程广见-团队建设学员讲义

康地恩药业康地恩药业 营销团队建设与管理营销团队建设与管理主讲主讲 程广见程广见 兽药行业的营销环境兽药行业的营销环境 新世纪兽药行业的营销特点新世纪兽药行业的营销特点 营销人员的两个误区营销人员的两个误区 4P 6P 渠道变革渠道变革 动力模型动力模型了解我们的客户了解我们的客户 兽药行业客户特点兽药行业客户特点 客户需求客户需求三种团队类型三种团队类型 外科医生型外科医生型 _型型 _型型销售经理的角色与团销售经理的角色与团队发展队发展 技能技能信任信任责任感责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的高效销售团队的金字塔模型高效销售团队的金字塔模型组织三阶层组织三阶层高层高层中中_基层基层将车马炮卒帅车马炮兵销售团队发展曲线销售团队发展曲线形成形成规范规范震荡震荡高效高效创新创新顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力群体思维群体思维 群体思维特点和危害 什么时候出现群体思维?如何避免群体思维的发展趋势?群体思维当一个群体或团队发展起来的凝聚力以及惯性导致无法进行良好决策与问题解决时，就会发生群体思维。骨骨干干员员工工管管理理者者组组织织中中位位置置执执行行层层监监督督管管理理层层职职责责范范围围专专项项事事务务团团队队工工作作对对象象事事人人+事事工工作作技技能能作作业业技技能能人人际际、管管理理评评价价标标准准个个人人成成绩绩团团队队成成绩绩自自我我实实现现技技术术专专家家管管理理专专家家骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价角色转变困难四原因角色转变困难四原因团队领导者团队领导者自我管理自我管理以身作则以身作则授权团队授权团队激励他人激励他人获得权力和影响力获得权力和影响力处理好团队内部处理好团队内部与外部关系与外部关系管理冲突管理冲突经理的关键管理技能经理的关键管理技能建立和发展和建立和发展和谐高效的团队谐高效的团队_象限的特点及沟通风格象限的特点及沟通风格沟通风格：沟通风格：特点：特点：A象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯用语惯用语“一样样拆开来”“批判式分析”“要点”“知道底线在哪里”别人对他的评价别人对他的评价“工于心计”“冷若冰霜”“不懂得关心别人”“数字机器”B象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯用语惯用语 依照惯例 养成习惯 法律和秩序 安全第一 自率精神 顺序 我们一直都是这么做的别人对他的评价别人对他的评价不会为自己着想做事情一板一眼大脑里只有单行道挑剔墨守成规没有想象力一根筋C象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯用语惯用语 人力资源 人的价值 互动 参与 个人成长 团队合作 团队发展 家庭别人对他的评价别人对他的评价容易被人牵着鼻子走心肠很软多愁善感不停说话敏感易怒好骗很有些呆气D象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯用语惯用语 打倒打倒 尖端尖端 创新创新 玩点子玩点子别人对他的评价别人对他的评价做事不专注做事不专注爱做梦爱做梦老是心不在焉老是心不在焉卤莽急噪卤莽急噪不切实际不切实际没有纪律没有纪律爱折腾爱折腾分析工具：四象限沟通环走模型分析工具：四象限沟通环走模型 沟通环走模型沟通环走模型ABDCu引用事实吗？引用事实吗？u经过量化吗？经过量化吗？u有没有清楚的分析脉络吗？有没有清楚的分析脉络吗？u切中要点吗？合逻辑吗？切中要点吗？合逻辑吗？u是不是着眼在大局或是概念上面呢？是不是着眼在大局或是概念上面呢？u是不是以图形为主，还有色彩呢？是不是以图形为主，还有色彩呢？u是不是用到比喻呢？是不是用到比喻呢？u是不是瞻望到未来呢？是不是瞻望到未来呢？u是不是举出细节呢？是不是举出细节呢？u是不是有先后顺序呢？是不是有先后顺序呢？u是不是简单利落呢？是不是简单利落呢？u是不是有清楚明了的格式呢？是不是有清楚明了的格式呢？u是不是引用到与听众引起共鸣的经是不是引用到与听众引起共鸣的经验呢？验呢？u是不是用例子去说明要点呢？是不是用例子去说明要点呢？u是不是有所助益，对使用者有利？是不是有所助益，对使用者有利？u是不是注意到情绪方面的事呢？是不是注意到情绪方面的事呢？辅导销售人员辅导销售人员 美容师的故事美容师的故事“销售医生销售医生”辅导与咨询辅导与咨询 辅导辅导（coaching）：管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能；辅导关注辅导关注_，团长。咨询咨询(counseling)：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。咨询关注咨询关注_，政委。沟通的沟通的两个障碍两个障碍 防御防御-沟通的结果使下属感觉到威胁或是攻击-自我保护成为最重要的考虑因素-精力被用在构筑防御而不是倾听精力被用在构筑防御而不是倾听-侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见的反应沟通的沟通的两个障碍两个障碍 否认否认-沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或无关紧要-优先考虑尝试恢复自我价值-精力被用在试图建立自尊而不是倾听精力被用在试图建立自尊而不是倾听-炫耀、自我中心的行为、退缩，亦或失去动机是常见的反应约哈里视窗约哈里视窗我的事情我的事情我知道我知道我不知道我不知道他人知道他人知道公开公开他人不知道他人不知道 隐私隐私辅导行动辅导行动说明说明示范示范练习练习认可认可跟踪跟踪辅导行动辅导行动说：清楚地说明说：清楚地说明 教：提供明确的示范教：提供明确的示范练：让部属动手练习练：让部属动手练习 赞：肯定、鼓励学习者的努力赞：肯定、鼓励学习者的努力跟：配合学习者的情况跟：配合学习者的情况 教练四大基本技巧教练四大基本技巧聆听聆听发问发问区分区分回应回应视频研讨视频研讨 听，问，说听，问，说 对对_的说服的说服 说，问，听说，问，听 对对_的说服的说服 问，听，说问，听，说 对对_的说服的说服听用口去听用口去听用耳朵听；用眼睛看用耳朵听；用眼睛看 用心聆听用心聆听30倾听倾听打动对方的心打动对方的心高心率高心率高血压高血压高高_好的倾听会让客户产生好的倾听会让客户产生三三高高：倾听时不要象一只玩具狗倾听时不要象一只玩具狗明确发问的目的明确发问的目的第一，收集资料，了解情况。第一，收集资料，了解情况。第二，引发思考，确认目标。第二，引发思考，确认目标。第三，支持行动，有效选择。第三，支持行动，有效选择。封闭式与开放式封闭式与开放式思考思考:两种方式有何优劣两种方式有何优劣?3434提问的方式提问的方式:研究表明：提问是你能用来劝说别人的研究表明：提问是你能用来劝说别人的最有效的口头行为。最有效的口头行为。Situation Situation 现状现状Problem identification Problem identification 发现问题发现问题ImplicationImplication问题造成的影响问题造成的影响/后果后果Needs-off Needs-off 需求确认需求确认35挖掘他人需求之宝典挖掘他人需求之宝典:SPIN:SPIN某些问题被以一个特殊的序列问出时，会与成功有直接的联系。某些问题被以一个特殊的序列问出时，会与成功有直接的联系。FABFAB的妙用的妙用F Features eatures 特征特征A Advantages dvantages 优点优点B Benefits enefits 收益收益36FABFAB的妙用的妙用区分能力区分能力什么是区分？什么是区分？区分就是通过发问、回应和比喻等形式支持个人与企业组织区分不同、理清差异。区分的意义区分的意义 令当事人拨开迷雾找到答案5种团队成员识别种团队成员识别现在的表现潜质回应能力回应能力回应的意义：回应的意义：令客户看到自身盲点令客户看到自身盲点 反映现状，令客户清晰目前的位置反映现状，令客户清晰目前的位置 令客户认识需要学习和提高的地方令客户认识需要学习和提高的地方回应的技巧：回应的技巧：正确的焦点应该是：焦点在正确的焦点应该是：焦点在_身上身上我贡献我我贡献我的体验的体验 错误的焦点则变成：焦点在错误的焦点则变成：焦点在_身上身上证明我证明我是对的，客户是错的是对的，客户是错的工作委派与授权销售人员工作委派与授权销售人员委派的内涵委派的内涵 委派包括将工作任务分配给他人,这是与所有管理职位都有内在关系的一种行为。委派通常意味着分配任务，它是针对工作的。工作委派前的准备工作委派前的准备 决定委派工作前，先请自己回答以下问题，以使自己能够更加思路清晰：我需要达成的任务目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？决定委派给谁决定委派给谁 不让别人参与 与其他个体商量，但单独做出决策 与团队商量，但单独做出决策 让团队进行决策 成为团队的一员如何有效地委派如何有效地委派 从一开始就牢记结果从一开始就牢记结果 彻底委派彻底委派 允许员工参与任务委派允许员工参与任务委派 在权力与责任之间建立平衡在权力与责任之间建立平衡 在组织结构中运做在组织结构中运做如何有效地委派如何有效地委派为委派任务提供足够的支持关注责任的结果始终如一地委派避免进行向上委派明确结果委派的有效结果委派的有效结果 乐意接受任务 士气和动机维持在高水平 组织的协调性与效率得到增强 提高员工解决问题的能力 管理者有更多自由支配的时间 良好的人际关系 成功地完成任务有效授权的六个步骤有效授权的六个步骤 表达表达 说明说明 给予给予 征询征询 提供提供 监督监督 有效激励员工有效激励员工 员工工作时间与业绩关系图员工工作时间与业绩关系图50生理需求安全归属尊重最终的目标马斯洛需求理论马斯洛需求理论自我实现激励的类型激励的类型物质激励和精神激励正激励和负激励内激励和外激励四种激励机制四种激励机制薪酬激励机制竞争激励机制领导激励机制文化激励机制充分了解员工是激励的基础充分了解员工是激励的基础 了解店员的出身、家庭情况、兴趣、专长了解店员的出身、家庭情况、兴趣、专长等；等；了解员工的思想；了解员工的思想；了解店员的困难，并及时伸出援手；了解店员的困难，并及时伸出援手；了解员工的潜能，并了解员工的潜能，并知人善任知人善任。员工激励的实施技巧员工激励的实施技巧 向店员描绘愿景；向店员描绘愿景；授予店员足够的权力；授予店员足够的权力；让工作充满使命感；让工作充满使命感；满足员工的需求；满足员工的需求；积极的评价员工；积极的评价员工；对员工取得的成绩进行奖励；对员工取得的成绩进行奖励；提供必要的培训。提供必要的培训。视频欣赏视频欣赏许三多腹部绕杠许三多腹部绕杠激励下属的潜能激励下属的潜能让工作充满使命感让工作充满使命感Q&A谢谢您的参与谢谢您的参与!