供应链物流管理教学课件PPT.ppt

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1、第7章 供应链物流管理,Contents,物流与供应链管理,1,基于供应链的运输管理,2,基于供应链的库存管理,3,基于供应链的网络设计,4,第一节 物流与供应链管理,一、物流概述 物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的， 以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应 到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 （美国物流管理协会） 物品从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需 要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息 处理等基本功能实施有机结合。 （中国物流术语）,二、供应链管理环境下物流管理的特征,供应商,制造商,分销商,用户,（一）传统物流管理的特点,物

2、流,需求信息,供应信息,1.需求信息和反馈信息逐级传递，上级供应商不能及时的掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息扭曲。 2.没有从整体角度进行物流规划，常常导致一方面库存不断增加，另一方面需求出现时又无法满足。,（二）供应链管理环境下物流管理的特点,零售商,分销商,用户,制造商,原材料商,零部件供应商,物流,需求信息,供应信息,共享信息,1.信息量大大增加，信息网络式传递。 供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：需 求信息、供应信息和共享信息。共享信息避免了需求信息的 失真现象。 2.对物流网络规划能力增强，充分利用第三方物流系统、代 理运输等手段，降低了库存压力。 3.作

3、业流程的快速重组能力极大的提高了物流系统的敏捷性 4.信息跟踪能力的提高，使供应链物流更加透明化。 5.灵活多样的物流服务提高了用户满意度。 信息共享；过程同步；合作互利； 交货准时；响应敏捷；服务满意。,第二节 基于供应链的运输管理,一、运输决策的内容及影响因素 （一）运输决策的内容,运输方式,路径和网络选择,内部化还是外部化,反应能力与赢利水平的全面权衡,运输方式,6种基本的运输方式及其特点 （1）航空运输：最昂贵、最快捷的运输方式。 （2）公路运输：较快速、较廉价、高度灵活的运输方式。 （3）铁路运输：适用于大宗货物的廉价运输方式。 （4）水陆运输：最慢的运输方式，通常是大宗海外货运惟一

4、的经济选择。 （5）管道运输：主要用于输送石油和天然气。 （6）电子运输：一种最新的、电子化的、通过互联网完成的“运输”方式。,（二）影响运输决策的因素 在供应链的任何运输中，都存在着两个重要角色，即托运 人和承运人。运输决策的参与者除了托运人（起始地）、收 货人（目的地）和承运人以外，还有政府与公众。,托运人,承运人,收货人,政府,公众,托运人要求货物在供应链的两点之间发生位移 关心的是在规定的时间内以最低的成本将货物安全地从起始地转移到目的地； 运输服务应提供交付货物的时间，装运信息，签发单证，货物破损率等； 承运人按照托运人的要求进行货物的移动或运输 承运人期望以最低的成本、最大的运输收

5、入来完成运输任务。 因此，他希望在提取、交货时间上能有较大灵活性，以便进行拼装、优化运输调度。,1.影响承运人决策的因素 承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营策 略，以使其投资取得最大回报。 成本 a.与运输工具有关的成本 b.固定运输成本 c. 与运距有关的成本 d.与运量有关的成本 e. 运营成本 所追求的对目标市场的迅速反应能力 市场能承受的价格,联邦快递公司采用航空运输网，以提供快速、可靠的包裹递送服务。主要依据包裹的大小来收费。 美国联合包裹递送中心采用航空和公路运输相结合的方式，提供相对廉价但速度也较慢的服务。依据包裹大小和目的地两个因素来确定价格。,案例：,承运人的选择,

6、要考虑企业的具体业务需求，重点要放在收货人而不是 发货人所认为重要的内容上。对承运人的正确评价可以通 过利用承运人的运输记录、客户的意见等给出每个指标的 评价。,2.影响托运人决策的因素 托运人决策包括三项内容：运输网设计、运输工具选 择、以及对不同的客户采取不同的运输方式。托运人的目标 是以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化。 成本 a. 运输成本 b.设施成本 c.库存成本 d.作业成本 e.服务水平成本 需要满足的客户对反应灵敏度的要求 从不同商品和服务中得到的利润,案例：,网路先锋是一家网上零售店，它向客户承诺，以客户选定的时点为基础，在30分钟以内送货上门。 美国联合包裹递

7、送中心不是依据客户选定的时间，而只是在工作时间送货。,二、运输网络的设计方案,（一）直接运输网络 所有货物直接从供应商处运达需要地，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。 供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。 直接运输网络的主要优势： 无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行； 运输决策完全是独立的，一次运输决策不影响别的货物运输； 从供应商到需要地的运输时间较短。,直接运输网络结构,若需要地的需求规模足够大，每次的最佳补给规模都与卡车的最大装载量相接近，那么直接运输网络就是行之有效的。 对小的需求来说，直接运输网络的成本过高 若满载运输，必然

8、会导致供应链中库存水平提高。 若非满载运输，尽管库存量较少，但却要花费较高的运输费用和较长的运输时间。 若使用包裹运输，运输成本会非常高,（二）利用“送奶线路”的直接运送,“送奶线路”是指从一个供应商那里提取的货物送到多个零 售店，或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所 经过的线路。 供应链管理者必须对每条送奶线路进行规划。 送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。,“送奶线路”直接运送的网络结构,（三）所有货物通过配送中心的运输网络,在这种运输系统中，供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店。 零售供应链依据空间位置将零售店划分区域，并在

9、每个区域建立一个配送中心。供应商将货物送至配送中心，然后由中心选择合适的运输方式，再将货物送至零售店。 配送中心是供应商和零售商之间的中间环节，发挥两种不同作用：一方面进行货物保管，另一方面则充当转运点。,带有配送中心的网络结构,供应商,零售商,配送中心,（四）通过配送中心使用送奶线路的运送,如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商送货 例： 日本7-11公司将来自新鲜食品供应商的货流在配送中心进行对接，并通过送奶线路向商店送货。 许多网上商店在向客户送货时，也从配送中心使用送奶线路，以便减少小规模的送货上门的运输成本。 使用货物对接和送奶线路要求高度的协调以及对送奶线路

10、的合理规划和安排。,通过配送中心使用送奶线路的网络结构,供应商,零售商,配送中心,（五）量身定做的运输网络,定制化的运输网络是根据不同的客户和产品特征，运用不同的运输方式和运输网络进行运输。 是上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚至在某些情况下使用包裹递送。 其目的是视具体情况，采用合适的运输方案，减少运输成本和库存成本。 这种运输体系的管理是很复杂的，因为大量不同的产品和商店要使用不同的运送程序。,依据客户密度和距离量身定做,不同运输网络的优点和缺点,二、供应链管理下的库存控制策略,（一）供应商管理库存策略（VMI） 1.VMI的基本思想 V

11、MI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双 方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互 同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经 常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统 的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得 同步化的运作。,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过

12、该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,2.实施VMI的好处 （1）成本缩减 VMI缓和了需求的不确定性，可以消弱产量的峰值和谷值的差距，允许小规模的生产能力和存货水平。 VMI使补货频率由每月提高到每周，使双方受益。 更大的协调支持供应商对平稳生产的需求。 降低运输成本，增加低成本的满载运输的比例。 （2）服务改善 VMI中，多用户补货、递送间的协调大大改善了服务质量。 VMI

13、可以使产品更新更加方便，新产品的上架速度将更快。,案例：VMI波音案例,波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是 航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更 低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网” （Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正 好有盈利、获得的意思。对于GAIN，波音的宗旨如下：- 波音负责这些备件的采购、库存和物流；- 备件将放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就 近采用；- 备件在消费前属于波音（或者波音的合作供应商），此 举大幅度降低航空公司的库存成本；- 波音的供应链管理系统监控全球

14、各库存点的水位、消耗 与补货，并制定预测，指导供应商的生产；- 波音在开发信息技术，有效集成航空公司的备件需求、 飞机维修信息，以指导备件的规划与补给。,就上面的GAIN计划而言，实施初期，波音的服务水平就从 80%或90%左右提高到95%左右，停机待修和加急订单从70%左 右降低到10%以下。波音747的维修延误机会成本为一分钟4万美 金，大家就可以理解这些指标的意义了。飞机利用率提高了，航 空公司的投资回报期缩短，飞机的全寿命成本降低，增加了波音 的竞争力，有利于赢得更多订单。库存周转率也稳步提升，有资 料表明从不足1次到4次以上，但不是很清楚统计口径、统计方 法。拿波音飞机来说，全球一年

15、消耗70亿美金左右的备件，全行业 库存在250亿美金（来源：Matthews and Hendrickson)。行业研 究表明，航空公司的库存、物料管理成本为库存的35%左右。波 音的VMI可为航空公司节省的成本、释放的资金是相当可观。对 波音而言，VMI密切了它与航空公司的关系。GAIN计划首先在不 列颠航空（British Airline）实施（1999年），不能不说是波音打 入空客的腹地的一大举措，该VMI计划的战略重要性，可见一 斑。,（二）联合库存管理策略,1.传统分销模式 传统分销模式是零售商根据市场需求直接向工厂订货。 每个销售商都有自己的库存。每个销售商的需求又具有差异 化。,

16、工厂,销售商,销售商,顾客,顾客,2.采用分销中心后的销售模式 各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销 中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分 销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心 起到了联合库存管理的功能，它既是一个商品的联合库存中 心，同时也是需求信息 的交流与传递枢纽。,工厂,销售商,销售商,顾客,顾客,地区分销中心,3.传统库存管理与传统供应链活动过程模型 传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种库存模式来管理。相关库存问题采用MRP处理，独立需求采用订货点办法处理。 传统的供应链活动过程中，各个节点企业都有自己的库存。,供应商,供应商,

17、制造商,分销商,分销商,顾客,顾客,独立需求库存,相关需求库存,原材料库存,半成品库存,成品库存,分销商库存,供应商库存,4.联合库存管理（JMI） 联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，强 调供需双方同时参与，共同制定库存计划，是为了解决供应 链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同步化程度而提出的。,供应商,供应商,制造商,分销商,分销商,顾客,顾客,原材料联合库存,半成品库存,产销联合库存,5.JMI的优点 （1）为实现供应链同步化运作提供了条件和保证。 （2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 （3）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴

18、露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 （4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 （5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,6.JMI的实施策略 （1）建立供需协调管理机制 从合作思想出发，建立供需协调机制，明确各自的目标 和责任，建立合作沟通的渠道。 1）建立联合库存管理模式 理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过 协商形成共同的合作目标。 2）建立联合库存的协调控制方法 对库存优化方法进行明确，包括库存如何在多个需求方 之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存 的确定、需求的预测等等。,3）建立一种信息沟通的渠道或系

19、统 以保证需求信息在供应链中的畅通性和准确性，将条码 技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，充分利用互联网 的优势。 4）建立利益分配机制、激励机制 建立公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心 的各个企业进行有效的激励。,2）发挥两种资源计划系统的作用 在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源 管理系统：MRP和DRP。原材料库存协调管理中心应采用 制造资源计划系统MRP，而产销联合库存协调管理中心应 采用物质资源配送系统DRP。 3）建立快速响应系统 20世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链 管理策略，目的在于减少供应链从原材料到用户的时间的库 存，最大限度

20、的提高供应链的运作效率。,4）发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统是供应链集成的一种手段，它为用户提 供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。将库存 管理的部分职能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更 专注于自己的核心业务。,供应方,需求方,协调库存中心,第三方物流系统,协调信息,物流信息,物流信息,协调信息,交易规则,第四节 基于供应链的网络设计,一、网络设计决策在供应链中的作用 供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策，包括 生产、存储或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功 能。,设施功能决策,设施区位决策,容量配置决策,网络设计决策对供应链运营有很大影响，它决定了供应链的

21、构架。,市场和供给配置决策,二、网络设计决策的影响因素,（一）战略性因素 一个企业的竞争战略对供应链的网络设计决策有重要影 响。强调生产成本的企业，趋向于在成本最低的区位布局生 产设施；强调反应能力的企业，趋向于在市场附近布局生产 设施。 （二）技术因素 产品技术特征以及生产技术的灵活性对网络设计有显著影响。,（三）宏观经济因素 宏观经济因素包括税收、关税、汇率和其他一些经济因 素，这些因素独立于单个企业的外部因素。 1.关税和税收减让 如果一个 国家关税高，企业要么放弃这个国家的市场， 要么就在该国建设生产厂以规避关税。高关税导致供应链网 络在更多的地方进行生产，而配置能力降低；而关税降低可

22、 以导致生产基地减少和每一基地生产能力的扩大。 税收减让是指国家、州和城市的关税或税收的消减，以 鼓励企业布局于某一特定区域。,2.汇率和需求风险 汇率波动对服务世界市场的供应链利润有显著响应。 （四）政治因素 企业倾向于将设施布局在政局稳定的国家，这些国家的 经济贸易规则较为完善。 （五）基础设施因素 良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件。基 础设施因素包括：场地的供给、劳动力的供给、运输条件和 地方性公用事业等。 （六）竞争性因素 设计供应链时，公司必须考虑到竞争对手的战略、规模 和布局。一项基本的决策是企业是临近还是远离竞争对手的 布局。,1.企业间的积极外部性 积极外部性是指许

23、多企业临近布局使它们均受益。积极 外部性促使企业相互靠近布局。 增加总需求 例1：汽油店和零售店 例2：一个商业街上集中布局的零售店 基础设施得到发展 例3：印度，铃木汽车 2.为瓜分市场而布局 在积极外部性不存在时，企业可以集中布局，以攫取最 大可能的市场份额。可以用豪特灵提出的一个简单模型来解 释这一现象。,（七）对顾客需求的反应时间 设计供应链时，企业必须考虑到客户要求的反应时间。,必需的设施数量,要求的反应时间,顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系,（八）物流和设施成本 当供应链中的设施数量、设施布局和生产能力配置改变 时，就会发生物流和设施成本。,三、网络设计决策框架,四、网络设计

24、优化模型,管理者进行设施布局和容量配置的目标是使整个供应链网 络的利润最大化。决策前，应该获取的信息包括： （1）供应源和市场的位置 （2）潜在的设施地点的区位 （3）市场需求预测 （4）每一地点的设施成本、劳动力成本和原材料成本 （5）每两个设施布局地点之间的运输成本 （6）每一地点的库存成本及其与设施数量的关系,供应链网络中的阶段,供应商,生产厂,仓库,市场,供应链网络设计通常有几个阶段，包括供应商、生产厂、仓库和市场。除了设施布局以外，管理者还需考虑市场在仓库之间的划分以及仓库在工厂之间的分配。 进行网络设计时，区位决策和配置决策是联合进行的。每一设施中都将发生与设施、运输和库存相关的固

25、定成本和可变成本。,案例,我们以两家生产光缆通信设施的厂商为例说明网络优化模 型。吉百利和哈奥普蒂克公司都是新一代通信设备制造商。 吉百利着眼于美国东部的市场，它在巴尔的摩（B）、孟 菲 斯（M）和堪萨斯州的威奇托（W）都有自己的生产厂， 服务市场包括亚特兰大、波士顿和芝加哥。 哈奥普蒂克瞄准美国西部市场，包括丹佛、内布拉斯加 州和奥马哈和俄勒冈州的波特兰。几个工厂分别位于怀俄明 州的肖肖尼（C）和盐湖城（S）。,吉百利公司和哈奥普蒂克公司的生产能力、市场需求和成本,（一）需求量在工厂之间的分配,从上表中可以看出，吉百利每月的总生产能力为71000单 位，总需求量为32000单位。而哈奥普蒂克

26、公司每月的产量 为51000单位，总需求量为24000单位。,n：工厂区位数目 m：市场或需求地的数量 Dj：市场j的年需求量 Ki：工厂i的年生产能力 Cij：i工厂生产一单位产品并运送到j市场的成本 xij:每年从工厂i到市场j的运量,（二）工厂布局：生产能力既定的工厂布局模型,吉百利公司和哈奥普蒂克公司的经理们已经决定将这两家 公司合并成一个名为吉百利奥普蒂克的新公司。新公司拥有 5个生产厂，服务于6个市场。管理者正在讨论是否每个工厂 都是必需的，那些工厂应当关闭。,n：潜在工厂布局区位数目 m：市场或需求点的总数量 Dj：市场j的年需求量 Ki：工厂i的潜在年生产能力 fi：工厂i运营

27、中按年分摊的固定成本 Cij：i工厂生产一单位产品并运送到j市场的成本 yi：如果工厂运营为1，否则为0 xij:每年从工厂i到市场j的运量,合并后的新公司最优需求配置,结论：吉百利奥普蒂克的最佳选择是关闭在盐湖城和威奇托两地的工厂，每月网络和运营成本为47401000美元；比独立运营成本节省了3000000美元。,（三）工厂和仓库同时布局,考虑这样一个供应链网络：供应商向工厂提供原材料，工 厂设有为市场服务的仓库，我们必须进行工厂和仓库的布局 和容量配置决策。,符号说明,m：市场或需求点的数量 Ki：布局i点的工厂生产能力 n:潜在的工厂区位数量 Sh：供应商h的年供应能力 l：供应商的数量 We：布局于e点的仓库的年仓储能力 t：潜在的仓库区位数量 fi：布局与i点的工厂的生产能力 Dj：顾客j的年需求量 fe：在e点布局一家仓库的年固定成本 chi：从供应源h运送单位货物到工厂i的成本 cie：i点的工厂生产单位产品并运送到e点的仓库的成本 cej：从e点的仓库为j点的顾客运送单位货物的成本 决策变量如下： yi：如果工厂布局在i点为1，否则为0 ye：如果仓库布局在e点为1，否则为0 xej：每年从e点仓库运送到市场j的货物的数量 xie：每年从i点工厂运送到e点仓库的货物数量 xhi：每年从h点供应商运送到i点工厂的原材料数量,Thank You !,