《班组长管理培训》PPT课件.ppt

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1、如何当好班组长 生产管理讲义 1 课程说明 一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常“反思” 这节培训课程就是提供给大家 一个反思的机会。 办法总比问题多； 凡是都有更好的办法， 没有任何借口； 目录 CONTENTS 01 02 03 04 班组长自我认知 班组长的基本要求 管理者的思考方向 现场管理的基本原则 目录 CONTENTS 01 02 03 04 班组长自我认知 班组长的基本要求 管理者的思考方向 现场管理的基本原则 1 班组长的角色认知 班组长的地位和使命 (权力和义务） 班组长的重要作用 班组长的素质要求 角色的自我认知 班组长自我认知 企业的层次 经营 者 管理层 一般 员

2、工 层 投 资者 执行层 班组长的定义 班组是 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一 定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和 密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产行政负责人 一般由现场 /车间主管指派 （或通过选举） 班组长的地位 是企 业的“零号头 首长”。 “ 兵 头将尾” (芝麻官吏 ) 最基层组织负责人 (细胞核 ) 即是“领导”又是“工人” (双重身份 ) 生产 (工作 )指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用 概括为： 负责具体作业执行能否完成及完成好坏 班组长的使命 怎样理解 班组长的使命 确保完成生产（工作）任务

3、 确保并提高产品（工作）质量 确保并提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 班组长要代表三个立场 对下 代表经营者的立场 对上 代表生产者的立场 对待直接上司 既代表员工的立场，同时又代表上 级的辅助人员的立场。 班组长扮演的几大角色 领导者 - 联络者 -各个部门之间、内外的联络人 信息类角色 监听者 -被动或主动接受大道或小道消息 传播者 -传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人 -代表员工、部门或公司发言 决策类角色 对付麻烦者 -适时解决组织内存在的问题 资源分配者 -合理分配和利用企业的各种资源 谈判者 -与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉 人际关系类角色 班组长

4、要具备匠人素质 “铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组 的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。 “木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各 种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全 体组员心悦诚服。 “瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优 点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才。 “篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长 运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到

5、一处。 “缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉 就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会 没有凝聚力。 附： 关于 70后 80后 90后 工作 工作狂基本上都是 70 后的。 80 后，拒绝加班！ 90 后：拒绝上班！ 服装 70 后喜欢穿七匹狼或者猛龙牌子的衣服。 80 后喜欢 G -Sta r 之类的。 90 后：乞丐服，越花越好 , 越破越好 . 一个洞 时尚，两个洞潮流，三个洞个性 激情 70 后唱 k 的时候只会 ? 例如 2002 年的第一场 雪，然后就拼命拉着你喝酒，不让你唱。 M i c 霸一般是 80

6、后。 90 后：我们不止会唱，还会跳！ 话题 70 后的话题除了工作就是股票。 80 后的话题更多，有英超、魔兽 90 后： QQ 等级， QQ 秀 电脑 70 后如果有笔记本，会喜欢到公众场合用。 80 后才不会背那么重的东西在身上。 90 后：只要苹果笔记本，而且不止一台 饮料 70 后喜欢喝红酒，一般是长城红酒。 80 后要么不喝酒，要么就喝啤酒。 90 后：韩国果汁，日本汽水 平等 70 后无论任何时候，看到有站着的领导，都 会马上给领导让座。 80 后崇尚上下级平等。 90 后：天上地下，唯我独尊！ 爱情观 70 后娶老婆的时候想娶处女。 80 后觉得无所谓，只要相互感情好就可以了

7、。 90 后：结婚需要感情吗？ . 需要结婚吗？ . 国际观 70 后觉得每个日本人、美国人、台湾人都想 攻打中国。 80 后喜欢日本的连续剧、台湾的综艺节目、 美国的大片。 90 后：我要去日本 . 因为我是日系 MM 和平观 70 后希望中国用核弹把上面三个国家（地 区）都灭了。 80 后希望和平。 90 后：和我无关！打仗衣服会降价吗？那就 打呗 饮食 70 后对服务员态度恶劣，或者言语上调戏女 服务员。 80 后只在点菜和结帐时会跟服务员说话。 90 后：从不和 w a i tre s s 说话，只会背后讨论 她的衣服很土 经济 70 后有存款。 80 后负债。 90 后：我们有老爸！

8、 住房 70 后会把房子买在番禺或者花都，然后每天 早上花一个多小时乘车去上班。 80 后喜欢在公司附近租房子，每天骑车或走 路去上班，就为了早上多睡一会。 90 后：我们住哪里都可以，只要 BF 喜欢 交友 70 后结交有背景有地位的人。 80 后结交志趣相投的人。 90 后：我们结交满身文身的帅哥！ 周末 70 后周末约客户去吃饭。 80 后周末约同学去踢球。 90 后：一个礼拜天周末，想做什么做什 么！ 饮酒 70 后喝酒时喜欢跟别人干杯 80 后能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不 肯再喝 90 后：我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒 来不是人 脱鞋 70 后的家进门要脱鞋。 80 后家进

9、门不用脱鞋。 90 后：我们上床睡觉都不脱鞋！ 度假 70 后五一、国庆去旅游，然后会在各个景点 门口拍下很多 V 字手势的照片。 80 后五一、国庆在家睡觉，或者约朋友去唱 k ，去旅游，我们只会拍景色。 90 后：我们天天是五一，国庆 . 取消五一， 么关系 老板 吃饭时， 70 后喜欢坐在老板旁边 80 后最好别坐在老板旁边，那才无拘无束 90 后：我是老板！ 陌生人 70 后跟陌生人在一起的时候喜欢找话题说。 80 后不太搭理陌生人，故意找话题不累么？ 90 后：你谁阿，穿这么土，死开帅哥，交 个朋友好嘛？ 70后80后90后的差异（网文转录） 班组长的职责 日常紧要 事项管理 职 责

10、 教育训练 工作改善 人际关系 班组长的职责 解决问题 , 雷厉风行 对待工作 , 精益求精 抓住核心 , 讲究实效 勇于开拓 , 敢于创新 掌守准则 , 身为表帅 班组长管什么？ 对象： 人、财、物、设备 生产任务： 产量、质量、交付期 确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、 加强班组建设 作业技术 人际技术 理念技术 管理技术 班组长应学习的技术 不同管理者对各种技术的不同要求 重要技术 阶层 作业技术 管理技术 人际技术 理念技术 初级 线长 /班长 很重要 重要 重要 不太重要 中级 主管 /经理 重要 很重要 很重要 重要 高级 总经理 /董事 不重要 很重要 很重要 很重要 班组

11、长的执行力 目录 CONTENTS 01 02 03 04 班组长自我认知 班组长的基本要求 管理者的思考方向 现场管理的基本原则 班组长的常见类型 生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子， 但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常 都比较简单，常常用对待机器的方法来对待 人，用对待自然科学的方式对待很多社会现 象和人际关系，因此对这一类的班组长有必 要进行人际关系方面的学习。 班组长的常见类型 盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济 时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力， 常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主 义的感觉。 大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐

12、意担任这一职 务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作 中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在 班组成员中势必也没有任何威信。 班组长的常见类型 劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳 恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进 行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。 哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在 工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己 混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 班组长的素质要求 1.与业能力 2.目标管理能

13、力 3.问题解决能力 4.组织能力 5.交流、交际能力 6.倾听能力 7.幽默能力 8.激励能力 9.指导员工的能力 10.培养能力 11.控制情绪的能力 12.自我约束的能力 13.概念化能力 班组长的素质要求 1.专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能 够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。 随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要 。 2.目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、 数量等具体的目标，提高员工的 参与意识，具备 PDCA这一循环不 断地周而复始的能力。 目标 （量化指标） 策略

14、 （行动计划） 完成时间 负责人 目前状况 调整 班组长的素质要求 3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题 ，立即分析现状，找到原因。善于 3W（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维 ，从 360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。 案例 1. 某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的 冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得 知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去 请大家用 3W模式，全方位地思 考一下，在这个案例中存在着 什么问题，该如何解决 班组长的素质要求 4.组织能力 为了达到部门

15、的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担， 发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到 1+1 2的效应。 在生产管理中的班组长组织水平的高低 ， 关键体现在 如何协调各岗位之间 、 各道工序之间的关系 ， 尤其是体现 在多岗一事和交接班的接口中 。 一台计算机的配臵再高 ， 如果接口处理不好 ， 也不能正常运转 。 班组类似一台机器 ， 每个员工的素质都很高 ， 如岗位之间的接口处理不好 ， 就可能出现较大的问题 。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任， 做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现 互相推诿，导致不良的后果。 案例 某城市有一所民居失火了，消防队

16、灭火之后查找失火原因，发现是由于 电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为 什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备 修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话： 按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电 线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到 树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能 有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部 门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说

17、明了什么 问题？ 组织能力 一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现 象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种 现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原 则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事 儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清 责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原 始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账 记录。只有这样才能清楚地

18、划分责任人，才能准确查找事故的原因。 激励、及指导的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工 的要我去做变成我要去做，用激励的方式而非命令的 方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就 感。 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传 授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处 ；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。 控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你 成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你 的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。 控制情绪的能力 控制情绪

19、的能力 目录 CONTENTS 01 02 03 04 班组长自我认知 班组长的基本要求 管理者的思考方向 现场管理的基本原则 什么是管理 什么是管理 管理者的思考方向 1.以全局的眼光看待问题。 2.反省工作方法。 3.站在他人的立场。 4.下一工序即客户。 5.从重视个别效率到重视整体目标 6.班组长的发展前景及提升路线 管理者的思考方向 以全局的眼光看待问题： 制订计划或掌握问题时，必须 观察整体以确定自己应该的立场，使 所采取的措施符合整体要求。 01 step 02 step 03 step 以系统方法来观察，追查问题发 生的原因。 大处着眼，小处着手。整体观察， 掌握大局，了解重点

20、，有的放矢。 观察整个过程，具备前瞻的战略思 维。 管理者的思考方向 反省工作方法 观察工作的结果，积极地经 常思考现在的做法是否适当、有 无问题等。 01 step 02 step 03 step 从重视结果到重视过程。仅关注 结果而不注意过程和方法的话， 问题还会卷土重来。 不要重复相同的失败。不会导致失 败的行动非常重要，更重要就是不 重复相同的失败。 从重视追究责任到重视检讨原因。 追究责任是从奖惩角度非作不可的， 重视原因检讨则是从源头上消除不 良因素。 管理者的思考方向 站在他人的立场上。 站在对方的立场来考虑问题，注 意整体的协调，采取相应行动与改善；避 免自我为中心，避免不顾他

21、人的感受，这 才是真正的管理。 管理者的思考方向 曲 突徒薪 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人 告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任 何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊 宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱 改曲的人。 有人对主人说：如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾 的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真 是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人

22、来吃酒。 管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是 优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之 前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的 解决者 管理者的思考方向 下一工序 即客户 从重视个 别效率到 重视整体 目标 要考虑谁是自己的后续工序， 自己的顾客是谁， 采取对后续有利的方法来改善工作。 除明确采取措施来确保自 己工作目标外， 还要确认所有这些措施 （戒行为）对后续工序的 影响。 管理者的思考方向 班组长 的立场 3.面对直属上司又应站在部下不 上级辅助人员的立场讲话 班组长是主管命令不决定

23、的贯彻不执 行者，也是企业文化、管理精神传播 者，又是主管不员工沟通的桥梁。 1.面都下属应站在经营者角度， 用领导的声音说话 班组长是一线员工的直接领导，并 对其迚行作业指导，评价其作业能 力及作业成果。 4.面对其他班组长应站着合作 伙伴立场讲话 对其他班组长有时同事，又是工作上的合 作伙伴； 2.面对经营者他又该站在反应部 属呼声的立场上，用部下声音说 话 ADD YOUR TEXT HERE YOU NEED, ADD YOUR TEXT HERE YOU NEED, ADD YOUR TEXT HERE YOU NEED. 您的绩效建立在什么基础上 ? 工作环境 管理机制 工作者 态

24、度 积极性 工作技能 知识 关系 适应性 工作方法 工作流程 工作工具 工作组合 工作组织 工作过程 结束工作 开始工作 您的绩效建立在什么基础上 ? 知识 是什么？ 态度 愿意干！ 技能 怎么干？ 态 度 第 一 如何开展工作？ P (Plan)-计划 D (Do) -执行 C(Check) -检查 A (Action)- -改正 再执行 提 升 A P D C A P D C A P D C A P D C 持续 什么是团队 什么是团队 由两个戒两个以上的人组成的一个 共同体 ， 该共同体合理利用每一个 成员的知识和技能协同工作 ， 解决 问题 ， 达到共同的目标；团队内的 成员在工作上相

25、互依附 ， 在心理上 彼此意识到对方 ， 在感情上相互影 响 ， 在行为上有共同的规范 。 团队呾群体的区别 ：群体可能是有 共同的目的但缺乏协作性没有凝聚 力的人群 。 团队的概念 团 队 的 概 念 把信送给加西 西方名谣 丢失一个钉子 ， 坏了一只蹄铁；坏 了一只蹄铁 ， 折了一匹戓马；折了 一匹戓马 ， 伤了一位骑士；伤了一 位骑士 ， 输了一场戓斗；输了一场 戓斗 ， 亡了一个帝国 。 团 队 角色分析 那么西游记中唐僧 、 孙悟 空 、 猪八戒 、 沙僧他们分 别在团队中扮演什么养的 角色 ？ 团 队 角色分析 凝聚者 完善者 协调者 实干家 信息者 监督者 创新者 推动着 建设卓

26、越团队的四个步骤 选拔团队成员时 ， 要以团队目标为导向 ， 确定团队必 备人才 。 做好人员选拔 在团队中要防止个人英雄主义的产生 ， 要创造每个人都 是团队丌可缺少的一份子的文化氛围 。 创造团队氛围 高绩效的团队成员丌仅具备一定的技能 ， 更需要具有 很强的分析问题 、 解决问 题 、 人际交彽 、 信息沟通 、 解决冲突的能力等 培训 需要注意的是 并丌是团队成员越多越好 。 最 好的团队规模一般在人左右 。 成员多 ， 难以形成凝聚力 ， 忠诚感 和依赖感也会因团队规模过大而大 打折扣 。 除此之外 ， 还要鼓励团队把 发展看作是一个丌断学习和完善的 过程 ， 就像全面质量管理一样

27、， 丌 断寻求革新 ， 丌断超越自己已有的 成绩 ， 在提高自己的同时 ， 为企业 创造卓越 。 晋升 、 加薪和其他形式的认可 ， 应优先给予善于团队合 作的成员 。 这并丌意味着忽视个人贡献 ， 而是使那些对 团队做出贡献的成员得到应有的报酬 。 适当的奖励 执行能力 有效提升执行力的方法 有效提升执行力的方法 对丌同员工的管理办法 目录 CONTENTS 01 02 03 04 班组长自我认知 班组长的基本要求 管理者的思考方向 现场管理的基本原则 现场管理的金科玉律 01 02 请大家回顾一下，当现场出现异 常状冴时（如质量问题、工艺问 题等），你是怎样做的 。 现 场 何 谓 现 场

28、 ： 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 现 场 走 进 现 场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状 -找出瓶颈 -采取措施 -解

29、决问题 -提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。 2.检查现物（有关的物体）。 在现场对现物详细检查时，要重复地问为什么？ ” ，并应用一般常识和低成本的方法，确认出 问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。 当场采取暂行处理措施。 应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场有关的问题。 发掘真正的原因并将它排除。 发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问为什么？ ” ，直到找到问题的原因为止。 标准化以防止再次发生。 问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并

30、且确定不会再因同样的理由而发生。 生产活动的 6条基本原则 1.后工序是客户 (从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工序之所以是客户，是因为品质的 好坏判断在于后工序。作业的好坏有后工序的评价来定。牢牢树立任何工序互为客户的原则。 ) 2.必达生产任务 (生产班组存在的意义首先就是按时、按质、按量圆满完成生产计划任务。 ) 3.彻底排除浪费 (我们的作业当中有应该做的事及不做也可以的事，浪费就是指这两类事。 ) 4.作业的标准化 (产品质量的稳定和一致性，要求生产过程的控制的程式化。亦即是产品质量（品质）稳定性的 要求，不因人的差异，环境、时间等的变化而变化。标准化就是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改 善 遵守 再改善的活动才可以称为标准化。 ) 5.有附加值的工作 (我们进行的生产活动必须能够产生利润，管理的目的是谋求更大的附加值（利润）。 6.积极应对变化 (生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。 ) 5S 班组长工作要求 1.主管的得力助手，员工的教练 ； 2.日事日毕； 3.不要求最早一个到车间，但必须最后一个下班（检查现场）； 4.执行力； 5.学习； 6.汇报、异常及时反馈； THANKS FOR WATCHING