全新竞争策略企业转型的七大挑1

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1、全新竞争策略 企业转型的七大挑战2003-5-14产经网-中国企业报受新技术、尤其是互联网的驱动，商务领域正发生着一场丝毫不逊于此前工业革命的根本性变革，这场变革将波及全球的每一个角落与每一个业务处理流程，并将彻底改写由斯隆、福特及其他工业化时代巨人们制订的企业游戏规则。为在这个新的世纪求得生存与发展，公司需要适应全新的游戏规则，公司管理者需要掌握全新的竞争策略。在这个新的时代里，业务模式与经营理念都将产生根本变化。互联网使从低层公司职员到最高层公司主管在内的每一个人，都融合为网络大家庭中的一员，这意味着新世纪的公司必须将公司组织管理依托于Web；必须能够适应不断出现的变革潮流，而非一成不变地

2、沿袭原有的一切；必须围绕网络而非传统等级制度实现公司的管理；必须能够实施灵活的战略合作，而非固步自封、画地为牢；必须充分利用新技术而非传统业务经营优势。21世纪的公司面临全新的挑战：挑战一：Web化管理这里的Web不仅仅指互联网上的Web，更意味着未来公司赖以成功的Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO，与此相反，21世纪公司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇员、战略合作伙伴、外部合同员工、供应商与客户通过各种各样的协作关系，错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。同时，将生产与营

3、销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公司将更倾向于在包括从产品研发到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司以外的援助。对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者构成的复杂网络的管理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这二者之间有时根本无法加以区分。在这个错综复杂的网络内，尤其是对外部人员来说，根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。“公司将会越来越小、越来越具有流动性。”“他们将成为基于网络而非办公场所的相对独立的业务部门，公司界限不仅日趋模糊，有些情况下甚至将难以界定。”思科是将这一思路发挥到极致的公司之一，在所有生产思科公司产品的34家工厂中，属于思科的只有2家

4、，公司近九成的订单无需手工处理，而其中52的订单从生产到配送的所有环节根本无需思科员工的参与。挑战二：消除固定模式英特尔公司主席安德鲁格鲁夫称：“互联网是一种工具，这一明显的优势就是体现在速度上。行动的速度、思想的速度与信息的传播速度，均因这一工具的出现而大大加快，并且还将进一步加快。”这意味着传统公司过去那种面向生产流程的业务处理模式将会被彻底摒弃。从某种意义上讲，21世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可能是完全虚拟的，所有业务运作完全依赖于网络中的供应商、制造商及分销商，而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的专业公司，但另一些组织体系略为复杂，规模、业务

5、范畴更为宽泛的公司也同样存在着成功机会。许多公司可能会在其产品或技术走向市场之前就销声匿迹，并将产品与技术转让给能以更低的成本及更快的速度推向市场的公司。出现这种情况的主要原因，正如哈佛商学院的ClaytonM.Hristensen所指出的那样：“每一家公司都有其各自擅长与不擅长的领域，这一方式能够更好地整合不同类型公司之间的优势。”挑战三：新技术整合竞争力实际上，为数不少的过去曾一味强调固定资产、运营资本与规模优势的传统商业公司已开始意识到新技术的重要性，并已开始着手借助新技术降低公司成本、增强业务竞争力。先进的技术可使公司的每位职员抓住每一个稍纵即逝的业务发展机会，同时每位员工也均肩负着使

6、公司保持市场领先地位的责任与压力，这就需要公司通过各种形式的网络，将员工的设想整合至业务发展之中。不远的将来，公司还将能够借助Web进一步将公司以外的设计人员、模具制造商、产品制造商及分销商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新兴的技术将可使来自不同国家与地区的员工与外聘人员，无需借助翻译就可通过在线途径顺利交流。一家在美国注册的公司可以在斯里兰卡进行软件开发、在德国进行工程设计、在中国进行生产，其中的每个环节都通过网络无缝连接在一起。同中小公司期望借助技术扩展规模一样，大公司期望借助技术降低业务处理的复杂程度及成本。挑战四：低“交互成本”运作对于21世纪的公司而言，技术的核心就是人们今天所称

7、的数字化。简而言之，数字化就是将人们的手与脑从大量重复性劳动中解放出来，交由计算机与网络加以承担，数字化可以节省大量时间及人力物力，并能够极大地提高业务处理速度与效率。每家公司都不同程度地存在着“交互成本”，即外部公司与员工之间在产品生产与销售过程中，相互协作方面的成本开销。在美国，这类交互成本占了所有劳动成本的半数以上，而数字化可以显著降低这类成本。思科公司CEO约翰钱伯斯称，数字化可以带来“令人难以置信的速度与效率，能够提高20到40的生产力”。挑战五：生产物流数字化这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式，订单处理的电子化，能够使订单处理完全脱离电话联络与纸制票据；“虚拟财

8、务决算”系统可使公司主管借助语音命令通过计算机或移动电话了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在，它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大，由此而带来的效益也就越明显。未来数年中，网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中，即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。挑战六：依赖个性化服务生产与消费的规模化是此前100年商业领域的主要特征，产品与客户的规模是公司孜孜以求的首要目标，而未来公司的目标则是：使产品满足用户的个性化需求，使客户成为公司的合作伙伴，让他们借助公司提供的技术，自行设计出能够最好

9、地满足其特定需求的产品。在这种模式下，商业公司需要研究与预测客户的需求与规模。尽管有许多公司已在这方面先行一步，但实际上，真正意义上的21世纪公司却仍如凤毛麟角。通用电气的约翰威尔士，也许成功创立了能够突破多方局限、实现业务共享的新型公司组织体系；思科的钱伯斯也许会宣称：所有管理职能与业务处理都通过互联网进行的思科是世界上网络化程度最高的公司。但这些企业，仍不能将21世纪公司应具备的所有特征体现得淋漓尽致。真正的21世纪公司必须认识到：技术的潜力，将不仅仅在于提高业务处理效率上，而更在于其提供的各类潜在的变革机会，其中大部分的变革将来自于公司与客户关系方面。在这样一个面临着无数选择、几乎所有产

10、品的价格与性能都可以通过鼠标的轻轻点击一目了然的时代，商业公司必须能够在价格之外为客户提供更多的东西。将公司的业务重心自单纯提供产品转向服务于客户，就是其中的一个方面，在这方面，即使那些历史极为悠久的公司也可以从中发现新的业务机会。挑战七：丰富的人才库技术与组织体系的变革，实际上仅仅使公司主管初窥了21世纪公司管理模式的门径，若想在这条道路上阔步向前，人才将是一个先决条件。吸引、培养与容留优秀人才，将是21世纪公司实现产品与业务空前增长的关键之一。技术的发展，使一种新产品投入市场后，竞争性产品很快将会接踵而至。因此，产品市场领先优势的持续时间将会越来越短暂。为不断推出新产品、维持市场领先地位，公司需要有包括内部员工及外部代理人员在内的足够人才“库存”，方能够在新世纪立于不败之地。优厚的薪酬也将不再是吸引杰出人才的惟一筹码，理想的企业文化氛围与灵活的奖励机制将成为发挥人才效益的关键。在这个新的世纪里，网络化打开了新的市场、撤销管制突破了行业界限、风险资本培育出了大量挑战传统公司的新兴力量、无处不在的Web在带来了巨大业务发展潜力的同时，也带来了极大的竞争压力，所有这一切都在客观上推动了全新商业模式与公司组织体系的出现。这种全新的商业与组织体系，将使此前被众多公司主管奉为至理的原有经营之道形如废纸。