抱负。公司是从梦想开始的，有梦想才开始经营，但只有抱负是赚不到钱的。二要有战略。就是要发明什么样的价值,从事什么项目、产品、服务。经营要有差别化、要思考，找到差别化的点，把战略明确下来。例如日本也在重新思考，中、韩公司可以生产出更便宜产品，我们必须要找到新的价值,才干打赢。抱负和战略是经营者、总工程师要思考的,是由上而下的。第三个要素是经营，也可以说是现场,是把战略去实行的过程。好公司三点都完备、配合好,不好的公司肯定某个地方有问题。哈佛大学专家麦克波特

2、把战略分为三种类型：1、成本优先战略（规模是基本）2、差别化战略（与别人不同，生产别人生产不出的产品，创新、开发新价值)上述两种战略要大公司能做到。3、集中战略:集中于自己的特长，只作自己特长的部分。通俗地说就是“V型曲线”，就是说大公司和小公司都能赚钱，最惨的是不大不小的公司,掉到“死亡谷”,这是诸多行业的趋势,如汽车:丰田和大众是右边，BW、奥迪是左边,而日产三菱在死亡谷呆了很长时间。不大不小是不利的,有这样的趋势。要跳出“死亡谷”成为新的领先者，就必须有新的价值，如朝日啤酒，开发了一种超爽啤酒出了死亡谷；苹果也是，跳出成为领先者，有创新就可以。尚有一种措施就是自己力量不够，可以合伙、收购

3、，合并成为领先者,如钢铁、制药行业。另一种状况是不追求规模,成为“利基”,发展特长。再有就是倒闭了。要找到自己的位置，不能只从国内思考,还要站在全球的角度去考虑这个“型曲线”。如下是来自美国哥伦比亚的研究数据拥有市场份额的意义（库普曼目的值)73. 事实上的垄断41.7%相对稳定价值 强者26.1 下限目的 划分强弱的分界是点19.3% 弱者中的强者10.9 开始变为弱者 弱者临界点.8 弱者中的弱者 考虑撤退的份额2.% 撤退可见，4.%的全球的市场份额就是相对稳定的厂家，我们要通过收购重组去达到这个数据,使自己和产品成为强者。下面是我对日本公司的分类:大型制造业的定位和股价收益性（对象:东

4、证一部816家上市公司)平均股价001收盘价平均营业利润率领先者（lader)12%(98家） 231.%追随者（folower)65(530家) 82.9%利基(chr)23%（18家）8314%领先公司的平均股份是2400元,利润74%，而死亡谷公司低于40元，追随者要有新的战略。我们的公司特性,有几种：规模型,大公司能赚钱,如钢铁公司专业型：大、不大都能赚钱,如药厂;分散型公司：只有小公司都赚不了多少,如软件开发（日本)；困境型:都不赚钱。这些特性也会变化的，也许是从分散专业规模困境。而目前制药公司正在从专业规模，因此诸多企在业收购。战略错了就不能赢,要对自身有冷静透彻的理解，这就是“专

5、注”。专注非常不容易,有时会眼花缭乱。固然对于资源很丰富的公司可以另当别论,否则很易失败。我做过诸多项目，也做过该中断哪个项目的征询。战略无论在什么时代都是重要的。把战略拟定下来后，另一种要素是经营，即执行自己的战略,要有现场力既组织能力。去年3月11日日本大地震10天左右，报纸上登了一张一种宅急送车在瓦砾中行驶的照片,这是山田公司的快递在运送。要懂得司机也受到地震的伤害，但是在没有总公司的批示下，她们已经在瓦砾中行驶了。她们总部的老板惊讶地看到这张照片，最初想到是车被偷了,但调查成果是2多岁的司机积极服务,这就是现场力：不是由谁指使的自觉的行动，虽然诸多公司中领导批示我照办的状况诸多,但自主

6、自发才是强大的。自发提方案，产生新能力，这就是现场力。成功归根究竟在现场。丰田公司被觉得是改善的代名词,丰田公司降成本20亿日元，源于员工提交了61万件合理化建议,其中9得到有效实行。丰田的现场不是在生产汽车,而是的生产利润。尚有一种小的新型公司，生产的不是先进先进产品,但较好销，由于公司下了诸多功夫让客户用得很以便,她们的产品凝聚了诸多智慧,每职工每年要提10个方案。在看服务公司,日本新干线如何取胜?由于她们关注于维护方面,即延长寿命和安全。可以在英国得到很大订单，要素就是维修,现场改善提案的能力非常强。各行业都需要现场力：现场力是什么?三个要素:(1)自己发现、解决问题,就是改善的过程；（

7、2)不是个人的能力,是团队能力、组织能力(人事部门工作）,让全体员工参与,提高问题和改善的意识；（3)必须制定个目的,把现场力规定下来，要成为这方面的绝对优势。要制定自己公司的现场力是什么。如质量、速度等。觉得公司没问题这个人就是有问题的,是考虑问题的措施不同，有公司非常喜欢问题，会使你更强,不是坏事儿。坏公司否认问题，问题永远得不到解决。人事部要增强喜欢找问题，解决问题的人，才干增长竞争力，公司要有有关的培训和训练。改善改良是微小的问题，积累起来就是很大的成效，不懂的组织就不会有创新。要脚踏实地去改善改良。“持续贯彻改良才会有新的创新”什么是问题?要设定个原则，但有原则却不按原则做也是问题。

8、例如成本是100元实际是0元就是问题。要遵守原则。还能做得更好，就是要有抱负的状况。要坚持持续,不断改善,战略由上而下,而经营(倒金字塔的三角形)在实行中。总工程师是提供服务的,上边是顾客。与顾客接触的是现场,竞争力由现场力决定。起点是可视化，现场与可视化是配套的，问题不是一下就解决的，之前要发现问题,诸多问题是可视化的才是好的公司。问题隐藏也解决不了,要营造一种构造让所有问题都可视化。发现问题要对整体问题有理解。在客户对我们的评估、竞争对手如何，公司内部智慧方案可视化，被隐藏很难解决问题,经营者可视化经营者能迅速懂得问题。就如飞机的驾驶舱,可以立即显现问题,公司就要营造这样的构造。可视化的循

9、环是,警惕(开始）思考(与人商量)对话（采用）行动（发生变化）成果变化，这个循环叫改善，各现场、部门要不断改善，要花诸多时间。不断循环有三个阶段： 反复训练，遵守规定的东西。不断改善,是最重要的环节，一台阶往上去，人们一起做。 革新，一种台阶的奔腾，这就是创新，如苹果、PNG。总结：经营三要素：抱负(被共享）、战略（被认同)、经营（互相配合)是重要的,要花诸多时间可行性，在组织中渗入，被全体员工共享,否则是不存在。全体员工认同吗？平常组织行动与否很乱很分散？有无好的配合?由小变大、聚少成多，公司最重要的东西让每个员工都去理解和执行,并重点培养有公司独特风格的人才。如下为现场嘉宾的提问及解答。

10、提问：某些日本上市公司净利润率数据,现平均水平是什么？答:制造业大概5%，日本是10%,才干有钱赚。零售业更低2，但世界顶级公司0%,正常应为5-0,而药企是0-30%。日企的瓶颈是不能开除员工,终身雇用，因此费用很高。 日本药企中同一组织在中国远不如本土,为什么?、拥有共同价值观,思考问题的措施,武田速度,精神力量是日本人有的，从入厂反复受这种教育,合并后，双方价值观很难协调，在海外时融合会很长时间。如：3年前,丰田美国建厂,丰田思路实行提高现场力，但美国没人能接受，但没有放弃,觉得一定有人理解和接受;0年后,能力是最佳的工厂。需要10-的时间，有公司觉得等不及,但这是日本人的做法，要回到原点,国外理解这种人，不以短期利润为判断，看5的成就，短期利益失去了原有的优势，欧洲也在思考觉得美国只看眼前也需重新审视的。诸多公司觉得非上市，由于股东规定短期行为。要从长远培养人才，在短期获利润很难。