华为不仅仅是世界500强

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1、华为是？,华为，在海外140多个国家支持20亿人打电话、上网、发短信。 华为，拥有核心技术的国际手机品牌。,华为的前世今生,1987年，华为创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。那时，华为只有6名员工、20000元注册资金。到了2012年，华为在今年上半年交出了一份亮丽的成绩单：销售收入达到1027亿人民币，在整体销售收入上超越爱立信成为全球第一，这也是华为第一次在收入规模上超过爱立信。在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。如今各国的电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国经济学人对华为

2、也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。,华为的舵手,时代周刊曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程。 从华为创办至今，任正非的思想始终能够牢固的左右着企业的发展方向，甚至完全可以说，华为思想就是任正非思想。 可以说，就是任正非一手缔造了如今的华为帝国。,引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革。任正非,华为的全球化,为何全球化,全球化步伐,1996年华为开始全球化战略布局

3、。2007年海外销售收入约140亿美元。2008年订单销售额计划达到220亿美元。按照2007年销售额计算，华为已经进入了世界500强。 从1997年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin、The Hay Group、Price Waterhouse Coppers(PWC)和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。 华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国

4、北京、上海等地建立了研究所。 华为在海外市场营收从2000年的1亿美元上升到2011年的219亿美元（1383.64亿人民币），只用了12年就实现了超过200倍的增长。,华为国际市场进入模式,华为国际市场进入模式,华为全球化阶段划分,第一阶段屡战屡败 可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破,第二阶段赢得突破 这个阶段进一步派人到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。,第三阶段拓展欧美市场 蕴含着两条战线：-华为在全球布网以后，在欧美

5、以外的市场全面突破；-大力的拓展欧美市场。,华为自身的全球化,华为积极参与国际市场开拓，融入国际市场竞争，拓展海外业务。于此同时，华为也在进行着自身的全球化提升。,华为管理体制的全球化,通过引进西方发达国家企业的先进管理经验，华为逐步建立起了“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。华为建立了全球化的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都在这信息化系统里面完成。 1、分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行724小时全球同步研发和知识共享； 2、在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转； 3、整个公司，在财务管理上实现了制

6、度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力； 4、华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；,华为管理体制的全球化,5、通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算； 6、EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态； 7、全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元； 8、

7、国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护； 9、在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。,华为供应链的全球化,ISC（集成供应链）流程是IBM公司为华为良身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。 华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协

8、合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。 华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。,华为研发的全球化,全球同步开发 为配合市场国际化的进展，华为一直在不断推进产品研发的国际化，并将销售额的10以上用于研究开发。在美国、瑞典、俄罗斯、印度建立了自己

9、的研究所，研发系统普遍实施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。通过这些研究机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。,华为财务与资本管理的全球化,华为人才的全球化,人力资源全球化是华为国际化的前提。目前拥有5万多名员工的华为公司在海外共设有30多个分支机构，员工来自40多个国家和地区。 华为建立了世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚

10、拟股票权为主体的长期激励体系。,华为企业文化的全球化,华为全球化不好走,竞争对手间的暗战,思科指控华为虚假陈述有关双方2003年版权侵权案的事实，并发布了被其称为此前保密的一份文件的部分内容。思科总法律顾问马克钱德勒(M arkC handler)在其博客中公布的密封文件内容称，“注释和间距的精确一致性不仅表明华为获得了思科的代码，而且表明思科的代码已被以电子方式复制下来，并被嵌入(华为的代码中)。”思科试图用“抄袭门”，向外界质疑华为的创新能力。 中兴是华为的头号敌人，“掐死同行比打败老外更重要”。中信与华为同质化高，互补性低，难以合作。海外市场开拓，政府资源是中兴与华为争夺的焦点。,华为的

11、海外之路也是礁石险滩不少。,全球化的阻挠,经过近一年的调查，美国国会众议院情报委员会10月8日发布一份调查报告，指控华为公司对美国构成安全威胁，呼吁与其公司业务往来的美国公司考虑选择其他供应商，并要求联邦政府阻止其在美国公司的并购活动。 今年此前也传出华为公司被欧盟提起诉讼，称收受政府补贴后在欧洲以低于成本的价格倾销产品。 任正非曾经罕见在半公开场合说出进军美国市场不易，但其表示在十年内融入美国市场。从任正非与2012实验室的专家座谈会上的发言可以发现，华为在海外布局上正在转向：通过加大对其他国家的投资，以经济利益的利好撬动美国市场。另一方面，华为也在加强海外公关，坚决否认美国政府对其安全问题的指控，并处理好和各个主要市场国家的关系。,华为全球化启示录,华为全球化的启示,国际化的发展需要与国际接轨的管理体系。 以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力；灵活巧妙的公关合作方式使得国际化发展道路更为平坦便捷。 在海外市场与国际巨头的合作。 跟随中国的外交路线，通过政府带动的国家公关项目,在银行信贷，进出口贸易方面也具备较多便利优势。,