《MBA生产管理》PPT课件.ppt

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1、1 生产与运作管理 第二篇 运作设计 2 第二篇学习内容： 第 5章 产品和服务设计 第 6章 质量管理 第 7章 流程策略 第 8章 选址战略 第 9章设施布局战略 第 10章 人力资源和工作设计 3 产品选择就是选择提供给顾客或客户的 产品或服务。 产品选择的决策是生产作业的基础，在 生产作业的整个过程中有重要的意义。 一、产品选择 第 5章 产品和服务设计 4 任何企业应该学会如何把握机会推出成功的产 品。影响市场机会的因素包括： 经济变化、社会和人口变化、技术变革和政治 变革。 市场惯例、专业标准、供应商和分销商也可带 来其他的改变和机会。 作业经理必须了解这些因素，并能够预测在产 品

2、、产品数量和产品组合等方面的变化。 确定新产品的机会 5 产品被制造出来，它们也会消亡。 产品的生命周期：引入期、成长期、成熟期和衰退期。 产品的生命周期可有长有短。不论其长短如何，运作经 理的任务却是一样的：设计一个能成功开发新产品的系 统。否则，产品就不能有效率地制造出来 。 在产品生命周期的不同阶段，其销售额、成本和利润之 间存在着不同的关系。企业的新产品在销售中占的百分 比越高，则其越有可能成为领导者。 产品开发中只有少数获得成功。 产品的生命周期 6 随着产品在其生命周期中的移动，已为新产品 和现有产品制定的战略也要随之变化。产品在 其生命周期各阶段的战略选择为： 引入期：研究，产品

3、开发，流程模拟和改进， 供应商的发展。 成长期：准确地预测生产能力的要求 。 成熟期：革新生产技术，加强成本控制，减少 选择和削减产品，注重获利和占领市场份额。 衰退期：管理层应痛下决心，放弃那些生命周 期将结束的产品。 产品生命周期和战略 7 产品开发 对产品系列、产品功能、质量 特性、产品成本、产品发展等做出具体决 策性质的行动 对 产品开发流程 的管理不仅决定着产品是 否能够成功，而且也决定着公司的未来。 二、产品开发 8 产品开发系统 创意 市场需求分析 功能说明 产品说明 设计审查 市场测试 引入 成功吗？ 产 品 开 发 小 组 的 职 责 可生产性设 计与价值工 程小组 的职 责

4、范围 （技术革新，人口 /社会 /文化，经济变迁，政治变动，顾客， 供应商，分销商，修理工等） （为了符合市场需求，这种方法是必不可少的） （产品是如何发挥作用的） （如何制造产品） （如何经济地生产产品，并保证其质量稳定可靠） （该产品是否符合市场要求？） （交付使用） （评估） 9 产品开发方法 最好的产品开发方法 由一个正式的小组来运作。 产品开发小组 担负着从了解某一产品的市场需求 至获得产品成功的整个过程的重大责任。 制造设计和价值工程小组 责任为产品开发的研究、 开发、设计和生产等各阶段改进设计和规格。 质量稳健性设计 在生产或装配时的小变化不会严 重影响产品质量的设计。 成立产品

5、开发小组、制造设计小组和价值工程小组 对作业管理层来说可能是控制成本的最好方法。 10 产品开发的其他方法 1变形派生法 就是企业根据消费者不断变化的、多样化的需 求，将已有的产品变形、延伸、派生，使产 品形式多样、品种与规格形成系列。变形派 生法的要点在于抓住市场要点、变得要妙、 成本不能增加过多。 2寻找漏洞法 是指通过市场调查寻找老产品在市场上存在的 漏洞，针对寻找的漏洞进行改进弥补。 11 产品开发的其他方法（续） 3跟踪仿制法 以国内外的著名企业的产品为目标，紧随其后，以他 们研发或生产的产品为自己的新产品研发项目。以 这种方法进行研发，研发的技术与资金风险都较小， 适于中小企业。

6、4组合复配法 这种方法是将多种不同的技术、或本来分属不同产品 的多种用途融于一体，研发一种全新产品。机电一 体化产品是典型的组合复配法研发的产品。 12 产品开发的其他方法（续） 5别出心裁法 是指企业在研发观念与研发思路上进行全新的变革， 进而导致产品研发有重大突破。如传统的观念认为 雨伞是一种挡雨遮日的工具，因而研发的产品基本 上都是大同小异。而有的厂家认为雨伞也是一种时 装，是女人打扮得重要道具，按照时装设计的思路 来设计雨伞，从而导致雨伞的新产品完全不同于传 统产品。 6、利用专利法 专利是实用化最强的新技术，企业通过自己研发专利 或者通过系统分析或收集专利情报从外部购买专利 进行新产

7、品研发的方法称为利用专利法。 13 产品开发的其他方法（续） 7缺点逆用法 就是故意夸大现有产品的既有缺点，以达到物极必反 效果的一种新产品研发方法。如某毛纺厂的一种呢 料，因原料成分不同，着色不一，出现白点、影响 美观、难以打开销路，设计人员灵机一动，以毒攻 毒，变消灭白点为扩大白点，投放市场后，掀起一 股销售旋风。 8配套协作法 选择实力强大的大型企业或跨国公司，针对其主导产 品，研发配套产品或成套元器件或材料的新产品。 14 产品开发的其他方法（续） 9小型化、轻型化、集成化、功能化 采用小型化技术及新型原材料将产品小型化、 微型化、集成化、功能化。如小型液晶电视、 手提电脑均属这类方法

8、。 10数字化 将数字化技术用于现有的产品中可产生很多新 的产品。 15 质量功能部署（ QFD） 一个有效的全面质量管理计划能将顾客需要 转化为特定的、可设计的产品特征。 QFD指 （ 1）确定是什么能满足顾客的需要，（ 2） 将这些顾客需要转化成目标设计。在生产过 程开始就用 QFD方法以助于明确质量活动重 点应从何处着手。 QFD的方法之一是 质量屋 ：是确定顾客需求 和相应产品或服务性能联系的一种图示技术。 只有这样，生产运作管理者才能生产出顾客 满意的产品或服务。 16 建立质量屋的 6个基本步骤 1、明确顾客需求 2、明确产品 /服务的特性（考虑该产品 /服务特性如 何满足顾客需要

9、） 3、将顾客需要与产品 /服务如何满足这些需要结合 起来 4、评价与该产品竞争的产品 5、将产品 /服务如何满足顾客需要制定效能指标 6、将产品如何满足顾客需要在产品各性能特点中 适当体现出来。 17 例：格瑞特相机质量工程部署的质量屋 重量轻 便于操作 可靠 便于持稳 无二次曝光 人 机 工 程 设 计 自 动 进 卷 自 动 曝 光 自 动 聚 光 铝 制 部 件 耗 电 低 重要程度排序 3 5 1 1 1 2 3 2 1 4 5 高度相关 中度相关 低度相关 消费者需要什么 对消费者重要程 度（ 1=最高） 所能做的各项工作之间的关系 企业能做 什么（如 何将消费 者需要转 化为产品

10、 性能特点 和设计目 标 ） 产品性能 满足消费 者需要的 程度（关 系模型） 18 轿 车 车 门 设 计 的 质 量 屋 19 可制造性和价值工程带来的好处 减少产品的复杂性 进一步使产品标准化 改善产品的功能 改进工作设计和工作安全 改善产品的可维护性（可服务性） 改进质量增强设计 20 价值工程 在功能分析的基础上，致力于以最低的总 成本可靠地实现用户所需功能的有组织的 创造性活动 1947年，美国，麦尔斯，人们需要的不是 产品本身，而是产品的功能 功能 任何一种产品可以称其为产品的基 础 21 价值分析与价值工程 VA/VE 主要用于简化 /优化产品与工艺过程 在满足所有顾客要求的同

11、时，以更低的成本达到相 同或更好的水平 通过确定、消除不必要的成本达到目标 VA在产品生产过程中进行。处理已投产的产品， 分析工艺文件和购货要求上的产品规范与要求，更 加经济地生产产品。 VE重点是生产之前的设计改进。应用于产品开 发阶段，是削减成本的好方法。 常常交叉使用，新材料，新工艺不断涌现 22 VA/VE与头脑风暴 这个零件是否有不必要的功能 两个或多个零部件可否合并 能减少重量吗 有无可删减 /替代的部件？ 23 基于时间的竞争 基于时间的竞争 更快推出产品，从而拥有 竞争优势的概念。 随着产品生命周期的缩短，更加增强了产品开 发的重要性。因为，新产品开发速度较快的公 司与开发速度

12、较慢的公司相比，前者会不断地 占据着竞争优势。 推出产品速度必须要快，但是也要开发得好， 而且经济合算。要做到这一点并不那么简单。 24 根据价值选择产品 根据价值选择产品 按每个产品各自对公司 创造的收入，从高至低的顺序来排列产品；也 可以按每个产品的年销售收入进行排列。 根据价值选择的产品应采取的战略 增加现 金流量，增加市场的突破口，降低成本。同时 确定哪些产品不宜在研究、开发或设备上再投 资，哪些产品应该取消等。 25 一旦选择了要推出的新产品或服务，就要对它 们进行定义。 一种产品或服务是根据其功能（即它有什么用） 来定义的。 然后，就要对产品进行设计，即决定如何实现 这些功能 管理

13、层在决定一个产品如何实现其功能目的时 都有各种各样的选择。 三、产品的定义和建档 26 1、每个部门都要建立档案以给产品下定义 （ P210图 5-7美国标准蒙特瑞杰克乳酪规 格）。 2、大多数的成品以及它们的零件都通过画图 来定义 工程图（ P210图 5-8）。 3、物料清单 列出了零件及其描述和制造 一个单元产品所需的每个零件数量（ P211图 5-9（ a）。 4、在服务行业，物料清单常常表现为成分控 制标准（ P211图 5-9（ b） ） 对产品进行严格的规定 27 制造或购买决策 产品由许多零部件 构成，各公司可选择或者自己生产这些 零部件，或者向别的公司购买。 由于产品的质量、

14、成本和交货计划都各 不相同，制造或购买的决策对产品定义 来说非常重要。 许多零部件可以通过购买别人生产的 “ 标准件 ” 而得到。 制造或购买 28 成组技术要求 用编码的方法来区分零件 ，而编 码方法则表明了加工的方法（如钻孔）和加工 的参数（如批量）。 机器就能以分组的方式加工同类零部件，减少 设备调整、发送和材料处理等工作（ P132图 6.10）。 成组技术提供了一个系统的方法，来查看零部 件所属的类别，以便了解某个现有的零部件是 否可用于一个新产品。使用现有的零部件免除 了设计和开发一个新零部件的所有费用，这样 就大大降低了成本。 成组技术 29 改善设计 减少原材料和采购量 简化生

15、产计划和控制 优化流程和降低机器负荷 减少设备调整、工序和生产时间 成组技术应用的好处 30 计算机辅助设计（ CAD） 交互地利 用计算机来绘制工程图（三维立体图案） 过程：草图 几何图形 决定各种各样 的工程数据 确保各种零件很好地吻合 一旦设计者对某种设计满意，它就成为 绘图数据库电子数据的一部分 CAD数据可供其他人以后使用。 P133实例专栏：波音公司的无纸设计 计算机辅助设计 31 产品选择和设计之后，还存在几个问题： 建立生产过程的帮助文档 配置管理 确定设计截止的具体时间，进入生产阶段。 四、准备生产 32 装配图 简单地显示了产品的装配示意 装配表 通过列纲要的方式显示了产品

16、装配的方法 作业单 列出用在物料单上表明的材料来生产零件 所需的作业（包括装配和检验） 流程单 当作业单包括作业的具体方法和劳动标准 时，它们通常被称为流程单 工作指令 提供完成任务所需的详细指令。当工作 变化不大时，通常使用指令手册 工作订单 根据某一特定计划来制造一定数量的某 项产品的指令 建立 生产过程的帮助文档 33 零部件分解示意图 装配顺序图 加工线路图 流程分析图 34 工程变更通知 改变产品定义或文档 的一些方面 配置管理 用来准确确定一个产品的 原计划中和变更以后的配置以及用来保 持产品控制和说明变更的系统 配置管理 35 1、服务产品的特殊性 无形性 生产和消费的同时性（无

17、库存） 许多服务的独特性（无标准性） 顾客的高度参与性 产品定义的不一致性 尽管产品和服务之间存在着这些不同点，服务 产品仍然需要实现作业职能（保险单，股票交 易，航运等） 五、服务设计 36 五、服务设计 2、服务设计概述 （ 1）服务设计 服务设计是服务企业向企业现有顾客或新顾 客提供的从风格变化到全新服务等各种正 式或非正式的设计活动，以实现现有服务 或新服务的价值增值。 37 五、服务设计 （ 2）服务设计原则 客观性原则：建立在对顾客的感知而非企业 自身的看法 准确性原则：对服务过程的特征进行准确性 描述 38 五、服务设计 （ 3）服务设计类型 变革类型 为尚未定义的市场提供新的

18、服务，为现有市场提供不能提供的服务 风格转变类型 是服务变革中最为时尚 的一种形式，对客户影响显著（自我服 务模式） 39 五、服务设计 3、服务设计过程 服务本身就是一种产品，因此，它的设计就 和有形产品设计的流程基本相同。 但是，由于服务产品与有形产品毕竟存在差 异，因此，服务产品的设计必须注意其中 的特殊性 40 五、服务设计 4、服务设计方法 （ 1）流水线法 按照制造业生产流 水线的思想设计服务的方法（麦当劳） 高效率、低成本！ 41 五、服务设计 （ 2）顾客参与法 在服务设计时，将顾客作为企业的资源， 让顾客参与到服务设计中。 提高服务定制化程度！ 42 五、服务设计 （ 3）授

19、权法 通过赋予服务人员一定的权力，发挥他们 的主观能动性，提高组织的服务执行力， 改善顾客与员工之间的交互行为，从而 提高顾客的满意度。 制度、工作规范等许多细节性的规定是对 服务人员自尊的轻视与贬低！ 43 在对新产品的设计时，有时会面临一系列 决策及其多种多样的结果，而这些又需要 进一步的决策，这些决策随后又会产生其 他结果。这时应用决策树效果特别明显。 决策树可用于新产品的设计，也可用来解 决其他各种各样的管理问题。 六、决策树在产品设计中的应用 44 决策树法 所谓决策树法是把各方案计算出来的期 望值以图解的形式给出，然后通过逐步的取 舍选择出最优方案。 由于这种图形很像树，因此为决策

20、树。 45 构成决策树的要素 1、决策节点与方案分枝：用来表示决策结果的节点为决策节点 ，以矩形符号表示；从决策节点引出的若干条直线称为方案分 枝。决策者应在决策节点，从若干行动方案中选择最优方案。 2、状态节点与概率分枝：用来表示不同自然状态的节点称为状 态节点，以圆圈符号表示。从状态节点引出的若干条直线称为 概率分枝。 3、结果节点与损益值：表示某种方案在某自然状态下所得到的 盈利或损失值的节点为结果节点，以三角形符号表示。在结果 节点的旁边要表明其损益值的具体数值。 4、菱形节点与附加条件：用来表示或反映某方案附加输入条件 的节点称为菱形节点，以菱形符号表示。比如各个方案的投资 额就属于

21、附加条件。 46 利用决策树进行决策的一般步骤 1、绘制决策树。将广泛收集的信息与分析出的可能出现的自然状态和主要的 行动方案用图形反映出来。 2、确定各种自然状态可能发生的概率，并将其数值标在决策树的相应概率分 枝上。 3、计算出各方案在每种自然状态下的损益值，并标注在相应的结果节点上。 4、计算损益期望值。由决策树的结果节点开始，以从右向左的顺序，计算每 种自然状态的期望值。遇状态节点时，计算各概率分枝的期望值之和，标于状 态节点上。遇决策节点时，则将状态节点上的数值与其前面方案分枝上的菱形 节点的数值相加，哪个方案分枝汇总以后的数值，相对于决策目标来说是最好 的，就把它的数值写在决策节点

22、上。 5、剪枝。进行方案的优选。 47 决策树的分类 决策树按其决策级数可分为单级 决策和多级决策。前者是指仅含有一 个决策节点的决策，而后者是指包含 两级以上决策节点的决策。 下面通过例子分别体会一下利用 决策树法怎么解决单级决策问题和多 级决策问题。 48 单级决策问题应用举例 例：某日化企业为生产新型化妆品提出三个方案，第一方案 投资 300万元，第二方案投资 2484800万元，第三方案投资 150 万元，三方案的使用期均为 10年。设企业估计该化妆品销路 好的概率为 0.7，差的概率为 0.3，三方案的年度损益表如下所 示，请用决策树法进行决策。 年度损益值表（万元） 行动方案 Q1

23、（销路好） 48 Q2（销路差） P（ Q1） =0.7 P（ Q2） =0.3 A1（第一方案） A2（第二方案） A3（第三方案） 1200 1000 800 -400 -200 -100 49 单级决策问题应用举例（续） 640 1 2 3 4 440 -300 -150 -200 440 420 380 A1 A2 A3 720 530 P（ Q1） =0.7 P（ Q 2） =0.3 P（ Q2） =0.3 P（ Q2） =0.3 P（ Q1） =0.7 P（ Q1） =0.7 1200 -400 1000 -200 800 -100 结果：剪掉第一和第三方案，选择第二方案。 50

24、多级决策问题应用举例 例： 某国有企业拟对某产品的生产工艺进行改造，有两种方案可供选择 ，一是从国外进口设备，购买费用为 30万美元，估计谈判成功的可能性 为 0.7；二是自己开发研制，研制费用为 15万美元，估计成功的可能性为 0.6。不论谈判还是研制成功，生产规模都考虑增产和产量不变两个方案 ，如两者都失败，仍采用原工艺进行生产并保持原来的产量不变。根据 市场预测，估计该产品销路好的概率为 0.8，差的概率为 0.2，通过估算各 方案的损益值如下表所示，问企业应做哪种决策？最优期望值是多少？ 损益估计值表 （万美元） 行动方案 Q1（销路好） Q2（销路差） P（ Q1） =0.8 P（

25、Q2） =0.2 60 120 200 100 180 40 60 80 70 100 按原工艺生产 进口装置 自行研制 产量不变 产量不变 增加产量 增加产量 51 多级决策问题应用举例（续） P（ Q1） =0.8 1 2 3 5 7 6 4 8 9 10 11 60 40 120 60 200 80 100 70 180 100 60 40 P（ Q1） =0.8 P（ Q1） =0.8 P（ Q1） =0.8 P（ Q1） =0.8 P（ Q1） =0.8 P（ Q2） =0.2 P（ Q2） =0.2 P（ Q2） =0.2 P（ Q2） =0.2 P（ Q2） =0.2 P（ Q2

26、） =0.2 56 108 176 94 164 56 164 176 140 120.8 -30 -15 进口装置 自行研制 成功 0.6 失败 0.4 失败 0.3 产量不变 产量不变 增产 增产 110 结果：应选择购买进口设 备并增加产量的方案 成功 0.7 52 开发某种新产品的决策树（ P136图 6.12） 365， 000 1 2 3 4 388， 000 雇用及训练工程师 购买 CAD 什么也不做 388， 000 0 P（ Q1） =0.4 P（ Q 2） =0.6 P（ Q2） =0.6 P（ Q1） =0.4 1， 000， 000 -20， 000 875， 000

27、25， 000 0 结果：剪掉第二和第三方案，选择第一方案。 53 过渡到生产 把产品开发过渡到产品生产的 步骤 管理层必须作出决策 继续改进产品，还是 投入生产。 可制造性测试 试生产的时间以确保设计能 够生产出来 过渡到生产的方法 项目经理，产品开发小 组，产品开发和制造两个部门的结合。 生产经理的任务 使研究和开发能顺利过渡 到生产阶段，中间没有脱节。 七、过渡到生产 54 产 品 研 发 与 设 计 新 趋 向 内 容 内 涵 一高标定位理念 - 以行业中的最优企业的最佳实践活动作为改进业绩的标杆。 二动态平台战略 - 产品（服务）平台是一组产品（服务）共享的设计与零部件集合。 - 企

28、业连续实施产品平台战略的过程是动态发展的 ,能力、产品平台、 产品族都在不断发展、动态更迭 ,这就是带来竞争优势的动态平台 战略。 - 动态平台战略中的更迭有基于产品族的更迭、基于产品平台的更迭、 基于能力的更迭三类。 三面向制造与装配 - 面向制造的设计（ DFM）是指设计的产品能够经济地制造加工。 - 面向装配的设计（ DFA）是指设计的产品能够方便地装卸。 四面向循环与环境 - 面向循环是指在设计之初考虑零部件的装卸、维修、更换、以及再 生利用的方便。 - 面向环境是指尽可能采用可回收的材料、容易进行修补、最小化包 装、减少制造过程中使用的能量与材料消耗等。 五并行设计与虚拟 研发 -

29、现代设计不仅涉及设计与研发部门，还涉及工程技术、生产管理、 销售、采购与供应等各部门直至顾客，需要各方面的密切合作。 55 产品规划 初步设计 最终设计 生产准备 生 产 销售与 A/S 生 产 销售与 A/S 传 统 的 串 行 设 计 并 行 设 计 传统方法与并行工程的产品开发过程 产品规划 初步设计 最终设计 生产准备 56 第 6章 质量管理 一、质量定义 课堂练习 请给质量下一个定义 57 如何看待质量 马洪，孙尚清 要给质量下一个公认的、唯一的定义，这个问题 看来是不可能的，至少迄今还没有人能下这样一 个定义。困难在于，同一个词，当用于不同的场 合时，其意义差别很大。 58 如何

30、看待质量 美国质量管理协会 ASQC 欧洲质量管理组织 EOQC 是产品内在特性和外部特征的总和，以此 构成其满足给定需求的能力 59 如何看待质量 适用性 FITNESS FOR USE （ 以用户为基准 的 ） J. M. JURAN（约瑟夫 M朱兰） 在 质量控制 手册 中提出的 “ 所有有关质量职能的概念中，没有一个像适用性那样 关键或难以把握，没有一个能比适用性更为影响深远， 更为重要的了。适用性就是产品使用过程中成功满足用 户目标的程度，这一概念一般用质量来称呼，它普遍适 用于一切产品或服务。适用性由产品的特性决定，用户 认为这些特性是有用的，如面包的新鲜，广播的清晰 ” 60 如

31、何看待质量 符合规格 CONFORMANCE TO SPECIFICATION（ 以 产品为基准 ） 必须有专门的术语来定义质量，只有所有标准都给予了定 义和衡量，质量的衡量才是有意义的，而且规格必须明确 指出以便不产生误解，必须连续进行衡量和控制以确定产 品或服务是符合既定的规定的。不论你在何处看到质量一 词，其意义就是符合规格。 一辆符合所有设计规格的小汽 车就是一辆有 “ 质量 ” 的小汽车 对此的反驳是，用户很少知道规格是什么。 61 如何看待质量 按规定的要求去生产 （ 以制造为基准 ） 菲利浦 克罗斯比 零缺陷的概念（ 70年代发表 质量是 免费的 一书） 名言 开头就开好 主要思

32、想 强调预防 质量的概念 质量就是按照规定的要求去做以及“第一 次就做好”。 62 如何看待质量 广义讲，质量是一种产品或服务持续地满 足或超过顾客需要的能力 质量意味着你得到了与你所支付的对等的 价值 63 如何看待质量 质量的生产者观点 理性，客观，目标是 符合需求，保证适用，具有价值 质量的消费者观点 体验质量，期望得到 的与付出的比较 64 质量定义 ASQC 反映 实体 满足 规定 （明确）和 潜在 （隐含） 需要 的能力的 特性 总合 实体：活动、过程、产品、组织、体系、人，或者他们的任意组 合 需要 顾客需要，社会需要（政府法令），第三方需要 规定需要 合同，标准，规范，图纸，技

33、术要求，法规等 潜在需要 为人们普遍认同，无需申明的需要 特性 定性和定量表征，不同产品质量特性不一样 65 质量： 是指一组固有的满足要求程度的特性 。 对 象 属 性 含 义 产品 性能 - 产品主要功能达到的技术水平或等级 特殊性 能 - 为使顾客更加方便舒适、安全等而增加的产品功能 可靠性 - 产品或服务在一个规定的时间范围内出现故障的可能性 一致性 - 产品或服务符合预定标准的程度 耐久性 - 是指产品的预期使用寿命 可维护 性 - 产品被维修的难易程度及维修的速度 美学性 - 产品在视觉、触觉、听觉、嗅觉和味觉等方面给人的好感 感知质 量 - 对产品质量的间接评价 服务 有形性 -

34、 是指有形的设施、设备、人员等的外表 可靠性 - 是指可靠地、准确地履行服务承诺的能力 反应性 - 是指帮助顾客并迅速提供服务的愿望 可信性 - 是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力 移情性 -是指设身处地地为顾客着想并对他们给予特别的关注 质 量 属 性 66 以 “顾客满意 ”为目标，追求综合质量 力求识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客在市场通过与竞争对手的比较评价所认知的 优势质量的追求 利用差别化的具有独创性的、有魅力的质量，确 保市场上的竞争优势 将 “ 质量是顾客价值的核心 ” 概念化 , 发掘 “ 通过 质量创造顾客价值 ” 的核心潜力 将 “ 通过质量创造价值

35、 ” 设为企业的核心战略， 做商务、机构重组以及资源投入等方面的决策 战略性质量 第 4代 竞争优势的质量 第 3代 生产者立场的质量 第 1代 消费者立场的质量 第 2代 致力于生产符合技术标准的质量 , 致力于质量保证 和 提高生产效率 注重于预防不良或缺陷等的内部活动 , 提高收效率 追求利用高质、低价来提高市场占有率 质 量 概 念 的 进 化 , 第 4 代 质 量 概 念 时 代 67 本教材中所定义的质量 在本教材中，给出了如下的质量定义 : 质量特征首先是由市场研究得以明确的， 市场研究查明什么是消费者想要的（ 以用户 为基准的质量观点 ）；这些特征则被转化为 特定产品品质（以

36、产品为基准的质量观点）； 然后，制造过程确保精确地规格生产（以制 造为基准的质量观点）。 一个忽略了这些步骤中任何一个的生产过 程将无法生产出能满足或超出顾客预期质量 的产品。 68 第 6章 质量管理 二、为什么质量是重要的 质量可从以下 4个途径影响着企业的经营： 1、成本和市场份额。质量的提高能同时导致市场份额的提高 （信誉提高，销量提高，价格提高）和成本的节约（生产率 提高，返工和废品成本减少，产品担保成本减少），而这两 者又能影响企业的盈利能力。（见 P41图 3.1） 2、公司信誉。产品质量的高低会带来相应企业信誉的好与坏。 3、产品责任。有缺陷产品及服务的企业有义务对由于其中的

37、原因导致的损失或伤害进行赔偿。 4、国际意义。产品必须满足国际质量和价格标准。 69 转换过程与质量管理体系 M a n a g e m e n t 运营方针 质量方针 转换过程 M a c h i n e s 检 验 销 售 与 服 务 调 查 接 收 检 验 设 计 M e th o d s M a te r i a l s M e n M a r k e ts产 品 质量设计 转换过程控制 质量保证 质量调查 与改进 管理体系 ： 建立方针和目 标并实现这些 目标的体系 体系 ：相互 关联或相互作 用的一组要素 要素 ：构成 体系的基本单 元 70 第 6章 质量管理 三、国际质量标准

38、日本、欧洲共同体（ EC）以及美国都制定出他们自己的质量 标准。 1、日本工业标准： Z8101 1981公布了日本质量管理要求。 2、欧洲 ISO9000标准：欧洲共同体（ EC）制定了 ISO9000质量 标准系列。此系列标准得到了世界范围的认可。 3、美国标准： ASQC制定了与 ISO9000相类似的标准： Q90、 Q91、 Q92、 Q93和 Q94。另外，从 1988年开始，美国为在质量 管理获得成就的企业颁发“波里奇”奖。 71 ISO质量认证 ISO90余个国家的标准化组织组成， 80余个技术委员会 1986年发布 ISO8402 质量 -术语 标准 1987年正式发布采用

39、ISO9000-9004 ，最早在欧洲兴起 目前 100多个国家采用，国际贸易认证， 40000多家公司， 3/4在欧洲 必须通过包括管理软件和现场评估的审核， 12-18个月 五个部分 ISO9000-9004 各取所需，并非越高越好 72 ISO认证的基本要求 公司要对诸如过程控制、检查、采购、培 训、包装、交付使用等业务活动进行检查、 优化并做出计划 检查过程 自我评价以及最后的问题确认 和改进 通过认证后还会面临一系列的检查 每 3年重新认证 73 ISO质量认证体系 ISO9000-路线图，指导性标准，阐明涉及的主要 概念以及它们之间的区别联系，为选择使用具体的 标准提供指南 ISO

40、9004基础性标准，质量管理和质量体系要素， 对如何健全质量体系提供指导，组织，程序，过程， 资源等内容，文件，纪录，接口等。 ISO9001-9003才是明确的标准，但范围不同 ISO9001水平最高，难度最大 74 ISO质量认证 设计开发 采购 生产 安装 服务 9003 9002 9001 75 ISO质量体系的建立过程 总设计阶段 统一认识，一般咨询外部专家 文件编制阶段 质量手册，程序文件，质量纪录 的种类、格式等 实施运行阶段 教育，组织，信息系统，考核评 审 76 ISO9000族标准中的质量管理原则 以顾客为中心 领导的作用 目标，环境 全员参与 过程观 资源和活动 系统观

41、识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的 系统（体系） 持续改进 永恒的目标 以事实为依据 互利的供方关系 77 ISO认证阶段 准备阶段 建立体系文件阶段 体系运行阶段 取得正式认证阶段 78 ISO认证后你能感受到的变化 有形化 /标志化 文件化 逻辑性 标准化 自信心 79 新的认证 ISO14000 1996年 依据环境保护责任来评估公司的行为 测量、评价和控制放射性物质、废水和其他废物 促进公司更加主动地承担环境保护的责任 80 波里奇奖授奖标准 动力 制度 目标 进展评判 领导能力 90分 质量保证体系管理 140分 人力资源开发与管 理 150分 战略质量规划 60分 质量信

42、息标准制订 与分析 60分 顾客满意 相对于竞争对手的顾客满意 顾客再购买 赢得市场份额 300分 产品及服务质量 生产率提高 减少或消灭浪费 供应商表现 财务结果 180分 81 第 6章 质量管理 四、全面质量管理（ TQM） 管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的产 品和服务的各个方面都很优秀 找出对顾客而 言什么是重要的，建立起制度、系统和组织文 化，激发热情，去做高质量的事情 TQM的思想要素包括 顾客驱动，员工参与，领导参与，快速反应， 连续改进，质量设计和预防，事实管理，协作， 责权利结合等 全面质量管理之所以重要，是因为质量决策 会对生产 /运作管理者所制定的 10个战略和战

43、术决策都产生影响。 82 走近质量管理大师 菲根鲍姆 24岁成为通用电器的质量权威 系统的观点看待质量问题 1961年出版 全面质量管理 主要观点 多部门参与，控制概念的扩展，源头控制 83 TQM强调什么 将质量作为公司的整体要素去考虑 全体，全 面，全过程，而且永无止境 下一道工序就是用户，要追求 /超越用户满意 一切以预防为主 一切用数据 /事实说话 84 全面质量管理方案的 5个概念 持续改进 1、是一种思想，将产品和过程改进作为一种永不 终止的不断获得微小进步的过程，是 TQM所必需 的。其终极目标是完美无缺。 2、具体做法 根据一些小组成员的建议和意见， 对机器、材料、人力资源以及

44、生产方法进行连续不 断的改进 3、受到世界级企业的普遍偏爱 4、改善（日本人称其为改善） 不断制定并达到 更高的标准 85 员工授权 在生产每一阶段都让员工参与进来。因为，只有那些最了解 制度缺陷的员工的紧密参与，才能生产出质量合格的产品。 建立员工授权的技巧： 1、建立包括员工在内的沟通网络。 2、开明、支持性的管理人员。 3、使生产工人也承担起责任，而不只是经理及其助手承担 责任。 4、使组织内成员保持高昂士气。 5、建立团队和质量小组一类的正式组织方法。 质量小组 ：一个由 6-12人自发组成的小组来关注质量问题。 它是提高生产率及质量的捷径。 86 基准评价 基准评价 标杆管理 定义

45、为了得到 最佳改进 ， 一个公司必须不断把自己特定的关 键行为的业绩与行业中的最好的业绩进行比较 强调 自我评价 +比较评价，不一定限于本行业 制定标杆的步骤： 1、确定标杆内容 2、组成制定标杆工作小组 3、找出标杆参照对象 4、收集和分析基准评价信息 5、采取行动以达到或超过标杆 为了树立世界一流标准，最好参照一下其他行业的企业。 全面质量管理要求的是可量化（即使是粗略的数据）的标杆。 87 准时生产制 准时生产制（ JIT）能通过建立使存货“准时够用” 的质量和进货控制来减少企业库存。 JIT通过 3个途 径与质量管理相联系： 1、 JIT减少了与库存有关的 质量成本 2、 JIT提高产

46、品质量 减少从订货到交货的时间 3、更好的产品质量意味着更少的库存和一个更易 操作的准时生产制 88 质量成本 当产品并非 100%合格时，为达到应有的 产品质量而增加的全部成本。 现有生产成本 完美质量的成本 差距 -质量成本 89 类 别 定 义 内 容 运行 质量 成本 预防成 本 - 最小化失败和检测的 费用 - 质量计划工作费用、新产品审查评定费用、培训 费用、工序控制费用、收集和分析质量数据费用、 质量报告费用 检验成 本 - 测定质量是否符合标 准的费用 - 进货检验费、零件检验与试验费、成品检验与试 验费、测试手段维护保养费、检验材料的消耗或 劳务费、检测设备的保管费、质量审计

47、 内部故 障损失 - 在顾客接收到产品或 服务之前的故障所引 起的费用 - 废品损失、返工损失、复检费用、停工损失、降 低产量损失、处理费用 /失败分析、重新试验费 用 外部故 障损失 - 在顾客接收到产品或 服务之后的故障所引 起的费用 - 处理用户申诉费、以旧换新、退货损失、保修费 用、折价损失、违反法律的责任损失、形象损失 外部 保证 - 在合同环境条件下，根据用户提 出的要求，为提供使人们确信某 实体能满足质量要求的客观证据 所支付的费用 - 为提供附加的质量保证措施、程序、数据等所支 付的费用；产品的验证实验和评定的费用，如经 认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行检测 试验所发生的

48、费用；为满足用户要求，进行质量 体系认证所发生的费用等 质 量 成 本 构 成 90 你信吗？ 预防方面每花费 1 美元 故障和鉴定方面节省 10 美元 第一次就把事情作对吧 91 TQM方法知识 TQM技术 1、质量功能部署 质量屋（见第 5章） 2、田口方法 3、帕累托图法 4、工序图法 5、因果分析图法（鱼刺图 /石川图） 6、统计过程控制（ SPC） 控制图 92 TQM方法的特点 明确用户需要 开发、设计、改进产品和过程 跟踪记录生产结果 相同的理念扩展到供应商和经销环节 树立榜样 /高层热情 /企业文化 授权给员工 团队协作 掌握和应用质量控制工具（绝不是工具的汇总） 93 走近质

49、量管理大师 田口 TAGUCHI 日本质量管理专家 田口函数 质量损失函数 偏差可能很小，集合起来可能很大 稳健设计 94 田口方法 稳健性设计（质量稳定） -不要总是依靠购置设备来保证质量，而 是将产品设计的足够稳健，不管实际生产有多少波动，也能获得较 高质量。 质量损失函数 L=D2C，包括产品质量差带给顾客的损失（ D= 产品偏离度， C=消除偏差的费用）。说明所有与低劣质量有关的 成本如何随着偏离消费者需要程度增加而增加。 目标导向质量 一种持续改进以使产品质量正好满足 目标值 的哲 学 目的 消除不利条件的影响而非这些不利条件的原因。田口认为， 为了生产质量稳定产品而消除不利条件影响

50、要比消除产生不利影响 的原因更经济更有效。 95 针对产品质量目标设定值，产品质量无论是高于还 是低于目标值都会导致更高的质量损失 不能接受 低劣 一般 良好 最好 低于 目标 高于 质量标准 高损失 低损失 目标导向质量 会在“最好” 类里生产更多 产品 目标导向质量 一致导向质量 产品质量分布 质量损失函数 频率 96 走近质量管理大师 约瑟夫 M 朱兰 1951年出版 质量控制手册 ，随后去日本 日本取得质量成功的一个主要贡献者 主要思想 -管理可以提高质量水平（ 80%的质量缺 陷），重视适用性，质量来源于顾客需求 质量管理三元论 质量计划、质量控制、质量改进 质量环 质量螺旋 97

51、帕累托图法 将误差、问题或缺陷归纳起来以助于生产人 员解决问题。 大数定律 80%的问题来自于 20%的原因 少数定律 总是存在重要的少数 帕累托最优 在 某种状态下，除非有牺牲才 能做改进 朱兰认为：企业 80%问题是由 20%的原因造 成的。这进一步推广了帕累托的成果。 98 酒杯缺陷的帕累托图分析 0 10 20 30 40 50 60 70 划痕 小孔 缺口 沾污 杂质 81.3% 6.6% 5.3% 4.0% 2.6% 频 率 （ 数 量 ） 75个缺陷中 5种原因及其所占比例 一旦主要原因得以找出并加以校正，大部分缺陷即可消除。 此图表明：酒杯 的总共 75个缺陷 有其中的 61缺

52、陷 来自“划痕”的 原因。即：约 80%的缺陷（ 61 个缺陷是总缺陷 的 81.3%）是由 20%的原因产生 的（“划痕”是 5个原因的 20%） 99 工作环与工作质量 朱兰质量螺旋 市场调研 （起始） 设计研制 采购 工艺准备 生产制造 检验试验 包装存储 销售发运 安装运行 技术服务 用后处理 100 工序图法 通过一件产品或服务的形成过程来帮助理解 序列事件（即工序）。工序流程图标出工序 各步骤及各步骤间关系。这种分析能： 1、有助于找到最佳数据收集点； 2、将某问题分离出并找到其原因； 3、找出工序审查的最佳位置； 4、找出减少工序流程长度的可能性。 101 国际通用工序符号表 1

53、02 工序分析示例表 103 走近质量管理大师 石川 日本质量管理专家 戴明和朱兰的追随者 发明质量改进的因果图 鱼刺图 外部用户对质量改进的重要性 高层的远见 104 因果分析图法（鱼刺图 /石川图） 因果分析图是另一种查明质量原因可能所在和设立相应检验点的方法。可从 4大类开始寻 找质量问题的原因所在：物料（ material）、 机器设备（ machinery）、人员（ manpower） 和方法（ methods）。 4M为开始分析提供了 一个好的框架，当系统地将此深入研究下去 时，很容易找出可能的质量问题并设立相应 检验点。 105 航空公司乘客服务鱼刺图（因果分析图） 原料 方法

54、人员 机器 枕 头 和 毛 毯 不 够 干 净 除 冰 装 置 失 灵 未 经 良 好 培 训 的 乘 务 员 烦 琐 的 检 票 程 序 标 借 行 李 标 签 提供杂志不恰当 提供饭菜不恰当 订票程序 防气流颠 簸措施 飞机机械故障 行李传送带破损 乘务员不足 售票点不足 不满意 的乘客 106 107 走近质量管理大师 休哈特 美国贝尔实验室电话工程师 1931， 控制图法，抽样检验 108 统计过程控制（ SPC） 控制图 SPC监控质量标准，进行测量，对形成过程中的产品和 服务进行校正。方法如下： 在某工序抽取样品进行检验，如果结果在可接受的范围内， 该工序可继续生产。如果在指定范围

55、之外，该工序则停止生 产并找出原因并加以排除。 控制图 一张不同时点的数据图，用来显示工序控制范围 的技术指标的上下界限。控制图的设计结构使其很快就能将 新旧数据进行比较。 109 控制图式 上控制限 目标值 下控制限 正常情况 连续 5点在中心线之上 （或之下），查明原因 见 P52图 3.5 控制图式 从工序中抽出样本，并将这些样本的平均值标在这些画有控制界限的 图上，检验其是否在控制范围之内。 110 时间 日期 7:30 7:00 8:00 地铁到达时间 新任司机 门的开关设施故障 特殊原因变动 一般原因变动 两种变动 “实事求是 ” 是经营决策的基本， 主观判断、以感觉来决定是无谋的

56、表现 ，是成败不定的象 征，科学的切入方法有利于大大提高质量经营活动的实效性 地球上没有永远不变的事物或现象。我们生活在变化中的世界里。人生在于变动，变动就 是人生。 科学的切入方法 就是在认同存在变化的前提下，以 “与变化相关的知识 ”为基础的 统计思考方法 结果 (Data)是经常会发生变化的。其中，存在一般原因造成的变动和特殊原因造成的变动。 SPC 应 用 的 思 考 方 式 111 (一般原因 ) 始终存在于过程（ process)中 每个因素的影响程度会发生变化 一个原因造成的影响程度可能比较小， 但多个原因集合起来可能会带来较大 的影响 控制界线 统计受控状态 稳定状态 预测可能

57、状态 统计非受控状态 非稳定状态 预测不可能状态 特殊原因造成的变动 (特殊原因 ) 存在于过程 (process)外，时而出现 对整体变动产生的影响可能会有所不同，但一 般情况下，比一般原因会带来更大的影响 变 动 和 过 程 （ Process) 状 态 112 控制界限 统计受控状态 稳定状态 预测可能状态 统计非受控状态 非稳定状态 预测不可能状态 特殊原因造成的变动 所谓改善是指通过消除特殊原因，实现过程的稳定性，并进一 步缩小稳定状态下的变动程度 控制界限 统计受控状态 稳定状态 预测可能，而且变动得到缩小的状态 改 善 的 含 义 113 走近质量管理大师 W 爱德华 戴明 统计

58、学家 二战后去日本，深受爱戴 1951年，日本设立戴明奖 在日本工作 30年后，才引起本国人的注意，请求得 到他的帮助，但很快就去世了 14条管理原则 质量问题出于管理系统而不是一般 职员，持续改善，注重知识，去掉空洞的口号 戴明循环 114 戴明实行质量改进的 14点建议 1、目标一致 2、促进变革 3、使质量成为产品的自然组成，而不是依靠检验来找出问题 4、建立基于绩效而非价格之上的长期关系 5、持续改进产品、质量和服务 6、着手培训 7、强调领导权 8、驱除畏难情绪 9、消除部门间壁垒 10、停止对员工夸夸其谈 11、支持、帮助和改进 12、树立以工作为荣的风气 13、建立一项员工教育和

59、自我改进的有利计划 14、使公司每一个成员的工作都围绕着产出过程来进行 115 全面质量管理强调持续地进行改进，而质 量持续改进的基本工作方法就是 PDCA 循环。 PDCA循环由四个阶段八个步骤 组成，四个阶段包括 P (Plan，计划 ) 阶段、 D (Do，执行 )阶段、 C (Check， 检查 )阶段、 A (Action，处理 )。 第 6章 质量管理 五、 PDCA循环 116 （ 1）计划阶段 P的总体任务是确定质量目标， 制订质量计划，拟定实施措施。具体分为四 个步骤： 第一，对质量现状进行分析，找出存在的质量 问题； 第二，分析造成产品质量问题的各种原因和影 响因素； 第三

60、，从各种原因中找出影响质量的主要原因 第四，针对影响质量问题的主要原因制订对策， 拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行 计划。 117 （ 2）实施阶段 D由一个步骤组成，即按照预定的质 量计划、目标和措施及其分工去实际执行（第 五步骤）。 （ 3）检查阶段 C由一个步骤组成，即对实际执行情 况进行检查，寻找和发现计划执行过程中的问 题（第六步骤）。 （ 4）处理阶段 A由两个步骤组成，分别为： 第七，对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措 施。总结经验教训，巩固成绩，防止发生的问 题再次发生。 第八，提出这次循环尚未解决的问题。 118 PDCA循环主要有如下的特点： （ 1） PDCA循

61、环按照一定的顺序不断循环，不断地进行质量改 进，如下图所示。 C A P D 119 （ 2）大环套小环， PDCA能应用于企业的各个方面和各个层次，整个企业的质 量管理运作是一个大的 PDCA循环，而其中的某一车间或部门乃至个人的行 动也按 PDCA循环进行，形成大环套小环的综合循环系统，相互推动。如下 图所示。 C D A P C A P D 120 （ 3）阶梯式上升，每次 PDCA循环都不是在原地踏步，而是每次 循环都能解决一些问题，下次循环就在一个较高的层面上进 一步解决新的问题。所以，它在不断循环的同时，还在不断 上升，呈阶梯式上升状态。如下图所示。 A P D C A P D C 维持 维持 改善 改善 121 员 工 的 质 量 意 识 质量设计 （ P l a