信息系统项目的规划.ppt

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1、第4章 信息系统项目的规划：范围与计划,4.1 信息系统项目的范围管理 4.2 信息系统项目的进度计划 4.3 信息系统项目的成本计划 4.4 信息系统项目的资源计划,4.1 信息系统项目的范围管理,信息系统项目最常见的问题之一就是需求不断蔓延，项目范围边界被模糊。究其原因，多半是缺乏有效的范围管理和控制。项目的范围是制定项目计划的基础，而严格执行计划是进行有效的范围管理和控制的重要手段与方法。 项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。 在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的

2、进度、成本和资源管理更加可靠。,制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。,制定项目管理计划,制定项目管理计划：输入与输出,项目范围管理,PMBOK2008,项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。,项目范围管理：输入、工具与技术和输出 见下页,收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。,收集需求,收集需求：输入、工具与技术和输出,收集需求的数据流向图,定义范围是制定项目

3、和产品的详细描述的过程。,定义范围,定义范围：输入、工具与技术和输出,定义范围的数据流向图,创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。,创建工作分解结构,创建WBS：输入、工具与技术和输出,创建WBS的数据流向图,核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。,核实范围,核实范围：输入、工具与技术和输出,核实范围的数据流向图,控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。,控制范围,控制范围：输入、工具与技术和输出,控制范围的数据流向图,工作分解结构示例：树形图,工作分解结构示例：缩进图,面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决

4、定了项目的总体工作范围。 没有在WBS中的工作不属于项目的范围。 WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。 80小时规则。,工作分解结构（Work Breakdown Structure）,确定并显示可交付成果 可交付成果 可以被分解成子交付成果 将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。 最低层次的子交付成果 被称为工作包 (Work Package) WBS的定义依赖于经验和专业知识。 WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间,关于WBS,重申并确认项目目标； 从项目团队获得信息，框定项目工作范围； 把项目分解为主要工作

5、元素； 把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工作包），信息不足时采用滚动式原则； 明确工作包的所有者，和对应的可交付成果。 工作包（任务）描述,编制WBS的步骤,第一层分解很关键，通常根据项目如何管理进行分解，可以考虑按照： 可交付成果，产品分解结构，组织结构，地域分布，项目阶段划分，等等。 第一层的分解原则要一致统一。 成熟的企业会对类似项目形成WBS的模板，这也是一种经验的积累。 WBS中最好能够体现项目阶段划分。 WBS制定：仁者见仁、智者见智，但要符合基本原则。,编写WBS的指导,一个工作单元只与一个上层单元相关 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 一个工作

6、单元由一个人负责 通过共同参与制定WBS，激励大家认同工作范围，承担完成任务的责任。,编写WBS的指导（续）,工作需要人来做，也需要资源的投入WBSOBSCBS,直观的工具，促进团队成员之间的沟通！,对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做,WBS词典,还可以有其它角色，例如： 评审、提供输入、签署意见等,用于沟通：谁对什么负责,职责分配矩阵（RAM）,有了WBS，还需要考虑各项工作之间的先后关系，并在此基础上制定项目的进度计划。 信息系统项目进度计划的制定一般包含活动的定义、活动排序、活动工期估计以及进度计划的制定等环节，并通过

7、网络图和甘特图等显示出来。,4.2 信息系统项目的进度计划,项目时间管理,PMBOK2008,项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。,项目时间管理概述 见下页,定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。,定义活动,定义活动：输入、工具与技术和输出,定义活动的数据流向图,排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。,排列活动顺序,排列活动顺序：输入、工具与技术和输出,排列活动顺序的数据流向图,估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。,估算活动资源,估算活动资源：输入、工具与技术和输出,估算活动资源的数据流向图,估算活动持续时间是根据资源

8、估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。,估算活动持续时间,估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出,估算活动持续时间的数据流向图,制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。,制定进度计划,制定进度计划：输入、工具与技术和输出,制定进度计划的数据流向图,控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。,控制进度,控制进度：输入、工具与技术和输出,控制进度的数据流向图,排列活动顺序的工具与技术：PDM,紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method，PDM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线

9、（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。这种技术又称为节点法（Activity-On-Node，AON），是大多数项目管理软件所使用的方法。,节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系,依赖类型： 完成 - 开始 (最常用)（FS） 完成 - 完成（FF） 开始 - 开始（SS） 开始 - 完成（SF）,S,1,F,3,4,2,排列活动顺序的工具与技术：ADM,箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM），是指组成网络图的各项工作用箭线表示，节点表示工作的开始或结束。 通常，把工作的名称写在箭线上，工作的持续时间（小时、天、周等）写在箭线下，箭尾表示

10、工作的开始，箭头表示工作的结束。,箭头线代表活动 (AOA),1,2,3,4,5,6,7,8,仅使用完成 - 开始依赖类型 可能要使用虚活动来定义逻辑关系,估算活动持续时间的工具与技术,即活动工期估计 （1）专家判断 （2）类比估算 （3）参数估算 （4）三点估算 （5）储备分析,通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。 该方法适用于影响活动所需时间的因素太多，一般很难对其进行估计（例如资源水平、资源能力）的活动。,（1）专家判断,类比估算是指

11、以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重复量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。 在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断。,（2）类比估算,参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。 把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。 参数估算的准确性取决于参数

12、模型的成熟度和基础数据的可靠性。,（3）参数估算,通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。 这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间： 最可能时间（M） 最乐观时间（O） 最悲观时间（P） PERT分析方法对以上3种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（T）。 期望值T （P + 4M + O）/6,（4）三点估算,在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。 应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析

13、来确定。 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。,（5）储备分析,估算指的是一个范围值，而不是一个点值； 不同阶段估算的精度是不同的 工期估算要考虑“非项目因素”： 对于一个全职人员，通常每个工作日最多有6070在做项目中的工作。 采用历史经验时，需要考虑“学习曲线”效应。,估算中的注意事项,关键路径法 关键路径法（Critical Path Method，CPM） 20世纪50年代 最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。 关键路径法的计算方法 正推法 逆推法,制定进度计划的工具与技术：关键路径法,正推法 从网络图左

14、边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边） 最早开始日期 (ES) 基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。 最早结束日期(EF) 活动可完成的可能的最早时间,正推法,对任一活动 j 的最早开始时间，等于它所有的前导活动的结束时间中的最大者，即： ESj=MAXEFi 对任一活动的最早结束时间，等于它的最早开始时间加上它的工期，即： EFj = ESj + DUj 对没有前导活动的活动最早开始时间，等于项目的开始时间,正推法计算,逆推法 从项目网络最右面开始，计算每个活动最迟开始和最迟结束时间 最迟开始日期 (LS) 在没有延误一项活动紧后活动的

15、情况下，该活动可以开始的最迟时间。 最迟结束日期 (LF) 在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以结束的最迟时间。,逆推法,对任一活动 i 的最晚结束时间，等于它所有的紧后活动的最晚开始时间中的最小者，即： LFi=MINLSi 对任一活动的最晚开始时间，等于它的最晚结束时间减去它的工期，即： LSj = LFj - DUj 对没有紧后活动的活动，最晚结束时间等于项目的结束时间或其它规定值,逆推法计算,活动浮动时间,在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为浮动时间。,活动最迟开始时间-活动最早开始时间（LS-ES） 或 活动最迟结束时间-活动最

16、早结束时间（LF-EF）,总浮动时间计算,浮动时间为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。 一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键路径。 具有非零浮动时间的活动称为松弛活动，他们是通过填补关键路径造成的资源需求缺口来平衡资源。,思考： 一个项目有几条关键路径？ 如何利用松弛线路增加项目管理的灵活性?,关键路径方法,关键路径法计算示意图,计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在20天内完成？,晚会立项 2,调研需求 5,节目设计 3,准备节目 8,晚会预演 2,举行晚会 1,采购物品 2,布置会场 3,布置设计 5,活动名称 工期,练习,研究每一

17、个被识别的任务 把关键路径活动分成子任务并且平行操作它们 配备更多的资源 考虑从关键路径上移走一个活动，但这样做可能会降低质量或增加风险。,进度压缩,进度压缩（示例）,关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。 向关键路要时间，向非关键路要资源。 调整进度，平衡资源,关键路径的计算与调整优化,事件,分包合同签署,产品规格完成,设计评审完成,子系统测试完成,第一台样机测试完成,生产计划完成,Feb,Jan,Mar,当前日期,May,Jun,Jul,Aug,Apr,还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。,里程碑计划往往作为高层计划：规划项目整体进度。,里程碑计划,根据产品结构和开发流程制定WBS,制定主进度图，确定各个里程碑,对WBS个工作任务进行进度规划，形成二级进度图,细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排,分层次的进度计划,甘特图,也叫横道图或条形图 能有效显示行动时间规划的方法 主要用于项目计划和项目进度安排,案例：学院网站建设项目的网络图和甘特图,