技能和能力薪资体系课件

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1、技能和能力薪资体系技能和能力薪资体系第四章第四章开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-13-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于20032003年年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在

2、薪酬上居然相差在薪酬上居然相差2000-30002000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不元，研发部门经理与主管之间相差却不到到10001000元。元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该

3、怎么办？”开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-23-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序杨序国提出了下述的五个建议：国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立立“任职资格体系任职资格体系”，将

4、具有相同或相近专业资质要求职位归并成，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。（薪酬体系）司的薪点表进行统一的调整。（薪酬体系）开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-33-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、

5、调薪评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节二次调节”，可以适当解，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。人才的高度依赖。第五，

6、适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。时，向员工解释外部竞争力问题。教材引例：深圳光电企业薪酬难题 同一岗位任职者的能力差异-研发人员任职资格体系-统一薪酬标准和调薪标准-强化绩效管理-人力资源获取策略-适当使用外部薪酬报告同工同酬和同工不同酬哪个更合理同工同酬和同工不同酬哪个更合理7v 据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎士（时苏黎士（General SaurisGeneral Sauris）将

7、军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁（薪资、粮食和升迁（feuerfeuer，19871987；LedfordLedford，19931993）。）。v 也有学者也有学者(Barkman(Barkman，2002)2002)认为，能力工资的最初形式，源于中世纪以来存在认为，能力工资的最初形式，源于中世纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识，当其获得更多、的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识，当其获得更多、更高层级的技能时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的更高层级的

8、技能时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的增加而增长。增加而增长。v 上世纪上世纪6060年代，美国年代，美国P&GP&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划。早的技能工资计划。v 中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，贞观政要贞观政要一书中就明确地记载一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理过

9、唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。思想。起源起源8按技能或能力付酬的对象按技能或能力付酬的对象：v 能力薪酬的适用对象能力薪酬的适用对象越来越宽泛越来越宽泛。从早期多适用于技。从早期多适用于技术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务艺工作者；政府部门的职能官员、研

10、究人员及专业公务人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。v 因此，从能力薪酬因此，从能力薪酬“以人为基础以人为基础”的理念内涵来说，的理念内涵来说，无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励，动为主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励，那么能力薪酬的那么能力薪酬的基本原理基本原理和和设计方法设计方法就都是可以进行运就都是可以进行运用的。（薪酬确认）用的。

11、（薪酬确认）9能力薪酬的基本计划类型能力薪酬的基本计划类型v “能力能力”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：pay for pay for skills,pay for knowledge,pay for competenceskills,pay for knowledge,pay for competence。它们便是能力薪酬这个概念范畴。它们便是能力薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同。下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同。v 研究能力薪

12、酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：研究能力薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：v 综合各种研究发现，在所谓综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬能力薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了包括了技能工资（技能工资（pay for skillspay for skills）、知识工资）、知识工资(pay for knowledge)(pay for knowledge)和和胜任能力工胜任能力工资资(pay for competency(pay for competency)这些主要的薪酬计划。这些主要的薪酬计划。10关注相关注相

13、对具体对具体的技能的技能与知识与知识关注相关注相对抽象对抽象的潜能的潜能与特质与特质小结：能力薪酬的基本计划类型小结：能力薪酬的基本计划类型11 对于以上几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知对于以上几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知识工资）计划，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。识工资）计划，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。摘自美国薪酬协会（摘自美国薪酬协会（American Compensation Association简称简称ACA）的网站：）的网站：www.WorldatW。“Pay Practices in Fortune 1000Corporation”,b

14、y Edward E.Lawler,University of Southern California。谁在使用这些能力薪酬计划？谁在使用这些能力薪酬计划？第一节第一节技能薪资体系技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资的内涵（skill-based pay system skill-based pay system）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出

15、来的操作人员、技术人员以较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。pay for skill：以技能为基础的薪酬模式 根据员工所掌握的技能和知识来确定员工的薪酬 假设：拥有新技能或知识更高贡献度 适用于产出与所需技能有直接联系的组织，如科技人员、专业咨询人士或技术工人 优点：有助于提高技能水平和组织效率；提高内部流动性和工作丰富化 缺点：人工成本快速上升；团队合作不利；管理成本很高（最佳技术水平难以确定）技能薪资体系技能薪资体系

16、 技能薪资体系（计划）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力、以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度 适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员 组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资 连续流程技术行业：食品、化学、冶金 大规模生产技术行业：电子、计算机行业 服务行业：电信、银行、保险 单位生产和小批量生产技术行业：加工行业技能薪资体系技能薪资体系 灵活性 工作团队 适时生产系统 基于项目的工作组织 矩阵式管理 虚拟型组织 鼓励学习和改进技能 激励核心员工职业生涯发展技能薪酬体系特点技能薪酬体系特点 深度技能 即通过在一个范围较为明确的具有一定专用性的

17、技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。如大学教师 图4-1和图4-2 广度技能 要求员工从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能 胜任职位族工作和其它一般性工作 如专科医生和全科医生：图4-3和图4-4技能薪资体系基本类型技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-12-1）一、深度技能薪资计划一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要

18、想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。度技能积累过程。深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性

19、。运展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来

20、运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解充分运用标准的原理和概念。针对范

21、围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级2046750美元美元 工程师工程师55000美元美元 高级工程师高级工程师68000美元美元系统工程师系统工程师83000美元美元主管工程师主管工程师98000美元美元指导工程师指导工程师130000美元美元顾问工程师顾问工程师洛克希

22、德公司工程技术类薪酬结构洛克希德公司工程技术类薪酬结构美美元元级级差差薪酬薪酬级差级差工程师工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师系统工程师广泛应用原理和概念广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管

23、工程师主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。的研究。工作任务以自

24、我激励为主。顾问工程师顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。问题。洛克希德公司工程技术职位结构洛克希德公司工程技术职位结构新手新手公认公认权威权威技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-22-2）二、广度技能薪资计划二、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游

25、或者是同级职位上所要求的多时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子24Compensation Management 雇佣关系雇佣关系敌对的敌对的合作的合作的组组织织形形式式有有机机的的机机械械的的1234技能薪酬计划适用的组织与管理类型技能薪酬计划适用的组织与

26、管理类型技技能能薪薪资资前前提提技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例,P122,P122.过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。.现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工

27、裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。保险、伤残保险以及医疗保险。.影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能的行

28、为提供报酬的薪酬计划。26员工员工1Compensation Management 员工员工2员工员工3员工员工4工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D与职位薪酬体系配套的工作设计方式与职位薪酬体系配套的工作设计方式员工员工1员工员工2员工员工3工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D与技能薪酬体系配套的工作设计方式与技能薪酬体系配套的工作设计方式技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点 -向员工传递的是关注自身向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信发展和不断提高技能的信息息 -有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面 的理解的理解 -

29、一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 -在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 -有助于高度参与型管理风格的形成有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。-如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。际的生产力，则企业会

30、因此而无法获得必要的利润。-比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构更为复杂的管理结构-对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议能会出现一些争议 设计技能薪酬的关键决策设计技能薪酬的关键决策.6.1 6.1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技

31、能，同时还要有一个阶段性的资格过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。.6.2 6.2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，

32、而只是对于扮不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备工作需要具备6 6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。设计技能薪酬的关键决策设计技能薪酬的关键决策.6.3 6.3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那组织还必须确定自己所要提供

33、报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。.6.4 6.4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一组织还必须决定是应当由员工自己掌握下

34、一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。的速度来学习这些技能。设计技能薪酬的关键决策设计技能薪酬的关键决策.6.5 6.5 单一职位族单一职位族/跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个

35、鼓励真正的跨职能培训计划。某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。（薪酬相关）形成新的职业通道（更适合时间型组织）。（薪酬相关）.6.6 6.6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；其与职

36、位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。技能薪资体系的设计流程技能薪资体系的设计流程成立设成立设计小组计小组技能技能 分析分析确定技确定技 能模块能模块技能培技能培 训训与认证与认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案n 1 1、成立技能薪资计划设计小组（指导委员会、设计、成立技能薪资计划设计小组（指导委员会、设计小组和主体专家）；小组和主体专家）；n 2 2、进行工作任

37、务分析（、进行工作任务分析（5W1H5W1H），表），表4-14-1；n 3 3、评价工作任务，创建新的工作任务清单；如表、评价工作任务，创建新的工作任务清单；如表4-4-2 2和表和表4-34-3。工作任务清单创建过程，见表。工作任务清单创建过程，见表4-44-4和表和表4-54-5n 4 4、技能等级的确定与定价，（、技能等级的确定与定价，（1 1）基本概念）基本概念-任务、任务、知识、技能和胜任能力；（知识、技能和胜任能力；（2 2）技能等级模块界定，如）技能等级模块界定，如表表4-64-6所示；（所示；（3 3）技能模块定价，如表）技能模块定价，如表4-7 4-7 和图和图4-94-9

38、，相对价值：失误的后果、工作相关度、基本的能力水相对价值：失误的后果、工作相关度、基本的能力水平、工作或操作的水平、监督责任平、工作或操作的水平、监督责任n 5 5、技能的分析、培训和认证：（、技能的分析、培训和认证：（1 1）员工技能分析，）员工技能分析，如表如表4-84-8的等级划分标准；（的等级划分标准；（2 2）培训计划，如表）培训计划，如表4-94-9；（3 3）技能等级或资格的认证和再认证，如表）技能等级或资格的认证和再认证，如表4-104-10和图和图4-104-10（内部认证和外部认证）（内部认证和外部认证）技能薪资体系设计流程和步骤技能薪资体系设计流程和步骤技能分析技能分析技

39、能分析技能分析是确认在一是确认在一个组织中完成工作所个组织中完成工作所需具备的各种技能并需具备的各种技能并且搜集相关技能信息且搜集相关技能信息的系统过程。的系统过程。35技能类型技能类型反映一个工作群内所有活动或一个过程中各步骤的不同技能反映一个工作群内所有活动或一个过程中各步骤的不同技能水平的有关技能模块的集合。如：生产技术人员水平的有关技能模块的集合。如：生产技术人员技能模块技能模块技能、活动或行为的集合，如：承担房技能、活动或行为的集合，如：承担房屋的组装工作屋的组装工作Compensation Management 技能分析：技能分析：辨别和收集有关开展组织内某项工作所需技能的资料辨别

40、和收集有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程的系统性过程技能技能分析的最小单位，一个人所分析的最小单位，一个人所做工作的具体说明。如：检做工作的具体说明。如：检查油量和所有的滤油器查油量和所有的滤油器如何确定技能的价格？基于任职资格的定价方法先确定任职资格等级；确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；（薪酬相关）问题：如何保持外部公平性？基于技术模块的定价方法先确定每个技术等级所需要的技能模块；确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块（1）每小时12元，外加技术模块（2）每小时13元；通过职位评价体现能力；通过角

41、色体现能力372 2技能工资基本设计方法技能工资基本设计方法v 技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种，特别是基于技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种，特别是基于技技能模块（能模块（skill blocksskill blocks）的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采取的方法。取的方法。v 基于上页的基本技术路线：基于上页的基本技术路线：在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是非常紧密的，在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是非常紧密的，因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常的做法是将因此工作任务的具体要求是设定技能

42、模块的基础。通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目进行评估，排列归整专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目进行评估，排列归整出技能的类别和等级。出技能的类别和等级。对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的“类别类别-等级等级”矩矩阵是一种简化的方法：阵是一种简化的方法：38A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料处理原料处理混合混合填料填料包装包装技能类型技能类型水水 平平高级高级中级中级初级初级通用磨坊公司（

43、通用磨坊公司（General MillsGeneral Mills）的技能）的技能“类别类别-等级等级”矩阵矩阵v 矩阵中的矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个进行原料处理的初级，一个进行原料处理的初级员工当他完成员工当他完成A1A1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能

44、类型相对应的工资水平。高等级或更多技能类型相对应的工资水平。v 同时，上图同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），员工（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。39 另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法阶梯模型（阶梯模型（stair-stair-step modelstep model），），通过对具体的技能条目赋予点值，则更加细致地将技能通过对具体

45、的技能条目赋予点值，则更加细致地将技能与薪酬联系起来了。如下图与薪酬联系起来了。如下图 ：必备的必备的基础技能基础技能基础技能基础技能基础技能基础技能基础技能基础技能4040核心技能核心技能140140核心技能核心技能可选技能可选技能240240核心技能核心技能3 3可选技能可选技能365365核心技能核心技能5 5可选技能可选技能入门入门技术员技术员I I技术员技术员IIIIII技术员技术员IVIV11.0011.0012.0012.0013.0013.00(美元美元)14.5014.5010.5010.50某公司技术人员技能薪酬培训计划（某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.12.1）i 技

46、能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为1111美元，二级的为美元，二级的为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元。美元

47、。i 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级技术一级，必须达到所，必须达到所有的基础能力要求。有的基础能力要求。二级二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有（一共有370370个学分）中拿到个学分）中拿到4040个学分。若要达到个学分。若要达到三级三级水平，则要完成基水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100100个学分，同时还要在自选课个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到程中完成三门课程的学习。若要达到四级四级水平，则要

48、完成基础能力课程，水平，则要完成基础能力课程，拿到拿到365365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬培训计划（某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.22.2）l 基础课程基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核心选修课程核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造制造、焊接、

49、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造1515分，分，装配检验装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等等。分等等。l 自选课程自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机的能力。维修；计算机lotuslotus；JavaJava语言；计算机文字处理；评语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。策；培训；逻辑运行编译执行技术。42基础技能基础技能质量课程商店地板管理危险性材料录象质量课程商

50、店地板管理危险性材料录象材料处理安全研习班上岗培训研习班材料处理安全研习班上岗培训研习班选出的核心技能选出的核心技能技能技能点数点数技能技能点数点数技能点数技能点数捏造捏造控制板捏造控制板捏造甲壳捏造甲壳捏造终端铸造焊接终端铸造焊接润饰油漆润饰油漆润饰润饰润饰表面准备润饰表面准备组装组装组装组装完工检查完工检查机器检查机器检查焊接焊接漏洞检查修补焊接漏洞检查修补焊接最终认可检验最终认可检验焊接检查焊接检查 火焰喷射火焰喷射组装检查组装检查手工组装安全度手工组装安全度 使用机器使用机器使用机器使用机器工具安装工具安装 检查检查零件去油污零件去油污组装组装 选出的供选择技能选出的供选择技能维护后勤

51、公司安全几何忍耐力安全研习班维护后勤公司安全几何忍耐力安全研习班计算机材料处理评价中心上岗培训研习班舆论建设计算机材料处理评价中心上岗培训研习班舆论建设计算机达成一致意见职业发展群体决策公共关系计算机达成一致意见职业发展群体决策公共关系计算机文字处理团队组织能力培训共同解决问题行政管理计算机文字处理团队组织能力培训共同解决问题行政管理43Compensation Management 技技术术员员以以技技能能为为基基础础的的薪薪酬酬结结构构，必备基础必备基础技能技能选出的核选出的核心技能心技能必备基础必备基础技能技能必备基础必备基础技能技能必备基础必备基础技能技能选出的核选出的核心技能心技能选

52、出的供选出的供选择技能选择技能选出的核选出的核心技能心技能项项选出的供选出的供选择技能选择技能选出的核选出的核心技能心技能项项选出的供选出的供选择技能选择技能入入门门技术员技术员技术员技术员技术员技术员技术员技术员第二节第二节能力薪资体系能力薪资体系能力的基本概念能力的基本概念:能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的

53、情况下，能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效对优良绩效个人、群体、管理层次、个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织特定职位以及整个组织有一种预测有一种预测作用。作用。胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表现出有利于绩效实现的行为的能力 一系列技能、知识、能力、行为特征以及其它个人特性的总称，对个人、群体、特定工作以及整个组织绩效有一种预测作用；能够增加价值以及预测未来成功的要素 大卫.麦克里兰：Testing for competence rather than for intelligence，1973 胜任能力的冰山模型（合益公司）知识、技能、自我认知、

54、人格特征和动机能力的概念与能力模型的建立47 McClelland 及及 Spencer 等作为研究等作为研究“competence”的首席学术的首席学术专家，同时他们也作为专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型冰山模型”获得了比较广获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了泛的认同和应用，它很好地综合了“能力能力”在各个层面上的含义：在各个层面上的含义：技能（技能（skills）知识（知识（knowledge）自我认知（自我认知（self-co

55、ncepts）人格特征（人格特征（traits）动机（动机（motives）指一个人在特定领域中所指一个人在特定领域中所掌握的信息掌握的信息 指通过学习形成的某种可表现出来指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高活动的熟练程度会得到提高 指人自己形成的对自身的一个指人自己形成的对自身的一个“内在定位内在定位”，是对自己的身，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自份、态度、价值观等的一种自我假设我假设 即人在其行为过程中所具备的某种即人在其行为过程中所具备的某种相

56、对稳定的特征，这种特征会驱动相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。行为结果。最底层的是你的深层动机，它是促使你追最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力求某种成就的内在动力 能力的概念与能力模型的建立会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就适合做这种生来就适合做这种工作工作行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质 pay for competence：以能力为基础的薪酬模式 适于开拓型、创造性、非常规性的工作

57、，如专家级人员和专业管理人员 假设：能力与绩效高度正相关 注重员工能力的培养和潜能开发 优点：具有灵活性；容易拉开薪酬差距 要求：完善的能力评估标准体系 缺点：能力难以界定和衡量；确定能力评价指标及标准的管理成本很高能力薪资模式能力模型类型以及能力指标界定和分级能力模型类型以及能力指标界定和分级n不同能力模型的适用程度是存在差异的不同能力模型的适用程度是存在差异的 n核心能力模型核心能力模型：适用于整个组织的能力模型，：适用于整个组织的能力模型，常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致；一致；n职能能力模型职能能力模型：围绕关键业务职能建立起来的

58、：围绕关键业务职能建立起来的能力模型能力模型-财务管理、市场营销、信息技术和生财务管理、市场营销、信息技术和生产制造等；如高科技销售：专业知识、速度、反产制造等；如高科技销售：专业知识、速度、反应性灵活性，研发：可靠性和细节的关注应性灵活性，研发：可靠性和细节的关注n图图4-114-11，通用电气公司人力资源管理能力模型，通用电气公司人力资源管理能力模型n业务伙伴、专业化能力、变革管理和个性特征业务伙伴、专业化能力、变革管理和个性特征n优点：很强的针对性，如优点：很强的针对性，如表表4-114-11通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征

59、专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向外部关系管理外部关系管理招聘甄选招聘甄选激励预报酬激励预报酬危机处理危机处理学习与沟通学习与沟通员工关系管理员工关系管理公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气与自信勇气与自信质量管理质量管理倡导变革倡导变革流程、效率导向流程、效率导向组织精简组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴麦克里兰能力词典麦克里兰能力词典目标行动族目标行动族帮助与服务帮助与服务族族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ACH）主动性（主动性（INT）人际理解力（人际理解力（I

60、U）客户服务（客户服务（CSO）影响力（影响力（IMP）关系建立（关系建立（RB）培养人才（培养人才（DEV）团队合作（团队合作（TW）演绎思维（演绎思维（AT）归纳思维（归纳思维（CT）专业知识技能（专业知识技能（EXP）自信（自信（SCF）适应性（适应性（FLX）能力模型类型以及能力指标界定和分级能力模型类型以及能力指标界定和分级n角色能力模型角色能力模型：适用于组织中某些人所扮演的：适用于组织中某些人所扮演的特定角色，如技师、经理等，而不是所在的职能特定角色，如技师、经理等，而不是所在的职能领域；如经理人员的能力模型，跨职能团队领域；如经理人员的能力模型，跨职能团队 n职位能力模型职位能

61、力模型：这是一种适用范围最窄的能力：这是一种适用范围最窄的能力模型，只适用于单一类型的职位；如寿险营销人模型，只适用于单一类型的职位；如寿险营销人员的能力模型员的能力模型 n相互交叉的能力模型：如表相互交叉的能力模型：如表4-124-12，p174p174n行政支持人员、专业人员、经理人员和高级经行政支持人员、专业人员、经理人员和高级经理理n能力模型指标界定和转换：将能力指标与一系能力模型指标界定和转换：将能力指标与一系列可观察的关键行为连接起来，能力指标转换为列可观察的关键行为连接起来，能力指标转换为不同级别的可观察行为，以便明确衡量这些能力不同级别的可观察行为，以便明确衡量这些能力能力模型

62、类型以及能力指标界定和分级能力模型类型以及能力指标界定和分级n能力直接衡量很困难能力直接衡量很困难n必须应用工作过程中的行为表现以及其它特性必须应用工作过程中的行为表现以及其它特性代替对能力本身的衡量代替对能力本身的衡量n观察记录：优秀绩效的行为特征，以界定某一观察记录：优秀绩效的行为特征，以界定某一类行为的密度、强度、复杂程度以及需要付出类行为的密度、强度、复杂程度以及需要付出的努力的努力n如表如表4-134-13，p176p176n团队合作能力定义以及等级划分团队合作能力定义以及等级划分n行为特征表现行为特征表现能力薪资计划设计的前提能力薪资计划设计的前提公司价值观公司价值观值得信赖值得信

63、赖判断力判断力勇气与自信勇气与自信-是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。能力薪资。-必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来

64、实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。能力模型及薪资建立的基本流程能力模型及薪资建立的基本流程甄选甄选员工开发员工开发绩效管理绩效管理薪酬薪酬/激励激励制定企业战略制定企业战略界定项目架构和设计原则界定项目架构和设计原则开发能力模型开发能力模型开发并执行相关工具和流程开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略制定企业绩效管理和报酬

65、战略衡量执行结果衡量执行结果能力与能力薪资挂钩的几种方案能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气与自信勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,(1)(1)职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实,现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。的报酬要素。,(2)(2)直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几

66、乎是完全相反的,做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。的划分，是真正意义上的能力薪资体系。,(3)(3)传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得,报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。,(4)(4)行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定,加薪水平的做法。加薪水平的做法。,(5)(5)能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力,水平的变化情况所做的评价挂钩。水平的变化情况所做的评价挂钩。能力与薪资挂钩的几种不同方案 职位评价法（能力报酬要素）直接能力分类法（角色能力模型）传统职位能力定薪法（职能能力模型或职位能力模型）行为目标达成加薪法（特定的行为指标，如考核团队合作能力