北京理工《治理学》教材 组织

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1、第四章 组织本章内容要点本章内容要点组织的含义、职能及环境；组织的含义、职能及环境；组织的类型；正式组织与非正式组织，实组织的类型；正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织；织；组织设计的目的与步骤组织设计的目的与步骤组织结构的类型及其特点，包括直线型、组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结构、委员会和团体结构；型、三维立体结构、委员会和团体结构；组织设计的传统原那么和动态原那么；组织设计的传统原那么和动态原那么；组织的生命周期理论、组织老化和组织变组织的生命周

2、期理论、组织老化和组织变革；革；组织创新理论：组织结构扁平化，企业再组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。造、学习型组织。案例案例:1、某日用品制造企业，仅、某日用品制造企业，仅430人，就设计出人，就设计出11个科室，个科室，管理人员占有管理人员占有25%，管理费用每年过，管理费用每年过2000多万，成为多万，成为企业沉重负担。企业内部也因部门复杂经常出现扯皮企业沉重负担。企业内部也因部门复杂经常出现扯皮现象，办事效率低。同时，由于一线人员减少也引起现象，办事效率低。同时，由于一线人员减少也引起了员工的不满。了员工的不满。2、一个服装公司，开业初只有一个经理、一个服装公司，开业

3、初只有一个经理6个员工，除一个员工，除一个人当秘书兼会计、经理兼设计师外，其余五人没有个人当秘书兼会计、经理兼设计师外，其余五人没有严格分工，按需做事，公司工作非常顺利，快速开展。严格分工，按需做事，公司工作非常顺利，快速开展。三年后，由于公司有了三年后，由于公司有了120名员工，工作明显没有当初名员工，工作明显没有当初有序了，甚至出现材料缺乏，交货不及时等严重问题。有序了，甚至出现材料缺乏，交货不及时等严重问题。经理请管理咨询公司帮助，重新设计组织结构后恢复经理请管理咨询公司帮助，重新设计组织结构后恢复了有序状态。了有序状态。结论：适当、有效和高效率的组织结构是实现组织目标、结论：适当、有效

4、和高效率的组织结构是实现组织目标、协调行动方案和人际关系的重要确保。协调行动方案和人际关系的重要确保。第一节 组织的含义及环境 一、组织的含义 作为名词，指组织体系一群人，共同目标，规那么或社会单位理解实体组织的含义，应抓住以下几点：1、组织是一个以人为主体的系统。2、组织必须有特定的目标。3、分工与协作是组织提高效率的根本手段。4、组织必须要有不同层次的权利与责任制度。作为动词指组织管理职能“组分组、分类、分工；“织编织、编排、组合。“组织“整分合。具体讲，组织职能包括：建立组织结构；确定责、权；配备资源；明确关系,形成规章；组织创新；组织文化建设。二、组织职能 组织职能的具体内容包括：1组

5、织机构的设计；2适度分权和正确授权；3资源的合理配置；4建立联系；5组织文化的培育和建设。这些功能为实施组织方案提供了必要的组织保证，是组织实施管理的根底。三、组织环境三、组织环境组织环境组织环境Organizational environment是指企是指企业边界之外对组织运作可能产生影响的一组力业边界之外对组织运作可能产生影响的一组力量和条件。量和条件。组织是在一定的环境下生存与开展的。组织是在一定的环境下生存与开展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和开展时机，而环境对组依靠环境来获得资源和开展时机，而环境对组织的活动

6、又有许多限制并决定是否接受组织的织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。产出。它有任务环境和一般环境两大局部构成，具体见它有任务环境和一般环境两大局部构成，具体见图示。图示。企企 业业第二节第二节 组织的类型组织的类型一、正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织正式组织是指在组织设计中，为了实现组正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成局部并有明能结构或部门是组织的组成局部并有明确的职能。确的职能。非正式组织是指在组织中由于地理位置关非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、

7、亲朋好系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。是经过程序化而成立的。二、实体组织与虚拟组织二、实体组织与虚拟组织实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。责任制度而构成的人的集合。虚拟组织是社会及组织开展到一定阶段出现的产虚拟组织是社会及组织开展到一定阶段出现的产物。包括物。包括:1组织结构的虚拟性。组织结构的虚拟性。2构成人员的虚拟性。构成人员的虚拟性。3办公场所

8、的虚拟性。办公场所的虚拟性。4核心能力的虚拟性。核心能力的虚拟性。“虚拟企业的概念。虚拟企业的概念。案例2耐克公司：虚拟生产的典范在20世纪70年代初期，耐克公司还仅仅只是一家销售日本运动鞋的小进口商，年销售额一直徘徊在2000万美元至3000万美元之间。到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，而且公司的业务范围已经从进口鞋的销售扩展到运动鞋的制造、设计、销售等方面。到1992年，耐克公司年销售额已到达10多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。采用虚拟生产的组织模式是耐克公司成功的重要因素之一。菲尔耐克在强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销

9、能力的培养，这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。既然耐克将公司所有的资源都用于设计和营销上了，既然耐克将公司所有的资源都用于设计和营销上了，那么，其生产怎么办呢？此时，菲尔那么，其生产怎么办呢？此时，菲尔耐克采取了一种耐克采取了一种向外部借力的虚拟化策略。所谓虚拟生产，实质就是向外部借力的虚拟化策略。所谓虚拟生产，实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的能力，利用外部的能力和优势来弥补自而拓展自身的能力，利用外部的能力和优势来弥补自身的缺乏和劣势。身的缺乏和劣势。耐克

10、公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司的这一妙招，不仅使其节约大量的生产基建投资、设的这一妙招，不仅使其节约大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多开展中产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多开展中国家，这些地方的劳动力本钱极其低廉，从而为耐克国家，

11、这些地方的劳动力本钱极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用。公司节约了大量的人工费用。三、机械式组织与有机式组织三、机械式组织与有机式组织机械式组织是传统设计原那么的产物，它机械式组织是传统设计原那么的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原那么的产物，它有机式组织是现代设计原那么的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正需要进行不断的调整，更多地依靠非正

12、式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。机械组织与有机组织的区别机械组织与有机组织的区别机械组织有机组织严格的层级关系合作关系（纵、横向）固定的职责不断调整的职责高度正规化低正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权决策分权决策第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型 目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。1 直线制直线制1特点：特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。各级主管人员对所属下级拥

13、有直接指挥的一切职权。各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。2优点：优点：机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥灵活。速、指挥灵活。3缺点：缺点：对企业领导素质要求高。对企业领导素质要求高。组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。不易培养后备力量。不易培养后备力量。4适用于：适用于：适用于技术、产品简单，没必要按职能适用于技术、产品简单，没必要按职能 实现专业化管理的小型组织。实现专业化管理的小型组织。班组长班组长车间主任班组长车间主任厂长班组长2 职能制职能制1特

14、点：特点：-组织内除直线主管外还相应地设立组织内除直线主管外还相应地设立职能部门；职能部门；各职能部门在自己分管的业务范围有权向各职能部门在自己分管的业务范围有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营动；生产经营动；2优点：优点：能适应现代组织技术比较复杂和管理分工能适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点。较细的特点。可发挥职能机构专业管理和专家的作用，可发挥职能机构专业管理和专家的作用，减轻上层主管的负担。减轻上层主管的负担。3缺点：缺点：阻碍和削弱统一指挥，易形成多头阻碍和削弱统一指挥，易形成多头领导。领导。不利于明确划分直线与职能科室的不利于

15、明确划分直线与职能科室的职责权限，易造成管理的混乱。职责权限，易造成管理的混乱。厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间3、直线职能型组织结构。该结、直线职能型组织结构。该结构吸取了以上两种结构的优构吸取了以上两种结构的优点，并克服了其缺点，形式点，并克服了其缺点，形式与职能型相似。与职能型相似。特点：特点：1设置两套系统。一设置两套系统。一套是按命令统一原那么组织套是按命令统一原那么组织的指挥系统；另一套是按管的指挥系统；另一套是按管理专业化原那么组织的管理理专业化

16、原那么组织的管理职能系统。职能系统。2直线人员对直线人员对其下属实行统一指挥和管理，其下属实行统一指挥和管理，并负全部责任。并负全部责任。3职能人职能人员仅是直线人员的参谋。只员仅是直线人员的参谋。只能对下级有建议、指导和监能对下级有建议、指导和监督权，没有命令指挥权。督权，没有命令指挥权。4大多数决策权集中在最高层。大多数决策权集中在最高层。工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间职能部门职能部门职能部门职能部门 厂长厂长2优点：领导集中，职责清楚，可保证统一指挥,职责清楚秩序井然，工作效率高 3缺点：各

17、职能部门互通情报少、信息沟通少，工作易出现重复、矛盾和不协调。对从组织内部培养全面管理人才不利，下级部门主动性、积极性受限制。组织系统的适应性较差，职能部门缺乏弹性，对新情况不易作出及时、迅速反映。管理费用高。4适用于：中小型组织。我国绝大局部企业目前采用该种机构。4 矩阵制矩阵制1特点：特点：既有按职能划分的部门横向，又有按产品工程、效劳划分的部既有按职能划分的部门横向，又有按产品工程、效劳划分的部门纵向。门纵向。为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成工程为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成工程组，但不改变原行政隶属关系，作到条块结合。组，但不改变原

18、行政隶属关系，作到条块结合。矩阵组织结构形式是固定的，但每个专门产品工程小组是临时组织矩阵组织结构形式是固定的，但每个专门产品工程小组是临时组织起起 来的，任务完成后，工程产品组撤消。来的，任务完成后，工程产品组撤消。在一项任务的执行过程中，不是把这个工程从一个部门转移到另一部门在一项任务的执行过程中，不是把这个工程从一个部门转移到另一部门，而是不断更换工程小组的成员。，而是不断更换工程小组的成员。每一工程小组都有负责人，但都直接对厂长负责。每一工程小组都有负责人，但都直接对厂长负责。厂长厂长乙产品组甲产品组丙产品组职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）2优点:加强了各部门的

19、横向联系。人力、物力等资源共享,利用率提高。易接受新观念、新方法、集思广益、解决问题。灵活机动性强，适应性强。3缺点：稳定性差，小组成员易产生临时观念。人员受双重领导，处理不当，易产生扯皮和矛盾。工程组人员进出频繁，对工程负责人要求较高。4适用于：大型产品设计、研制等创新性质的公司。5 事业部制事业部制特点：特点：1按不同产品或工程按不同产品或工程、市场等成立专业化生产经、市场等成立专业化生产经营部门即事业部。营部门即事业部。2实行实行“集中决策，分散管理集中决策，分散管理。事业部不是独立法人，但。事业部不是独立法人，但有较大经营权限。有较大经营权限。3事业部在经营管理上拥有自事业部在经营管理

20、上拥有自主性和独立性。主性和独立性。4各事业部是利润责任中心。各事业部是利润责任中心。各事业部自计盈亏，各部门的各事业部自计盈亏，各部门的半成品往来按市场价格或内部半成品往来按市场价格或内部价格来计算。价格来计算。车间车间车间车间车间车间职能部职能部门门职能职能部部门门 彩 电 事 业彩 电 事 业部部儿童食品事业儿童食品事业部部 欧洲事业欧洲事业部部 总 经总 经理理计划计划人事人事研究研究财务财务2优点：优点：有利于联合化和专业化的结合，有利于统一管理，多种经营、专业分有利于联合化和专业化的结合，有利于统一管理，多种经营、专业分工结合。工结合。便于事业部内部产、供、销协调。便于事业部内部产

21、、供、销协调。建立事业部间的竞争机制，调动各级人员的建立事业部间的竞争机制，调动各级人员的 积极性。积极性。有利于培养高级管理人才。有利于培养高级管理人才。有利于公司高层主管摆脱日常事务，成为强有力的决策机构。有利于公司高层主管摆脱日常事务，成为强有力的决策机构。可有效地控制产品本钱和利润。可有效地控制产品本钱和利润。3缺点：缺点：要求有大量高素质的专业人员。要求有大量高素质的专业人员。机构重叠，管理费用大。机构重叠，管理费用大。各事业部易产生本位主义。各事业部易产生本位主义。由于分权可能产生架空公司领导的现象由于分权可能产生架空公司领导的现象 4适用范围：适用范围：企业规模大、产品种类多、产

22、品之间工艺差异较大、市场变化快、要企业规模大、产品种类多、产品之间工艺差异较大、市场变化快、要求适应性强的大中型联合企业。求适应性强的大中型联合企业。6 多维立体型多维立体型1)特点：特点：它由三方面的管理系统组成它由三方面的管理系统组成按产品工程、效劳划分的部门事业部，是按产品工程、效劳划分的部门事业部，是产品利润中心。产品利润中心。按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的参谋机构，是职能利润中心。参谋机构，是职能利润中心。按地区划分的管理机构，地区利润中心。按地区划分的管理机构，地区利润中心。各系统均不可单独作出决定，必须由三方代表通过各系统

23、均不可单独作出决定，必须由三方代表通过共同协商才能采取行动。共同协商才能采取行动。2优点：优点：致使每个部门必从整个组织的全局考虑问题。致使每个部门必从整个组织的全局考虑问题。减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾，易统减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾，易统一和协调。一和协调。3适用范围：适用范围：适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司、跨国公适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司、跨国公司。司。专业职能部门事业部地区管理机构案例：联想的组织结构7、委员会结构委员会管理的优点：1集思广益。一组人共同讨论、分析问题、而形成决策。2协调与沟通作用。有些决定仅靠一个部门可能还不够，需要几个部门共同

24、决策。这样有利于各个部门之间的交流与合作。3防止权力过于集中。4激发主管人员的积极性。委员会管理的局限性：1时效较差。2决策妥协。3权责别离。如何科学运用委员会管理如何科学运用委员会管理1职权和范围要科学。职能不明确、不合理，盲目的赋职权和范围要科学。职能不明确、不合理，盲目的赋予委员会过多的职能，会给委员会管理带来混乱和低予委员会过多的职能，会给委员会管理带来混乱和低效率。效率。2规模要适当。规模要适当。3成员要选择。成员要根据委员会工作目的和性质确定。成员要选择。成员要根据委员会工作目的和性质确定。总的来讲，应具备独立思考和综合分析能力，有较强总的来讲，应具备独立思考和综合分析能力，有较强

25、的理解能力、表达能力，组织成员的级别应比较接近的理解能力、表达能力，组织成员的级别应比较接近便于畅所欲言。尽量具有各种知识结构，和代表便于畅所欲言。尽量具有各种知识结构，和代表不同方面的利益。不同方面的利益。4主席要发挥好作用。一个好的主席应该会精心方案会主席要发挥好作用。一个好的主席应该会精心方案会议内容、安排会议议程，检查会议资料、控制会议进议内容、安排会议议程，检查会议资料、控制会议进程、引导会议讨论直至形成正确的会议决议。程、引导会议讨论直至形成正确的会议决议。8、团队结构、团队结构团队是一种为了实现某一个目标而由相互协作的团队是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

26、当企业将团队作为协调个体组成的正式群体。当企业将团队作为协调组织活动的主要方式时，便形成了组织的团队组织活动的主要方式时，便形成了组织的团队结构。结构。这种结构的主要特点是，不受部门限制，可以这种结构的主要特点是，不受部门限制，可以快速的组合、重组、解散，形成相对独立的、快速的组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或效劳的团队。品的制造或效劳的团队。一个有效的团队应具有明确的目标、明确的角一个有效的团队应具有明确的目标、明确的角色与任务分派；应具有平等的责任和权力、非色与任务分派；应具有平等的责任和权力、非正式

27、的气氛、成员的自觉参与；每一个成员应正式的气氛、成员的自觉参与；每一个成员应虚心的倾听、公平竞争、公开的沟通。虚心的倾听、公平竞争、公开的沟通。案例:麦当劳的三个重要团队1、问题解决团队QC小组：5-12人组成，每周碰一次，主要讨论如何改进质量，甚至可对现有的程序和方法提出质疑。一般步骤是：问题确认有那些问题、问题选择哪些必须马上解决、问题的评估问题轻重、推荐方案、评做方案可行度、本钱等、决策及实施。2、能源管理小组：成员来于不同连锁店的不同部门，他们对如何降低能耗提出各自的方法，供各店参考与使用，产生良好效益。如小组建议将电源开关按用途不同分为红、蓝、黄三种色等方法，在节能中取得了良好效果。

28、3、危机管理队伍：成员来于营运部、训练部、政府关系部等。他们平时接受相关训练，甚至模拟快速反响。如广告牌被风吹倒伤人时，如何将伤人送医院、如何答复新闻采访、如何接待家属、如何确定保险等。总经理董事会党委监事会薪酬委员会战略投资委员会提名委员会财务审计委员会新型建材公司规划计划处生产运行处安全环保处技术质量处资本运营处物资采购处工程管理处审计法律处政治思想工作部纪委监察处工会武装部人事服务中心监测中心资金结算中心质量监督站审计事务所电视中心兰炼报社文体中心多种经营事业部机械厂仪表厂设备维修公司助剂分厂技术中心信息中心建设公司销售公司国际事业公司物流中心设计院厂长办公室物业公司三联公司兰苑宾馆三叶

29、公司精细化工厂建安公司消防支队教育集团职工医院金湾公安分局离退休中心子公司分公司控股、参股公司社会职能财务资产处人力资源处 案例案例 杜邦公司组织机构的改革杜邦公司组织机构的改革 美国杜邦公司美国杜邦公司(Du Pont Company)(Du Pont Company)是世界上最大的化学是世界上最大的化学公司，建立至今，已近公司，建立至今，已近200200年。年。1 1 成功的单人决策及其局限性直线型结构成功的单人决策及其局限性直线型结构 整个整个1919世纪中，杜邦公司根本上是单人决策式经营，实际世纪中，杜邦公司根本上是单人决策式经营，实际上是经验式管理。上是经验式管理。2 2 集团式经营

30、的首创直线职能制集团式经营的首创直线职能制 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会，隶属执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大局部权力由执行委员会行使，董事长董事会闭会期间，大局部权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。兼任执行委员会主席。19181918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委个委员、员、6 6个部门主管、个部门主管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁上下。岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制

31、，建立了预测、长期规划、公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的根底预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的根底上，建立了制造、销售、采购、根本建设投资和运输等职上，建立了制造、销售、采购、根本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。处，控制销售、采购、制造、人事等工作。3 3 充分适应市场的多分部体制事业部制充分适应市场的多分部体制事业部制在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨在执行委员会下，除了设立由副

32、董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，那么有会计、供给、生产、销售、运输等职分部下，那么有会计、供给、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。自主地统管所属部门的采购、生产和销售。4“4“三头马车式的体制三头马车式的体制19671967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司

33、史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式的体制。三头马车式的体制。19711971年，又让出了董事长的年，又让出了董事长的职务。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室职务。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的有效的富有伸缩性的管理工具管理工具 第四节第四节 组织设计组织设计一、组织设计的目的一、组织设计的目的合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合理地配置

34、组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的。这正是组织率、实现组织目标是非常必要的。这正是组织设计的根本目的。设计的根本目的。二、组织设计的内容二、组织设计的内容在实践中，组织设计主要解决两个方面问题，一在实践中，组织设计主要解决两个方面问题，一是要确定各个成员的职责，二是要确定这些职是要确定各个成员的职责，二是要确定这些职责之间的关系。因此组织设计的内容也可概括责之间的关系。因此组织设计的内容也可概括为两大方面：为两大方面：1、组织结构设计静态组织设计：组织结构、组织结构设计静态组织设计：组织结

35、构图、职位说明书、组织手册等。图、职位说明书、组织手册等。2、保证组织结构正常运行所需的各项管理制度、保证组织结构正常运行所需的各项管理制度和方法设计。和方法设计。三、组织设计的程序三、组织设计的程序1、根据组织的目标进行管理业务的总体设计、根据组织的目标进行管理业务的总体设计任务的总体安排。任务的总体安排。2、根据组织的目标和特点，选择组织的根本形、根据组织的目标和特点，选择组织的根本形态态3、设计各管理层次、部门、岗位及其责任、权、设计各管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定组织系统图。力，具体表现为确定组织系统图。4、设计联系方式，即关于控制、信息交流、综、设计联系方式，即关

36、于控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。合、协调等方式和制度的设计。5、人员配备和培训设计。、人员配备和培训设计。6、鼓励制度和组织文化的设计。、鼓励制度和组织文化的设计。7、反响和修正。、反响和修正。四、组织设计的原那么四、组织设计的原那么一目标任务原那么一目标任务原那么1、组织设计的全部工作必须以目标为出发点和、组织设计的全部工作必须以目标为出发点和归宿点。归宿点。2、任务和目标就是这个组织、组织的每一局部、任务和目标就是这个组织、组织的每一局部和每个成员的责任。和每个成员的责任。因此组织机构应该以事为中心，因事设机构、设因此组织机构应该以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备

37、适宜的管理人员，做到人岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。决不能因职找事，更不能使和事的高度配合。决不能因职找事，更不能使三个人的事让五个人去干。三个人的事让五个人去干。3、目标任务发生重大变化时，组织机构必须相、目标任务发生重大变化时，组织机构必须相应调整和变革，以适应新的目标要求。应调整和变革，以适应新的目标要求。二分工协作原那么二分工协作原那么分工指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同分工指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成各层次的部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的根本手段和方式或原

38、那么。自任务或目标的根本手段和方式或原那么。协作指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方协作指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。法。分工与协作原那么指在组织设计时，既要按照不同专业和分工与协作原那么指在组织设计时，既要按照不同专业和性质进行合理的分工，也要规定各个部门之间或部门内性质进行合理的分工，也要规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。部的协调关系和配合方法。1、分工的优点：、分工的优点：可以使人更快地掌握工作技能。可以使人更快地掌握工作技能。可减可减少变换工作带来的时间和技能损失。少变换工作带来的时间和技能损失。专心干一件是有专心干一件是有利于新创造。利于新

39、创造。可提高工作质量。可提高工作质量。使人们能够共同完使人们能够共同完成很复杂的工作；成很复杂的工作；更利于充分发挥人的长处特点。更利于充分发挥人的长处特点。2、分工的弱点：、分工的弱点：分工是某些工作变得非常枯燥。分工是某些工作变得非常枯燥。使使人的能力不平衡。这对于管理者尤其不利。所以在提升人的能力不平衡。这对于管理者尤其不利。所以在提升新干部时，有意让他们到不同部门工作一段时间。新干部时，有意让他们到不同部门工作一段时间。3、分工应注意的问题：1要注意分工的合理性，分工过粗或过细都会影响工作效率。2要注意发挥纵向和横向协调作用纵向指等级链各环节之间的协作关系，横向指各专业职能管理之间的协

40、作关系。3要加强管理职能之间的相互制约关系。只有协作,没有制约,管理就没有铁序.案例：一家小饭馆管理 小张开了一家小餐馆，开始只有他一个人。一个人采买、制作、送菜、招待客人等。随着客人的增加，小张明显忙不过来，于是就招了四个人工，一个采买、一个制作、一个送菜、一个招待客人等。招工后，小张主要是直接指挥，因此比以前轻松了，小餐馆经营的更好了，效益也更好了。一段时间后，小张在管理中又出现了新的问题，他发现，他在餐馆的时候工作有序，而不在时工作就不能正常运转。问题：招工有哪些好处？出现管理问题的主要原因？给小张的建议？三管理宽度原那么三管理宽度原那么管理幅度是一个管理者直接管理的下级人管理幅度是一个

41、管理者直接管理的下级人数。数。管理幅度有限性原理指任何主管的管理幅管理幅度有限性原理指任何主管的管理幅度总是有限的。度总是有限的。管理处理的关系数管理处理的关系数M与下属人数与下属人数N成几何级数关系。成几何级数关系。格兰丘拉斯公式：格兰丘拉斯公式：M=N2N-1+N-11、管理幅度过宽造成：1下等上，浪费时间，2监督不严，3下级感到自己没有得到重视，4上级过于劳累，陷于日常事务。2、管理幅度过窄造成：1管理人员及费用增加，2信息流通慢、效率低，3管理太严，可能引起下属不满；4可做的事情太少，感到无聊等。3、确定管理幅度主要考虑以下因素：1工作性质和内容，2下属的工作能力，3授权程度，4管理阶

42、层高应窄、低可宽些，5管理技术手段的先进性。四统一指挥原那么四统一指挥原那么1、统一指挥原那么有两个含义：、统一指挥原那么有两个含义：1下级只受一个上级的指挥，下级只受一个上级的指挥，2一个工程只能有一个负责人。一个工程只能有一个负责人。2、多头领导的主要弊端及常见情况。、多头领导的主要弊端及常见情况。1 领导之间容易形成帮派，领导之间容易形成帮派，2 下级可能不知所措。下级可能不知所措。3、为了维护统一指挥原那么，要特别注意处理、为了维护统一指挥原那么，要特别注意处理以下关系。以下关系。1 正确处理直线经理和职能经理的关系。正确处理直线经理和职能经理的关系。2 在同一层次的领导班子中，必须明

43、确主辅在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。关系。3 一般情况下不允许越级指挥特殊情况明一般情况下不允许越级指挥特殊情况明确规定。下级也不允许越级汇报特殊情况确规定。下级也不允许越级汇报特殊情况明确规定。明确规定。五责、权、利、能一致原那么五责、权、利、能一致原那么 责任责任:某一职务应尽的义务和应完成的任务。某一职务应尽的义务和应完成的任务。权限权限:指调动组织资源的权力。指调动组织资源的权力。责大于权：管理者无法顺利完成赋予的任务。责大于权：管理者无法顺利完成赋予的任务。权大于责：会产生滥用权力的现象。权大于责：会产生滥用权力的现象。“责、利一致，使责任与权力这一组织原那么责、利一致，

44、使责任与权力这一组织原那么变成一种激方法。变成一种激方法。“责、能要相当。责、能要相当。案例：某公司的采购矛盾 孙勇是一家纺织企业的总经理。一天，一个分厂长李刚抱怨说：“采购部经理又买了不合格的原料。事前，我跟他说过，以后不要买那家的原料了，他们的产品已经搞乱了我们的工序。孙勇问：“那你为什么不来告诉我？李刚说：“我认为直接说更及时明确。再说，相关车间的主任还给供给商打了 ，叫他们别再发这种货了。孙勇说：“我们已经和他们订合同，他们对此更敏感，你这样会让我们难堪。以后让采购部经理来决定买哪家的，你们不要打 了，这采购部经理的事。李刚说：“是车间主任打的，不是我问题：公司采购主要存在什么问题？如

45、何改进采购工作？责权界限不清：工作程序应该是车间主任向分厂长汇报，分厂长向总经理汇报，总经理指挥采购经理，采购经理找供给商处理问题六机构精简原那么六机构精简原那么在组织活动能正常开展前提下，尽可能减少管理在组织活动能正常开展前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，并配置少而精的主管人层次、简化部门机构，并配置少而精的主管人员。员。优点：第一，组织精干，反映敏捷，协调工作量优点：第一，组织精干，反映敏捷，协调工作量小，工作效率高；第二，节省人员的费用和组小，工作效率高；第二，节省人员的费用和组织的管理费用。织的管理费用。七弹性结构原那么或组织创新原那么七弹性结构原那么或组织创新原那么 弹性结构

46、原那么是指组织的部门结构、人员的弹性结构原那么是指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。便使组织能快速适应环境的变化。八集权与分权相平衡原那么八集权与分权相平衡原那么集权与分权相平衡原那么就是根据组织的实际需集权与分权相平衡原那么就是根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。要来决定集权和分权的程度。第五节，职位、职责和职权第五节，职位、职责和职权一、职位、职责一、职位、职责1、含义：职位：相对固定的从事某种工作、含义：职位：相对固定的从事某种工作的岗位。的岗位。职责：某职位应完成某项任务职责：某职位

47、应完成某项任务的责任。的责任。2、设置职位的内容：、设置职位的内容：1 职位名称；职位名称；2 职责；职责；3 工作工作关系；关系；4任用资格。根据职位的繁重性、任用资格。根据职位的繁重性、复杂性和重要性规定各职位担任者的条复杂性和重要性规定各职位担任者的条件。如业务、知识、品德等。件。如业务、知识、品德等。二、职权二、职权1、含义：是履行某种职位职责的权限。、含义：是履行某种职位职责的权限。主要包括人、财、物的调度和工作安排的主要包括人、财、物的调度和工作安排的决策权和指挥权。确定职权的根底是责权决策权和指挥权。确定职权的根底是责权一致。一致。三、直线职权、参谋职权和职能职权三、直线职权、参

48、谋职权和职能职权 直线职权：直线主管的职权。直线职权：直线主管的职权。直线主管是各管理层的一把手，全权负直线主管是各管理层的一把手，全权负责本单位的全部工作，直接对上级负责。责本单位的全部工作，直接对上级负责。参谋职权。是参谋人员或组织所拥参谋职权。是参谋人员或组织所拥有的辅助性职权。有的辅助性职权。职能职权。指参谋人员或职能机构的负职能职权。指参谋人员或职能机构的负责人所拥有的原属直线主管的那局部权责人所拥有的原属直线主管的那局部权力。力。2 2、直线与参谋的矛盾。保持统一原那么、直线与参谋的矛盾。保持统一原那么、参谋不能发挥作用、或参谋作用发挥失参谋不能发挥作用、或参谋作用发挥失控，破坏统

49、一原那么。控，破坏统一原那么。四、集权制与分权制四、集权制与分权制1、集权。是把管理权限较多的集中在最高管理、集权。是把管理权限较多的集中在最高管理层和直线主管人的手中。层和直线主管人的手中。特点：特点：1对下级授权少，他们一般只有业务对下级授权少，他们一般只有业务决策权。决策权。2对下级控制较多，下级决策前后对下级控制较多，下级决策前后都要经上级审核都要经上级审核3下级对经营成果拥有的支下级对经营成果拥有的支配权较少，甚至实行统一核算和分配。配权较少，甚至实行统一核算和分配。优点：优点：1有利于统一领导，有利于统一领导，2有利于协调有利于协调各部门，单位之间的活动，各部门，单位之间的活动，3

50、有利于管理专有利于管理专业化，提高工作效率。业化，提高工作效率。缺点：缺点：1不利于发挥中下级管理人员的主动不利于发挥中下级管理人员的主动性和积极性，性和积极性，2组织缺乏适应性和灵活性，组织缺乏适应性和灵活性，3增加了管理层次，这既提高了管理本钱，增加了管理层次，这既提高了管理本钱，也影响信息上传下达的速度。也影响信息上传下达的速度。2、分权。把权限分散给中下级和职能机构。、分权。把权限分散给中下级和职能机构。特点：特点：1对下级授权较多，中下级和职能机对下级授权较多，中下级和职能机构均有较多的决策权；构均有较多的决策权；2对下级的控制较对下级的控制较少，常以目标控制为主；少，常以目标控制为

51、主；3对人、财、物对人、财、物有较多的支配权，对经营成果较大分配权。有较多的支配权，对经营成果较大分配权。优点：优点：1有利于发挥下属的主动性和积极性，有利于发挥下属的主动性和积极性，2有利于提高低层管理水平，培养管理人有利于提高低层管理水平，培养管理人才，才，3组织有较强的适应性和灵活性，便组织有较强的适应性和灵活性，便于按照客观情况的变化做出决策，于按照客观情况的变化做出决策，4有利有利于高层主管摆脱日常事务。于高层主管摆脱日常事务。缺点：易于产生各自为政的本位主义，不利于统缺点：易于产生各自为政的本位主义，不利于统一指挥和调度。一指挥和调度。集权和分权是相对而言的。事实上，没有绝对的集权

52、和分权是相对而言的。事实上，没有绝对的集权，一个人不能独揽一切权利；也没有绝对集权，一个人不能独揽一切权利；也没有绝对的分权，实行分权制度时，上级仍然掌握着重的分权，实行分权制度时，上级仍然掌握着重大问题的决策权。大问题的决策权。3、影响集权或分权程度的因素、影响集权或分权程度的因素 1决策的代价。大的时候不利于分权。决策的代价。大的时候不利于分权。2 政策的统一性要求。一致性高不利政策的统一性要求。一致性高不利于分权。于分权。3管理的规模。大的时候利于分权。管理的规模。大的时候利于分权。4组织形成的历史。历史长或背景相组织形成的历史。历史长或背景相同有利于集权。同有利于集权。5主管人员的数量

53、和水平。主管人员的数量和水平。6分散化的绩效。分散化的绩效。7控制水平。高利于分权。控制水平。高利于分权。8管理手段先进性。先进有利于集权。管理手段先进性。先进有利于集权。9 组织的动态性和稳定性要求。组织的动态性和稳定性要求。10环境影响。环境影响。五、授权五、授权1、概念、概念：指上级将履行某种职责或处理某些问题的权限授予下级，使之在一定监督下，有相当的自主权和行动权。授权者这对被授权者有指挥和监督权，被授权这对授权者有报告及完成任务的责任。2、理解授权应注意的几点、理解授权应注意的几点 1授权不等于授责，而授权又必须授责。注授权不等于授责，而授权又必须授责。注意与权责一致的关系。意与权责

54、一致的关系。2授权不同于代理职务。授权不同于代理职务。3授权不同于分工。分工成员按其分工各负授权不同于分工。分工成员按其分工各负其责，彼此之间无隶属关系。其责，彼此之间无隶属关系。4授权不同于分权。授权仅指上下级之间短期授权不同于分权。授权仅指上下级之间短期的权责关系。分权是授权的延伸，是在组织中的权责关系。分权是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级手中。较长时期地留在中、下级手中。3、授权的一般程序：、授权的一般程序：1确定预期成果工作目标；确定预期成果工作目标；2确定下属的职责；确定下属的职责；3授予必

55、需的权限；授予必需的权限；4反响调整。反响调整。4、授权应遵循的原那么、授权应遵循的原那么 1 因事设人，视能授权。因事设人，视能授权。2 明确明确所授事项任务、目标、职权范围等，所授事项任务、目标、职权范围等，以利于考核。以利于考核。3不可越级授权。不可越级授权。4 授权适度。全局问题、不属自己授权适度。全局问题、不属自己的权限不能下授。的权限不能下授。5 绝对负责，适绝对负责，适当控制。当控制。6相互信赖。相互信赖。案例案例 佳利制品公司佳利制品公司佳利制品公司专门生产家用清洁剂，在产品价格上有优佳利制品公司专门生产家用清洁剂，在产品价格上有优势，再加上冯浩总经理在销售方面有特殊的才能，到

56、势，再加上冯浩总经理在销售方面有特殊的才能，到19811981年，他的公司己开展到拥有六个工厂的规模，销年，他的公司己开展到拥有六个工厂的规模，销售额达售额达80008000万美元。此外，还拥有一个全国性的销售万美元。此外，还拥有一个全国性的销售组织，和大约组织，和大约25002500名职工。名职工。在公司的成长中，冯洁先生凡事都亲自过问。对新产品在公司的成长中，冯洁先生凡事都亲自过问。对新产品的广告、定价、销售、方案和组织、人员招聘、预算的广告、定价、销售、方案和组织、人员招聘、预算处理、生产方案、资本消耗、超过处理、生产方案、资本消耗、超过10001000美元的订货、美元的订货、赊销给商店

57、的帐款、工会协议以及其他许许多多的琐赊销给商店的帐款、工会协议以及其他许许多多的琐事，都要亲自来处理。公司高层管理人员，都对总经事，都要亲自来处理。公司高层管理人员，都对总经理办公室的卡压现象感到不满。理办公室的卡压现象感到不满。讨讨 论论 题：请应用组织设计的原那么对冯浩先生的做法题：请应用组织设计的原那么对冯浩先生的做法作出评论和建议作出评论和建议?第五节 组织变革 组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调整、改进和革新的过程。当一个成熟组织还比较适应当前环境时，管理者还是有必要保持其一定程度的稳定，当组织所适应的环境条件发生或即将发生重

58、大变化时，管理者应审时度势，变革旧体制，建立新体制。本节将围绕组织变革这个主题，对组织的生命周期、组织老化的特征、组织变革的动因、组织变革的方式、组织变革的步骤进行讨论。（1）（2）（3）（4）（5）高高低低低低高高稳定性稳定性适应性适应性（2）生存可能性大）生存可能性大（3）生存与发展可能性均大）生存与发展可能性均大（4）必定衰亡（快速衰亡）必定衰亡（快速衰亡）（5）必定衰亡（快速衰亡）必定衰亡（快速衰亡）图图 适应性、稳定性与组织生存发展适应性、稳定性与组织生存发展（1）衰亡可能性大（慢性衰亡）衰亡可能性大（慢性衰亡）一、组织的生命周期理论 危机？危机？成长经成长经创造力创造力成长经由成长

59、经由命令命令成长经由成长经由授权授权成长经由成长经由协调协调成长经由成长经由合作合作硬化危机硬化危机控制性危机控制性危机成长危机成长危机自主性危机自主性危机改革发展改革发展成熟稳定成熟稳定衰退衰退大大 小小 组组 织织 规规 模模 创业创业 聚合聚合 规范化规范化 成熟成熟 成熟后成熟后 组组 织织 年年 龄龄 阶阶 段段 1 2 3 4 5 像任何机体一样，组织也有其生命周期。按照学者格林纳(Greiner)的观点，可以将一个组织的成长过程分为五个阶段：创业阶段；聚合阶段；标准化阶段；成熟阶段；成熟后阶段；每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，均需采取一定的管理策略化解这些危机才能到达

60、成长的目的。二、组织老化的特征 下面是组织老化的一些特征：1机构臃肿；2文山会海2反响迟钝；3模式僵化；4经营思路保守，技术设备落后，产品缺乏竞争力，市场份额逐步减少。三、组织变革的动因 促使组织变革的动因可分为两个方面：一组织变革的外部动因外部动因是指市场、资源、技术和社会环境的变化。任何组织都是一个开放系统；市场、资源、技术和社会环境的变化构成了组织变革的外部的动因。经济的全球化模糊了国与国经济的界限，国际上实力雄厚的跨国公司纷纷争夺中国市场，对中国企业构成了严重的挑战，促使中国企业进行变革；科学技术的进步与信息化也对我国的经济和企业构成了结构变革的压力。二组织变革的内部动因 组织变革的内

61、部动因主要是指组织中人员思想和行为的变化、组织运行和成长中的矛盾。组织中人员的思想和行为积极向上、创新开拓，这些思想和行为是促进组织变革的源动力。组织在运行和成长中，会出现各种矛盾，伴随着这些矛盾的解决，组织的结构也将被调整。目前国内的企业，其内部问题常常成为影响企业生存、开展的主要矛盾。四、组织变革的方式 组织变革可以通过三个主要方式：一以组织为中心的变革就是通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度、职工的工作环境等途径实现组织变革。二以技术为中心的变革就是通过引进新设备、新材料、新技术、新工艺、改变运营程序和标准等途径实现组织变革。三以人为中心的变革就是通过改变员工的态度、

62、价值观念、需求层次和种类、行为方式等途径实现组织变革。例例：结构变革涉及领域：结构变革涉及领域1、组织结构的变革（1）分权程度变革）分权程度变革提高分权化程度，加快决策制定过程；提高分权化程度，加快决策制定过程；（2）管理幅度变革）管理幅度变革拓宽管理幅度，精简组织层次，扁平化；拓宽管理幅度，精简组织层次，扁平化；（3）协作方式变革）协作方式变革加强协作；加强协作；（4）职务设计变革）职务设计变革职务轮换、职务扩大化和丰富化、工作团队；职务轮换、职务扩大化和丰富化、工作团队；（3）工作进度变革）工作进度变革更合理的计划与安排。更合理的计划与安排。2、组织整体设计变革（1）机械型组织与有机型组织

63、的选择；）机械型组织与有机型组织的选择；（2）直线型、矩阵型、网络型、任务小组等组织形式的选择。）直线型、矩阵型、网络型、任务小组等组织形式的选择。3、其他变革（1）报偿制度变革）报偿制度变革关于工资、福利、精神等制度的变革；关于工资、福利、精神等制度的变革；（2）考绩制度变革）考绩制度变革对工作业绩做出更正确的评价；对工作业绩做出更正确的评价；（3）控制系统变革）控制系统变革财务、投资、消费、预算等控制指挥系统方财务、投资、消费、预算等控制指挥系统方面的面的 变革。变革。五、组织变革的步骤 组织的变革一般可经过如下几个步骤实现：一诊断组织状态；二选择变革方法；三分析限制条件；四制定变革方案；

64、五实施变革方案。变革获得成功变革获得成功评价变革评价变革个人对变革的影响个人对变革的影响变革推动者变革推动者决定应做哪些方面的变革决定应做哪些方面的变革图图 影响组织变革的四大因素影响组织变革的四大因素 案例案例 通用电气公司的组织管理通用电气公司的组织管理1 1 公司的根本情况公司的根本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的工行业全部产值的1/41/4左右。这家公司的电工左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有产品技术比较成熟，产品

65、品种繁多，据称有2525万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。这家电气公司是由老摩根在这家电气公司是由老摩根在18921892年出资把爱迪年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊生通用电气公司、汤姆逊豪斯登国际电气公豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发

66、战争财，获得了迅速开展。这家公司大发战争财，获得了迅速开展。通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份.1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂,它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。2 2 不断改革管理体制不断改革管理体制 由于通用电气公司经营多样化，品种规格由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争剧烈，它在企业组织管繁杂，市场竞争剧烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。理方面也积极从事改革。5050年代初，该年代初，该公司就完全采用了公司就完全采用了“分权的事业部制。分权的事业部制。当时，整个公司一共分为当时，整个公司一共分为2020个事业部。个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移