第一章 管理活动和管理理论

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1、 第一章 管理活动和管理理论管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体：组织o 管理的本质：合理分配和协调相关资源的过程o 管理的对象：相关资源o 管理的目的：为了实现个人无法实现的目标o 管理职能活动：决策与计划、组织、领导、 控制、创新管理的五种职能管理者的角色（享利明茨伯格）o 人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员和其他利益相关者的关系 （1）代表人；（2）领导者；（3）联络者o 信息角色：收集、传递和发布信息 （4）监督者；（5）传播者；（6）发言人o 决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分配资源以保证决策方案的实

2、施。 （7）企业家； （8）冲突管理者； （9）资源分配者；（10）谈判者管理者的技能o 技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。o 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。o 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。管理层次和技能管理理论的形成与发展o 古典管理理论：l 科学管理理论泰罗l 组织管理理论 法约尔；韦伯；巴纳德p 行为管理理论：l 霍桑试验和人际关系学说l 组织行为学p 数量管理理论p 系统管理理论p 权变管理理论p 质量管理理论p 管理理论新发展：l 学习型组织；l 精益思想；l 业务流程再造；l 核心能力理论泰罗科

3、学管理理论o 工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工作定额o 标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化o 能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人”o 差别计件工资制o 计划职能与执行职能相分离p 泰罗(科学管理之父)，着重研究如何提高单个工人的劳动生产率，代表作为科学管理原理(1911年)。追随者有吉尔布雷斯夫妇(动作研究和工作简化)、甘特(甘特图)等法约尔的14条管理原则韦伯：理想的行政组织体系o 三种权威：个人崇拜式权威 传统式权威 理性合法的权威o 只有理性合法的权威才是理想组织形式的基础。o 高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提

4、高效率的最有效的形式理想行政组织体系的特点o 存在明确的分工o 形成指挥链或等级体系o 正式选拔，根据职务要求来任用o 正式任命o “专职的”管理人员o 行政人员不是企业的所有者o 严格的规则、纪律、程序o 以理性准则处理关系巴纳德：社会系统学派经理人员的职能1938年o 组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。o 正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意愿；良好的沟通o 经理人员的职能： 建立并维持一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。o 非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织。它对正式组织有双重作用。霍桑试验及人际关系学说o 1

5、9241932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行。试验过程如下： 工作场所照明试验；继电器装配室试验；大规模访谈；接线板接线工作室试验o 人际关系学说：梅奥工业文明中人的问题l 工人是社会人，而不是经济人l 企业中存在着非正式组织l 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满足度。数量管理理论o 数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。o 数量管理理论的内容主要包括：l 运筹学l 系统分析l 决策科学化系统管理理论o 运用系统理论中的范畴、原

6、理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：l 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。l 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入转换产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展l 运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。权变管理理论o 权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。针对不同的环境采用相应的管理方式，以便有效地达到目标。

7、o 如果环境是A，则X管理方式最好 如果环境是B，则Y管理方式最好现代管理者如何从学习权变思想中受益？全面质量管理(戴明和朱兰)o 全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。o 关注顾客(包括外部顾客和内部顾客)o 注重持续改善o 关注流程o 精确测量o 授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展o 学习型组织o 精益思想o 业务流程再造o 核心能力理论学习型组织o 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。o 学习型组织与传统型组织的不同(6点)：o 在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。o

8、在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果产生于此时此刻就拒绝它。3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。学习型组织的建立o 彼德.圣吉在第五项修炼中提出四条标准： (1)人们能不能不断检验自己的经验；

9、 (2)人们有没有生产知识； (3)大家能否分享组织中的知识； (4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。o 五项修炼(建立学习型组织的技能)：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考o 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。精益思想(丰田生产方式)o “精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。o “精益思想”就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动

10、，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。o 消除muda是精益生产方式的精髓业务流程再造o 概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。核心能力理论o 核心能力理论是由资源基础理论发展而来o 核心资源是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。o 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。o 核心能力的五个条件：o 不是单一技术或技能，而是一簇相

11、关的技术和技能的整合；o 不是物理性资产；o 必须创造顾客看重的关键价值o 与对手相比，在竞争上具有独特性o 超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。第二章 道德与社会责任o 道德：指那些用来明辨是非的规则或原则l 崇尚道德的管理l 管理者道德行为的影响因素l 提高员工道德修养的途径o 社会责任l 概念l 社会责任与经营业绩四种道德观o 功利观。认为决策要完全依据其后果或结果作出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。o 权利观。认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。o 公平观。这种观点要求管理者按公平的原则行事。o 综合观。这种观点主张把实证（是什么）和规范（应

12、该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。崇尚道德的管理的特征o 把遵守道德规范看作责任o 以社会利益为重o 重视利益相关者的利益o 视人为目的o 超越法律o 自律o 以组织的价值观为行为导向管理者道德行为的影响因素o 道德发展阶段o 个人特征o 结构变量o 组织文化o 问题强度1、道德发展阶段o 前惯例层次o 惯例层次o 原则层次1、遵守规则以避免受到物质惩罚2、只在符合你的直接利益时才遵守规则3、做你周围的人所期望的事4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序5、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利6、遵守自己选择的道德准则

13、，即使这些准则违背了法律有关道德的研究表明：o 人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越；o 道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上；o 多数成年人的道德发展处在第4阶段上。2、个人特征o 每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则o 除价值准则外，还有两个个性变量影响着个人行为： 自我强度：用来衡量一个人的信念强度 控制中心：用来度量人们在多大程度上是自 己命运的主宰3、结构变量o 好的组织结构有助于管理者道德行为的产生o 提供正式有力的指导的结构会促进道德行为的产生，如规章制度、职务说明书等。o 在不同的结构中，管理者在时间、竞争成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德

14、标准。4、组织文化o 组织文化的内容和强度也会影响道德行为o 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化o 在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。5、问题的强度取决于以下六个因素o 某种道德行为造成的伤害(或利益)有多大？o 有多少人认为这种行为是邪恶的(或善良的)？o 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？o 在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？o 你觉得行为的受害者（或受益者）与你挨得有多近？o 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？提升员工道德修养的途径o 招聘高道德素质的员工o 确立道德准则o

15、设定工作目标o 对员工进行道德教育o 对绩效进行全面评估o 建立正式的保护机制社会责任o 如果企业不仅承担法律上和经济上的义务，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。o 有两种社会责任观：一种观点是古典观，认为企业只应对股东负责；另一种观点是社会经济观，认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。o 在每种观点下，企业的社会责任与利润取向都是相容的。认识的不同 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 所有者 员工 顾客 社区 政府 相关利益组织 环境 小 社会责任 大 社会责任是一种企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务古典观o 大多数管理者是

16、职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。o 当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失社会经济观o 公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责。o 管理者应该关心长期财务收益的最大化。为此，他们必须从事一些必要的社会行动并承担相应的成本。社会责任与利润取向o 古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯一目标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是“看不见的手”原理在企业的社会责任问题上的表现

17、形式。o 社会经济观：企业的社会责任包括了所有的利益相关者。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩。即企业在利他的同时也在长期利已。社会责任与利润取向o 利润取向的企业也要承担一些力所能及的社会责任。o 注意：我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任是有范围限制的，是有选择的，即企业在日常的经营过程中，应关注那些企业长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本来不应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的“企业办社会”的老路上去。第三章 全球化管理o

18、 国际化经营的概念：内涵、特征和动机o 国际化经营中的环境l 国际化经营的环境要素l 国际化经营环境的评估o 国际化经营的竞争战略国际化经营o 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。o 方式：l 国际贸易(出口产品)l 特许(商标、专利权、专有技术、知识产权等的使用)l 劳务输出l 国际间接投资(证券及不动产投资等)l 国际直接投资国际化经营的发展阶段o 企业国际化的发展是一个渐进的过程o 市场扩张的路径：本地市场-地区市场-全国市场-海外邻近市场-全球市场o 经营方式的演变：l 出口阶段：不规

19、则的；间接出口；直接出口l 非股权安排阶段l 直接投资阶段国际化经营的特征和动机o 国际化经营的特征u 跨国界经营u 多元化经营u 资源共享u 全球战略和一体化管理o 国际化经营的动机l 利用优势能力l 占领日益增长的世界商品和服务市场l 获取关键性战略资源l 抵御和分散风险l 对竞争对手进行反击国际化经营的环境要素o 政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境o 经济与技术环境：经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施o 文化环境：权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体

20、主义；男性化或女性化o 自然地理环境国际化经营环境的评估o 评估体系中指标的设置原则：系统性和目的性；客观性和可比性；差异性o 方法l “冷热”分析法。七种因素：政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异l 等级尺度法。八个因素：资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率。l 多因素评价法。11类大因素，其中又分为若干子因素，做出五级评判，加权汇总。国际化经营的竞争战略 需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择最佳的竞争战略。国际模式o 是一

21、种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式o 缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。多国模式o 多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。o 缺点：主要缺点是较高的制造成本和重复工作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手发动协调一致的全球性的进攻。全球模式o 全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。o 它不能根据不同国家用户的不同需要作出反应o 使用全球模式的公司需要做大量

22、的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。跨国模式o 跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。o 跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。第四章 信息与信息化管理o 信息:是数据经过加工处理后得到的结果l 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。它不能直接为管理者所用l 有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个人则是数据。o

23、 有用信息的特征：l 高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介l 及时：时间敏感性，例外报告，当前，频繁l 完全：范围广泛，简洁与详细，相关第二节 信息管理工作o 采集-加工-存储-传播-利用-反馈1、信息的采集是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 为使信息的采集富有成效，要做好三点：l 明确采集的目的l 界定采集的范围：需要什么样的信息；用多长时间采集这些信息；从哪里采集这些信息l 选择信息源2、信息的加工o 指对采集来的信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。l 鉴别：确认信息可靠性的活动 方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法l 筛选：在鉴别的基

24、础上，对采集来的信息进行取舍的活动 步骤：真实性、适用性、精约性、先进性筛选。l 排序：指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。l 初步激活：对信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。l 编写：是对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动3、信息的存储o 信息的存储指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。l 将加工后的信息记录在相应的载体上；l 对信息归类，形成方便检索的数据库；l 对数据库进行维护和更新。o 要注意的问题： 准确性；安全性；费用；方便性4、信息的传播o 是指在不同主体之间的传播o 与大众传播相比：目的

25、更明确；控制更加严密；时效更加显著o 在传播时，要注意防止信息畸变或失真，提高信息传播的有效性。5、信息的利用o 指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。o 信息利用的步骤：l 认清问题性质，判断需要什么信息？l 对现有信息进行梳理，判断所需信息是否存在？l 存在，即可利用。如不存在，是否能对现有信息进行开发、整合。如不能，则需重新采集信息。信息的利用o 为了更好地利用信息，应做到：l 善于开发信息l 为信息价值的充分发挥提供组织上的保证l 用发展的眼光看待信息的价值o 应尽量避免两种现象：l 信息孤岛l 信息过载6、信息的反馈o 信息反馈是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较

26、，找出偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。o 这一过程包括：反馈信息的获取、传递、控制措施的制定与实施o 要求：反馈信息真实、准确； 信息传递迅速、及时； 控制措施适当、有效第三节 信息化管理o 信息系统五要素： 输入、处理、输出、反馈、控制o 企业信息化管理的发展l 60年代开环的物料需求计划，MRPl 70年代闭环的物料需求计划，MRPl 80年代制造资源计划，MRPl 90年代企业资源计划，ERP物料需求计划，MRPo 基本任务是：从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间o 根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产或订货的时间，即编制零件的

27、生产计划和采购计划70年代闭环的物料需求计划o 闭环的MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。80年代制造资源计划，MRPo 把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各子系统进行集成，称为MRPo 从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。o 但这种发展均没有突破两个局限(1)尽管从物料资源扩展到制造资源，资源均限于企业内部的资源；(2)功能上以优先级计划以及需求和能力平衡计划为核心，基本上是结构化决策。90年代企业资源计划，ERPo ERP将企业所有资源进行整合集成管理，是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。o 主要包括：生产控制、物流管理、财务管理。另外，越来越多的ERP厂商将人力资源管理当作ERP的一个重要组成部分。