主管护师考试护理管理学讲义

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1、第一章 绪论一、管理与管理学 1、管理：是管理者协调人及 其他组织资源，通过计划、 组织、领导和控制过程，实 现组织目标的过程。 管理学：是一门系统研究管 理过程的普遍规律、基本原 理和一般方法的科学。管理 学具有广泛性、综合性、实 践性的特点。2、管理的基本特征1）管理的二重性 （1） 自然属性：具有普遍性和共 性（ 2 ）社会属性：管理具有其特殊性和个性2）管理的科学性与艺术性 艺术性是强调管理的实践 性3）管理的普遍性与目的性3、管理的对象1）人 人是管理的最主要 因素，是管理的核心。2）财 遵守的原则是：开 源、节流、注重投资效益。3）物:是指设备、材料、仪 器、能源等。应遵循原则是

2、保证供应、合理配置、物尽 其用、检验维修、监督使用、 资源共享。4）时间 5）信息 信息是 管理活动的媒介。包括广泛 地收集信息；精确地加工和 提取信息；快速准确地传递 信息；利用和开发信息。4、管理的方法1）行政方法 是最基本、传 统的管理方法，是依靠行政 组织权威，通过命令、指示、 规定等手段指挥下属 工作而实现管理目标。优点：使管理系统达到高度 的统一；有利 于对常规问 题的处理，也可以灵活有效地 解决各种例外问题；集中使用人力、物 力、财力、技术，保证整个系 统计划、目标的实现。 缺点：管理效果受决策者水 平的限制；不利 于发挥基层 单位的主动性；传递信息缓慢，工 作效率不高；易犯命令

3、主义 和官僚主义的错误。2）经济方法 是运用经济手 段和经济方法，来调节国家、 集体、个人之间的经济利益， 实施管理的一种方法。 优点：有利于提咼经济效、八益； 促使 组织员工从 物质利益的角度，关注组织目 标的实现； 促使 主管人员减 少主观主义和官僚主义的作 风，提高行政效果。缺点： 容易导致只顾经济利 益，而忽视社会利益的倾向。3）法律方法 是通过制定和 实施法律、法令、条规进行管 理的方法。4）思想教育方法 是管理过 程的中心环节，是按照人的思 想、行为活动的规律进行教 育，运用沟通、宣传、 说 服、鼓励等方式来预防问题、 及时发现问题、解决问题，实 现既定管理目标的方法。5）社会心理

4、学方法：指运用社会学、心理学知识，按群体 和个人社会心理活动特点及 其规律进行管理的方法。 5、管理的职能是指管理的职责和功能，是管理者在管 理活动中应当承担的职责和 任务1 计划职能 是管理的首要 职能，其中心任务是确定组织 的目标和实现目标的具体方 案。2 组织职能 是管理的重要 职能。组织工作的主要内容 是：设计组织结构；明确 相应的职责、任务和权力； 建立健全各项规章制度等。3 人员管理：是管理的核心职 能4 领导职能：用手段和方法对 个人、集体施加影响力。5 控制职能：是管理过程的关 键职能贯穿于活动的始终。二、护理管理学1、护理管理学的概念和任务 是护理管理者运用管理学的 原理和方

5、法，通过计划、组织、 人员管理、领导和控制的管理 过程，协调人及其他资源，提 高护理质量的工作过程。2、护理管理的意义及特点一）护理管理的意义 护理 管理是现代医院管理的重要 组成部分。二）护理管理的特点1. 广泛性 广泛性表现在护 理管理范围的广泛和参与管 理的护理人员的广泛。范围 包括组织管理、人员管理、 业务管理、质量管理等。参 与护理管理的人员包括护理 管理者以及各个部门各个班 次的护理人员。2. 综合性3.独特性3、护理管理的发展趋势一）管理思想的现代化主要表现在：从重视工作、 生产实施过程管理向不同层 次、多元化管理转变；吸收 系统工程的思想，从一维分散 管理向系统管理转变；从重

6、视硬件管理向重视软件、信息 管理转变；从定性或定量管 理向定性与定量结合的管理 转变；从经验决策向科学决 策转变；从短期行为向社会 的长期目标转变；从守业管 理向创业管理转变；从重视 监督管理向重视激励因素转 变；管理人才从技术型的 “硬专家”向“软专家”转 变；从博采西方管理理论向 创建我国科学管理理论转变。二）管理体制的合理化：应适 应社会发展要求。三）管 理 人 才 的 专业 化四）管理方法的科学化五）管 理 手段的 自动化六）护理管理的内容趋向合理 化第二章 管理理论在护理管 理中的应用一、1、中国古代管理思想1. 社会管理思想 如论 语、管子中的“君子不 器”，儒家思想中的“君君、

7、臣臣、父父、子子”，还如“其身正，不令而行； 其身不正，虽令不行”2. 系统管理思想：万里长城， 都江堰水利枢纽工程3. 战略管理思想 孙武的 孙子兵法4. 用 人 思 想 有 “ 知 人 善 任”“水能载舟亦能覆舟”2、西方管理理论及其应用西方管理理论的发展按时间 可以划分为三个阶段：古典管 理学阶段（19世纪末1930 年）、行为科学阶段（1940 1960 年 ） 和 科 学 管 理 阶 段 （ 1960 年以后）。（一）古典管理理论1. 科学管理理论（ 1 ）概述：泰勒首次提出科 学管理的概念， 1911 年出版 科学管理原理一书，被公 认为“科学管理之父”。（ 2）主要内容：科学管理

8、理 论的基本出发点是提高劳动 生产效率，其主要内容是： 使工作方法、劳动工具、工作环境标准化；确定合 理的工作量；挑选和培训工 人，使其掌握标准工作方法； 实行差别工资制；实行职能工长制。2. 管理过程理论（ 1 ）概述：法国人法约尔1 925 年出版了工业管理与一般管 理一书，后人把他称为“管 理过程之父”。（2）主要内容：法约尔提出， 管理活动包含五种职能：计 划、组织、指挥、协调、控制。 并且他给出了十四条一般管 理原则，包括有分工、职权与 职责相适应、纪律严明、统一 指挥、统一领导等。3. 行政组织理论（ 1 ）概述：韦伯提出了“理 想的行政组织体系”理论。代 表作社会组织与经济组织理

9、 论（2）主要内容：韦伯认为理 想的行政体系特点：明确的 组织分工自上而下的等级 体系合理地任用人员建 立职业的管理人员制度建 立严格的、不受各种因素影响 的规则和纪律建立理性的 行动准则。（二）行为科学管理理论 行为科学产生于20世纪20年 代，正式形成一门学科是在20 世纪 40 年代末到 50 年代初。 行为科学的发展可以分为前 后两个阶段，前期人际关系学 说，后期行为科学。1. 人际关系学说 20世纪30 年代梅奥等人在西方电气公 司进行了“霍桑实验”。他发 现决定工作效率最重要的是 人际关系和安全感，1933年出 版了工业文明中的人的问 题，提出了人际关系学说。 主要内 容： 人是“

10、社会 人”，不仅仅是“经济人”， 其工作态度受多种因素的影 响；劳动效率主要取决于职 工的积极性，取决于人际关 系；职工中的非正式小群体 更能影响职工的情绪，甚至左 右职工的行为；科学的领导 者应善于和职工沟通与倾听。2. 人性理论一X理论与Y理 论 美国的麦格雷戈 1957 年 提出X理论与Y理论。X理论 认为人是懒惰的，不喜欢工 作，在严密监督下才能有效地 工作。而Y理论认为人是喜欢 工作的，是负责的，能够自我 控制和管理。而实际管理工作 中，应当根据员工的特点，综 合运用上述两种理论。3. 群体力学理论 德心理学 家卢因 1944 年提出，重点研 究组织中的群体行为。主要内 容是：群体是

11、一种非正式组织，是处于平衡状态的一种“力场”；群体行为就是各 种相互影响力的结合，这种“力场”可修正个人的行为； 群体的内聚力可以用每个 成员对群体忠诚、责任感、对 外攻击的防御、友谊等态度来 说明。4、行为科学理论在护理管理 中的应用 在护理管理中全面贯 彻以人为本的护理和管理。 强调护理管理者要建 立良好的人际关系；采取各种 激励措施维持和调动护理人 员的积极性。 护理管理者要丰富工 作内容，以提高工作的兴趣和 责任感。二、现代管理理论与原则1、系统原理与原则（一）系统原理1 系统：是由若干相互作用， 相互联系的要素组成的、具有 特定功能的统一整体。2 系统的特性 1）整体性：系 统功能大

12、于各个体功效之和 2）目的性 3）相关性 4）层 次性 5）环境适应性3 系统分析方法 运用逻辑 推理和分析计算的方法。遵守原则：外部条件和内 部条件相结合当前利益和 长远利益相结合局部利益 和整体利益相结合。4 在护理管理中的应用 要 求护理管理者运用整体观点、 相关观点、有序观点、动态的 观点、开放的观点（二）对应的原则1.整分合原则2.反馈原则2、人本原理与原则（一）人本原理梅奥首先提出了以人为本的管理思 想。人本原理的前提是：人不 是单纯的“经济人”，而是具 有多种需要的复杂的“社会 人”，管理者要注意满足其自 我实现的需求。（二）对应的原则1能级原则内容:建立合理 稳定的能级结构；不

13、同的能 级主体应授予不同的权力，完 成不同的职责。不同能级的 主体应给予与之相应的岗位。2 动力原则 动力包括物质 动力、精神动力、信息动力。 物质动力是指物质待遇及经 济效益。精神动力主要有理 想、道德、信念、荣誉。信息 包括消息、情报、指令等。3 参与管理原则3、动态原理与原则（一）动态原理 动态原理认 为管理是一个动态过程，是管 理人员与被管理人员共同达 到既定目标的活动过程。（二）弹性原则：弹性原则是 指在动态管理中必须留有充 分的余地，以便及时调整，完 成预期的目标。4、效益原理与原则（一）效益原理：是指管理者 在任何系统的管理中，都要注 意讲究实效（二）价值原则：是指管理过 程中各

14、个环节、各项工作都要 围绕提高效益为中心，科学有 效地使用人、财、物和时间 第三章 计划工作一、计划1、计划的概念1 计划 是指工作或行动之 前拟定的方案，包括要实现的 具体目标、内容、方法和步骤 等。2 计划工作 计划工作的实 质就是确定目标和实现目标 的途径。要做好计划工作，必 须解决“5W1H问题”，即预先决定做什么（what）、 论证为什么要做（why）、确 定何时做（when ）、何地做 （where）、何人做（who）以 及如何做（how）。计划工作 的核心是决策2、计划工作的重要性1 有利于减少工作中的失误2 有利于明确工作目标3 有利于提高经济效益4. 有利于控制工作3、计划的

15、类型（一）按计划的时间划分1. 长期计划 又称为规划， 时间一般在 5 年以上。一般由 高层管理者制定。2. 中期计划 介于长期和短期计划之间，一般为15年。 一般由中层管理者制定。3. 短期计划 时间一般不超 过 1 年。由基层管理者制定。（二）按计划的规模划分1. 战略性计划：指着眼于组 织整体目标和方向的计划。2. 战术性计划 指针对组织 内部具体工作问题，在较小范 围内和较短时间内实施的计 划，如护理仪器设备的维护计 划等。（三）按计划的内容划分：分 为综合计划和专项计划。（四）按计划表现形式划分1. 目的或任务2.目标 3.策略4、政策 5.规程 6.规则 7.规 划8.预算 又称“

16、数字化的计 划”，是用具体数字表示预期 结果的报表。4、计划工作的原则1. 系统性原则 2 重点原则 3 创新原则 4. 弹性原则留有 一定调节余地 5 可考核性原 则二、计划的步骤一）评估形势内容包括：市场：社会需 求；社会竞争；服务对象 的需求；组织资源：组织内 部的优势和劣势。二）确定目标目标应包括时 间、空间、数量三要素。四）发展可选方案五）比较各种方案六）选定方案 七）制定辅助计划八）编制预算：是衡量计划工 作进度和完成程度的重要标 准，是控制的工具。三、目标管理1 、目标管理的定义 ：称成 果管理，一种管理方法。2、目标管理的特点： 1.员工参与管理2以自我管理为中心 目标管理的基

17、本精神是以自 我管理为中心。3. 强 调自我评价 4 重视成果3、目标管理的基本程序（一）计划阶段： 1.制定高层 管理目标 目标管理的第一 步是制定组织整体目标。 2.重 新审议组织结构和职责分工 3.确定下级和个 人的分目标 4.协议授权（二）执行阶段 ： 1. 咨询指 导 2. 调节平衡 3.反馈控制（三）检查评价： 1. 考评成果2. 奖惩兑现 3.总结经验4 目标管理在护理管理工作中 的运用应用中的注意 事项1. 宣传教育 2.目标明 确、恰当 3.有指导及 咨询管理体系 4.严格 控制四、时间管理一）时间管理的概念是指 在时间消耗相等的情况 下，为提高时间利用率和 有效性而进行的一

18、系列活动，二）时间管理的基本程序1. 评估 2.计划 制定具 体工作目标及重点选择 有效利用时间的方法与策 略列出时间安排表。3. 实施 集中精力学 会“一次性处理”或“即时 处理”关注他人时间有 效控制干扰提高沟通技巧 处理好书面工作。4.评价3 时间管理的方法（ 一 ） ABC 时 间 管 理 法 由莱金提出，他建议为了提 高时间的利用率，每个人都 需要确定今后 5 年、今后半 年及现阶段要达到的目标。 人们应该将其各阶段目标分 为 ABC 三个等级， A 级为最重 要且必须完成的目标,B级为 较重要很想完成的目标。 C 级为不太重要可暂时搁置的 目标ABC时间管理的步骤如 下：1. 列出

19、目标 2.目标分类 3.排 列顺序 4.分配时间 5.实施 集中精力完成 A 类工作，效 果满意，再转向 B 类工作。 对于 C 类工作，在时间精力 充沛的情况下，可自己完成， 但应大胆减少 C 类工作，尽 可能委派他人执行，以节省 时间。 6. 记录 7. 总结（二）四象限时间管理法 按 照重要性和紧迫性把事情分 成两个维度，一方面是按重要 性排序，另一方面是按紧迫性 排序，然后把所有事情纳人四 个象限，按照四个象限的顺序 灵活而有序地安排工作。（三）记录统计法 通过记录 和总结每日的时间消耗情况， 以判断时间耗费的整体情况 和浪费状况，分析时间浪费的 原因，采取适当的措施节约时 间。（四）

20、拟定时间进度表（五）区域管理法4 时间管理的策略1. 消耗时间的计划化、标准化 及定量化 2.充分利用自己 的最佳工作时间 3.保持时 间利用的连续性4. 学会授权 5.学会拒绝 6. 善于应用助手五、决策的概念、类型1、决策的概念是指组织或个人为了解决 当前或未来可能发生的问题， 从确定行动目标到拟定、论 证、选择和实施方案的整个活 动过程。2、决策的类型1. 按决策的重要性划分1）战略决策：指与确定组 织发展方向和长远目标有关 的重大问题的决策。具有全局 性、长期性与战略性，解决的是“干什么”的问 题。2）战术决策：为完成战略 决策所规定的目标而制定的 组织在未来一段较短的时间 内的具体的

21、行动方案，解 决的是“如何做” 的问 题。2. 按决策的重复性划分1 ）程序化决策：又称常规 决策，是指对经常出现的活动 的决策。2）非程序化决策：又称非 常规决策，一般指涉及面广、 偶然性大、不定因素多、无先 例可循、无既定程序 可依的决策。3. 按决策条件的确定性划分 可分为确定型决策、不确定型 决策以及风险型决策。4. 根据决策的主体不同划分 可分为个人决策与团体决策。3、决策的步骤1. 确立问题 确立问题是 决策的前提，是确定目标的基 础。2. 确定目标 目标是决策 的方向，决策目标确定后，可 依据价值准则来对目标进行 判定。常用的价值指标有三类：学术价值、经济 价值和社会价值。3.

22、拟订方案方案拟定通常有 两条途径：一是经验，二是 创造。4. 方案评估 评价和比较的 主要内容有：方案实施的可 行性；方案实施可能带来的 影响；方案实施的风险性。5. 方案选择 “满意”的决 策应当符合三个标准：全局 性标准；适宜性标准；经 济性标准。挑选方案 的方法： 经验判断法；研究和分 析；模拟实验法。6. 方案实施 7.追踪评价4、团体决策（一）团体决策的概念 ：是 指由两个人以上的群体完成 的决策方式。（二）团体决策的方法1. 头脑风暴法 又称思维 共振法，是为了克服障碍，产 生创造性方案的一种简单方 法。原则是鼓励一切有 创见的思想，禁止任何批评。2. 名义集体决策法 是指 参加集

23、体决策的成员面对面 地接触 3.德尔菲法 又称专 家意见法， 4.电子会议法 是利用现代计算机技术改 善群体决策的一种方法。 第四章 组织工作一、组织工作概述1、组织：是指按照一定目的 程序和规则组成的一种多层 次、多岗位以及具有相应人员 隶属关系的权责角色结构，它 是职、责、权、利四位一体的 机构。含义组织有共同的目 标组织有不同层次的分工 协作组织有相应的权力和 责任2、组织的类型1. 正式组织 2.非正式组织3、组织结构的基本类型（一）直线型组织结构 又 称单线型组织结构，是最古 老、最简单的一种组织结构类 型。其特点是组织系统职权从 组织上层“流向”组织基层。 上下级关系是直线关系，即

24、命 令与服从的关系。组织内部不 设参谋部门。优点：结构简 单，命令统一；责权明确； 联系便捷，易于适应环境变 化；管理成本低。缺点： 有违专业化分工的原则；权 力过分集中，易导致权力的滥 用。（二）职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点 是采用按职能分工实行专业 化的管理办法来代替直线型 的全能管理者。各职能部门在 分管业务范围内直接指挥下 属。优点：管理工作分工较细； 由于吸收专家参与管理，可 减轻上层管理者的负担。缺 点：多头领导，不利于组织 的集中领导和统一指挥各 职能机构往往不能很好配合 过分强调专业化。（三）直线-参谋型组织结构 又称直线-职能型组织结构。 其特点是吸收了上述两种

25、结 构的优点，设置两套系统，一 套是直线指挥系统，另一套是 参谋系统。优点：直线主管人员有相应 的职能机构和人员作为参谋 和助手，能进行更为有效。的 管理；可满足现代组织活动 所需的统一指挥和实行严格 责任制的要求。缺点：部门 间沟通少，协调工作较多； 容易发生直线领导和职能部 门之间的职权冲突；整个组 织的适应性较差，反应不灵 敏。（四）分部制组织结构 又 称事业部制组织结构。其特点 是在高层管理者之下，按地区 或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集 中领导下的分权管理。优点：有利于高层管理者集 中精力搞好全局及战略决策； 有利于发挥事业部管理的 主动权。缺点：职能机构重 叠；分

26、权不当容易导致各分 部闹独立，损伤组织整体利 益；各分部横向联系和协调 较难。（五）委员会 委员会是组 织结构中的一种特殊类型，它 是执行某方面管理职能并以 集体活动为主要特征（六）其他组织结构如团队结 构、网络结构、无边界组织等。二、组织设计1、组织设计：是指管理者将 组织内各要素进行合理组合， 建立和实施一种特定组织结 构的过程。2、组织设计的原则与要求 （一）组织设计的原则1. 目标统一的原则 2.分工 协作的原则 3.有效管理幅度 的原则 4.最少层次的原则，从 高层领导到基层领导以24个层次为宜。5.责 权一致的原则 6.集权与分权 相结合的原则 7. 稳定性与适 应性相结合的原则

27、（二）组织设计的要求1.精简2. 统一3.高效3、组织设计的步骤1. 确立组织目标 2. 划分业 务工作 3. 提出组织结构的基 本框架 4. 确定职责和权限 5. 设计组织的运作方式6.决定人员配备 7. 形成组织结 构 8. 调整组织结构4、组织设计的结果组织设计的结果是形成组织结 构。模式可用以下方式来表 示。1. 组织图：组织树，用图形 表示2. 职位说明书3. 组织手册：是组织图与职 位说明书的综合。三、组织文化1、组织文化：是指一个组织 在长期发展过程中所形成的 价值观、群体意识、道德规范、 行为准则、特色、管理风格以 及传统习惯的总和，属于管理 的软件范围。2、组织文化的特点1.

28、 文化性 是组织文化区 别于组织其他内容的根本点， 也是最明显、最重要的特征之一。2. 综合性 。 3. 整合性 4. 自觉性 5. 实践性3、护理组织文化：是在一定 的社会文化基础上形成的具 有护理专业自身特征的一种 群体文化。护理价值观是组织 文化的核心4、护理组织文化的建设 （特 性）1. 易接受性 2. 群众性 3. 针对性。 4. 独特性四、临床护理组织方式 一、个案护理 也称为特别 护理或专人护理，是由一名护 理人员在其当班期间承担一 名病人所需要的全部护理。其 组织形式是一对一的关系，主 要用在 ICU、CCU 病房及危重、 大手术后的病人，由于病情复 杂、严重，需护士24小时进

29、 行观察、护理。（一）优点1. 护士及时、全面观察病人的 病情变化，实施全面、细致、 高质量的护理。2. 增加与病人直接沟通的机 会，及时解决病人身心方面的 问题。3. 护士职责、任务明确，责任 心增强。4. 有利于培养护士发现问题、 解决问题的能力。（二）缺点 1. 护士轮换频繁， 护理缺乏连续性2 .所需费用 高，人力消耗多。二、功能制护理：是以工作为 中心的护理方式，护士长按照 护理工作的内容分配护理人 员，每12名护士负责其中 一个特定任务，各班护士相互 配合共同完成病人所需的全 部护理，护士长监督所有工 作。（一）优点1. 节省人力、经费、设备、时 间，护士长便于组织工作。2. 有利

30、于提高护士技能操作 的熟练程度，工作效率较高。3. 分工明确，有利于按护士的 能力分工。（二）缺点1. 忽视病人的心理和社会因 素，护理缺乏整体性。2. 护患之间缺乏沟通和理解， 易发生冲突。3. 护理工作被视为机械性和 重复性的劳动，护理人虽不能 发挥主动性和创造性，易产生 疲劳、厌烦情绪，工作满意度 降低。三、小组护理：是将护理人员 分成若干小组，每组有一位管 理能力和业务能力较强的护 士任组长，在组长的策划和组 员的参与下，为一组病人提供 护理服务。（一）优点1. 便于小组成员协调合作，相 互沟通，工作气氛好。2. 护理工作有计划，有评价， 病人得到较全面的护理。3. 充分发挥本组各成员

31、的能 力、经验与才智，工作满意度 较高。（二）缺点1. 对病人的护理由小组负责， 病人接受的仅是片断的整体 护理。2. 所需人力较多，对组长的管 理技巧和业务能力要求较高。四、责任制护理：强调以病人 为中心，由一位责任护士运用 护理程序的工作方法，对其所 管病人从人院到出院提供连 续的、全面的、整体的护理组 织方式。（一）优点1. 病人获得整体的、相对连续 的护理，安全感与所属感增 加。2. 护士工作的独立性增强。3. 护士的责任感、求知感和成 就感增加，工作兴趣和满意度 增加。4. 加强与病人、家属及其他医 务人员的沟通，合作性增加。（二）缺点1. 责任护士的业务知识和技 能水平要求高，需接

32、受专业培 训。2. 所需人力、物力多，费用较 高，也常受人员编制、素质等 方面的限制。五、综合护理：综合护理集小 组护理和责任制护理的优点 于一体，由一组护理人员（主 管护师、护师、护士等）应用 护理程序的工作方法，共同完 成对一组病人的护理工作。（一）优点1. 病人获得连续的、全面的整 体护理，对护理的满意度较 高。2. 护士的责任感、求知感和成 就感增加，工作的主动性和独 立性加强，工作满意度较高。3. 加强了与病人、家属及其他 医务人员的沟通，合作性增 加。4. 促进小组成员间的有效沟 通，提高护理服务质量。5. 辅助护士参与制定护理计 划，工作兴趣与满意度增高。（二）缺点1. 由于护理

33、人员缺编，相对于 白天，大小夜班人员力量相对 薄弱。2. 护理工作节奏加快，护士工 作压力较大。第五章 护理人力资源 管理一、人员管理1、人员管理：也称人员配备， 或称人力资源管理，是对各种 人员进行恰当而有效的选聘、 培训和考评2、 人员管理的意义 可以发 现、选聘、使用和培养最优秀 的人才，充分调动人的积极 性，达到人尽其才、提高工作 效率、实现组织目标的目的， 同时为组织的发展提供人力 资源储备。3 人员管理基本原则 1 职务要 求明确原则 2 责权利一致原则 3 公平竞争原则 4 用人之长原 则5系统管理原则二、护理人员编设与排班1、护理人员编设的原则1.满足病人护理需要原则 病人的护

34、理需要，是编设 护理人员数量结构的主 要依据2. 合理结构原则 3.优化组合 原则 4.经济效能原则 5.动态 调整原则2、影响护理人员编设因素1. 工作量和工作质量 工作量 要受床位数、床位使用率、床 位周转率等因素影响2.人员 素质3人员比例和管理水平4. 工作条件 5 政策法规 6.社会 因素3、护理人员编设的计算法一）按实际工作量计算法二）比例定员计算法 医院 高级、中级、初级员工的比 例：一级医院为1： 2： 89； 二级医院为 1： 3： 8；三级医 院为1； 3： 6。 1.病床与工作 人员之比300 张床位以下 的医院，按1： 1.301： 1.40 计算；300500张床位的

35、， 按 1： 1.401： 1.50 计算； 500张床位以上的，按1： 1.601： 1.70 计算。2. 各类人员的比例 卫生 技术人员占医院总编设的 70%72%，其中护理人员占 50%，医师占 25%，其他卫生 技术人员占25%；行政管理 和工勤人员占总编设的 28%30%，其中行政管理人 员占总编设的8%10%。4、护理人员的排班一）排班的基本原则1以病人需要为中心确保24小 时连续护理 2 掌握工作规律 3 人员结构合理4. 保持公平原则 5. 有效 运用人力资源二）排班的类型1. 集权式排班 排班者为护 理部或科护士长，主要由护 理管理者决定排班方案。优点 为管理者掌握全部 护理

36、人力，可依各部门工作 需要，灵活调配合适人员；缺点 是对护理人员的个 别需要照顾少，会降低工作 满意度。2. 分权式排班 排班者为病 区护士长。优点 是管理者能根据本 部门的人力需求状况进行有 效安排，并能照顾护士的个 别需要；缺点 是无法调派其他病 区的人力，且排班花费的时 间较多。3. 自我排班 由病区护理人 员自己排班，可激励护理人 员的自主性，提高工作满意 度。优点：提高护理人员积 极性促团体凝聚力提高 护士长与护理人员关系 融洽护士长节省排班时 间。 缺点 与分权式排 班类似。三）影响排班因素 1 医院政 策2人员素质3护理分工方 式4部门的特殊需求5工作 时段的特点6排班方法四）排

37、班的方法1 每日三班制 按早班、 小夜、大夜等进行安排，每 班工作8小时，一般由7 8 名护士进行轮班。（1 ）单人三班制：每班只 安排一个护士，早、晚配备 帮班主要适用于病人数量 和危重程度变化不大、夜班 工作量较少的病区。优点 是：上班与休息时间集 中；夜班轮换少；节约 人力。缺点是：夜间病区 有紧急情况或工作量大时， 一位护士顾及不周；夜班 工作时间长，护士较疲劳。 （2）双人三班制：每班安 排2位护士，主要适用于危 重病人多、护理工作量大、 专科性强（如心血管内科、 神经内科、脑外科等）的病 区。优点是：24小时均 有2个护士值班，且保证大 小夜班护理工作量较大或 抢救病人时有 2 位

38、护士相 互分工与协作新老护士 搭配上班，有利于新护士的 成长；夜班有一段休息时 间，护士乐于接受。缺点是 需要的人力多。2. 每日二班制排班法 将 一日的 24 小时分为二个基 本班次，按白班、夜班排班， 主要适用于重症监护病房、 急诊室等。优点：上班与 休息时间集中，便于路途较 远的护士上下班，也便于护 士参加学习；节约人力。 缺点是连续工作时间过长， 易出现精力不充沛的现象。三、护理人员的培训一) 新护士的岗前培训 1.岗前培训的内容 包括公 共部分与专科部分2. 岗前培训的方式、方法 (1)培训方式：主要包括 集中式、分散式、集中与分 散相结合三种(2)培训方法：讲授； 视听：通过运用光

39、盘、录 像带、幻灯片等教具进行介 绍与教育；练习：如护理 文书的书写、急救技术等； 实地参观；临床带教。二) 临床护士的规范化培培 训方式有以下几种：1. 医院院内培训方法 (1) 自学(2)临床实践；床边 教学(3)定期查房(4)专 题讲座( 5)读书报告会(6)短期培训班( 7) 实际操作训练( 8)长期半 脱产或业余学习班(9)科 室轮转2. 院外培训方法 (1)全 脱产学习(2)业余大学培 训：半脱产或不脱产学习，( 3)电视大学( 4 )自学 高 考(5)网络学院(6) 国内外进修、参观及各种形 式的学术交流。三) 护理人员的继续教育1. 学分授予继续护理学教 育实行学分制，分为I类

40、学 分和II类学分(1)1类学 分项目国家卫生部审批 认可的国家教育项目省、 市审批认可的继续教育项 目卫生部继续教育委员 会专项备案的继续教育项 目。(2)11类学分项目： 自学项目其他形式的 继续教育项目。四) 护理人才的培养1、人才的类型 ：包括管理人 才、护理教育人才、临床护理 专家三种不同类型，分普通、 优秀、杰出三层次。2、护理人才的结构1个体结构品德结构：包 括思想品德、伦理道德和心理 品质三方面；知识结构：主 要包括基础知识、专业知识、 哲学知识以及各类知识的相 互联系；智能结构：智能是 智力和能力的总称。智力结构 由观察力、记忆力、想象力、 思考力、实践能力五大基本要 素构成

41、2群体结构：指某系统内构 成群体诸因素及其相互关系。 有：专业结构能级结构 年龄结构智能结构 第六章 领导工作一、领导的概念、作用1、领导：是指挥、带领、引 导和鼓励下属为实现目标而 努力的过程。领导者必须有 下属或追随者；领导者应拥 有影响追随者的能力或力量； 领导的目的是通过影响下 属而达到组织的目标。 领导是由领导者、被领导者、 群体目标和客观环境四个要 素组成2、 领导的作用1.指挥 作用2协调作用3.激励作 用二、领导的权力与影响力一) 领导权力既是一种控制力又是一种影响力。领导权力主要表现在以下 几个方面： 1. 用人权 2. 决 策权 3. 指挥权 4. 经济权 5. 奖罚权二)

42、 领导影响力：是指一个 人在与他人交往中，影响和 改变 他人心理与 行为的 能 力。1) 权力性影响力主要因素 有：( 1)传统因素( 2)职 位因素(3)资历因素2) 非权力性影响力 非权力 性影响力是由领导者个人素质 和现实行为形成的自然性影响 力主要因素有：(1)品格因素： 2)才能 因素(3)知识因素：(4)感 情因素3) 权力性影响力和非权力 性影响力的特点(1) 权力性影响力：对下 属的影响具有强迫性，不可抗 拒性下属被动地服从，激励 作用有限不稳定，随地位的变化而 改变靠奖惩等附加条件起 作用。(2) 非权力性影响力：影响 力持久，可起潜移默化的作用 下属信服、尊敬，激励作用 大

43、； 比较稳定，不随地位而 变化 对下属态度和行为 的影响起主导作用。3、领导工作的原理1. 指明目标原理 2. 协调目 标原理 3. 命令一致性原理4. 直接管理原理 5. 沟通联 络原理 6. 激励原理对领导工作的要求： 1.不断鼓舞下属的士气； 2.了解人们 的工作期望； 3注意社会环境对人的影响4. 进行合理安排 5. 综合运用经 济、行政、法律的方法。4、领导理论及应用 一)领导作风理论1. 专权型 又叫命令型、权威 型、独裁型领导方式，是指领 导者个人决定一切，布置下属 执行。其特点是：权力定位于 领导者，很少听取下属的意 见。2. 民主参与型 是指领导者 发动下属讨论，共同商量，集

44、 思广益，然后决策，要求每个 人各尽所能，各施其长，分工 合作。3. 自由放任型 是指领导者 给予每个成员高度的自主权， 只对下属提出工作目标，但对 下属完成任务的各个阶段的 活动不加干涉，除非下属要 求，不做主动的指导。二)领导生命周期理论 领导生命周期理论又称情景领导理论，它认为最有效的 领导风格应随着员工“成熟 度”的变化而变化。领导的行 为应按下列程序逐步推移：高 工作与低关系一高工作与高 关系一低工作与高关系一低 工作与低关系。根据下属的成 熟度，工作行为与领导行为构 成了四个阶段。二、授权1 、授权：是指领导者授予下 属一定的权力和责任，使下属 在一定的监督下，有一定的自 主权，去

45、完成被授予的任务。2、 授权的原则 1.视能授 权 2. 合理合法 3. 监督控制4. 权责对等3、授权步骤1. 分析、确定什么工作需要 授 权 2. 选 择 授 权 对 象3. 明确授权的内容4. 为被授权者排除工作障 碍 5. 形成上下沟通渠 道 6. 评价授权效果三、激励1、激励：指激发人动机的心 理过程2、激励的作用哈佛大学维廉-詹姆士通过对员工激励的研究，提出以 下公式：工作绩效=f(能力X激励)这一公式表明，在能力不变 的条件下，工作绩效的大小， 取决于激励程度的高低。3、激励的过程1. 洞察需要是激励的源 头 2. 明确动机 这是激励机 制的前提。3. 满足需要 这是激励 机制的

46、核心。 4. 激励与反馈、 约束相互补充4、激励理论及应用1)需要层次理论 美国社会心理学家亚伯拉 罕马斯洛提出来的1生理需 要 包括人类最原始的基本 需要。 2. 安全需要3. 爱与归属的需要 4. 尊 重需要5.自我实现的需要基本启示是：需要是分层 次的，管理者首先要满足最迫 切的需要；对下属的需要不 能一下子全部满足，因为需要 一旦得到满足就丧失了它的 激励功能；激励是没有终点 的，管理者应该奉行“连续激 励”的原则，使下属的潜能得 以递进式的发挥。2) 激励-保健理论 简称双因素理论， 弗德里 克赫兹伯格提出。他提出影 响人们行为的因素主要有两 类：保健因素和激励因素。1. 保健因素

47、是指与人们 不满情绪有关的因素，是属于 工作环境或工作关系方面的， 如组织的政策、人际关系、工 作条件等。又称为“维持因 素”。2. 激励因素 是指与人们 的满意情绪有关的因素，是属 于工作本身或工作内容方面 的。 对护理管理者的基本启示是： 提供充分的保健因素，以消 除不满；提供充分的激励因 素是激发积极性的有效途径。3) 行为改造理论 行为改造理论认为激励的目 的是为了改造和修正行为。它 研究如何通过外界刺激对人 的行为进行影响和控制。 一)强化理论(由美国的斯金 纳提出) 该理论认为，人们为了达到某 种目的，都会采取一定的行 为，这种行为将作用于环境。 根据强化的目的，强化分为正 强化(

48、肯定、表扬、晋升等) 和负强化(批评、处分、降级 等)两种。 对护理管理者的基本启示是： 要针对强化对象的不同需 要，采取不同的强化措施； 分阶段设立目标，及时给予强 化；正强化和负强化都有激 励作用，但应以正强化为主， 负强化为辅，才会收到更好的 效泉。二)归因理论(由美国的赫茨 伯格提出)归因理论认为，人的行为 的发生或多或少与自身内部 原因和外界环境因素有关。美国心理学家维纳将成功 与失败归因为四种可能性： 能力；努力；任务的难度； 机遇。基本启示是：了解与分析护 理人员对行为的不同归因，掌 握其态度与行为方向引导 护理人员将成功归因于个人 的能力和自己的努力，增强他 们的自信改变护理人

49、员对 失败的消极归因，调动下属的 主观能动性。4) 公平理论(由美国的斯塔 西亚当斯提出) 基本观点是：当一个人做出了 成绩并取得了报酬以后，他不 仅关心自己所得报酬的绝对 量，而且关心自己所得报酬的 相对量。对护理管理者的基本启示 是：影响激励效果的不仅有 报酬的绝对值，还有报酬的相 对值；激励时应力求客观上 公平，尽管主观判断上有差 异，也不致造成严重的不公平 感；激励过程要注意对被激 励者公平心理的引导，使其树 立正确的公平观；应当注意 实际工作绩效与报酬之间的 合理性，并注意留心对组织有 特别贡献的护理人员的心理 平衡。5) 期望理论美国的维克多弗隆姆于 1964年提出。该理论认为，某

50、 一活动对某人的激励力取决 于他所能得到的成果的全部 期望价值与他认为达到该成 果的期望概率。用公式表示就 是：M=VXE式中： M 表示激励力，指调 动一个人的积极性、激发出人 的内部潜力的强度； V 表示效 价，指某项活动成果所能满足 个人需要的程度； E 表示期望 值，指一个人根据经验判断的 某项活动导致某一成果的可 能性的大小，即数学上的概 率，数值在01之间。 四、激励艺术包括： 1 了解人 的真实需要2把握激励的最佳 时机 3 防止激励效应弱化 激励效应弱化的主要表现和原因有：一是奖惩过滥，弱化 了激励的吸引力和威慑力；二 是奖惩不兑现，弱化了人们对 激励的信任度和积极性；三是 激

51、励措施不合理，缺乏科学性 和可行性；四是奖惩凭长官意 志，缺乏公平性。要防止和克 服这些问题，需要做好以下几 方面的工作：1.加强激励的针 对性2.加强激励的严肃性 3. 加强激励的科学性 4.加 强激励的政策导向性组织沟通 一组织沟通1、沟通：是指可理解的信息 在两个或两个以上人群中传 递或交换的过程。 沟通过程： 1.信息源 指发 出信息的人2. 编码 发送者将这些信息 译成接收者能够理解的一系 列符号，如语言、文字、图表、 照片、手势等，即息信。3. 传递信息 通过某种通 道（媒介物）将信息传递 给接收者。4. 解码 接收者将通道中 加载的信息翻译成他理解 的形式。过程包括接收、 译码和

52、理解三个环节。5. 反2、组织沟通的形式1. 正式沟通 是指通过组 织明文规定的渠道进行的 与工作相关的信息传递和 交流， 优点是效果较好，比较严 肃，有较强的约束力，易于 保密，可以使信息沟通保持 权威性。重要和权威的信息 都应当采用这种沟通方式。 其缺点是：由于依靠组织系 统层层传递，速度较慢，比 较刻板，不够灵活。因此， 组织为顺利进行工作，必须 要依赖非正式沟通以补充 正式沟通的不足。2. 非正式沟通 是在正式 沟通渠道之外的信息交流 和传递，它以社会关系为基 础的沟通方式。它不受组织 的监督，自由选择沟通渠 道，如朋友聚会、小道消息 等。优点是沟通方便、内容广 泛、方式灵活、速度快3

53、、组织沟通的作用1.联系与协调 2.激励 3.改善人际 关系 4.创新 5.控制 二、沟通障碍：是指在组织沟 通过程中，由于某些原因或因 素导致沟通失败或无法实现 沟通目的。沟通障碍的原因主要包括三 个方面： 一）发送者的障碍1.目的不明 2.表达模糊 3.选择失误4. 言行不当 二）接收者的障碍 1. 过度 加工 2.知觉偏差 3.心理障碍4. 思想观念上的差异三）沟通通道的障碍 1 选择 不适当的沟通渠道 2.几种 媒介互相冲突3沟通渠道过长 4 不合理的组织结构三、有效沟通 1、有效沟通的要求 1.及时2. 全面 3.准确2、有效沟通的原则：目的 明确和事先计划原则；信息 明确的原则；及

54、时的原则； 合理使用非正式沟通的原 则：管理者必须正确处理正式 沟通与非正式沟通的关系，合 理利用非正式沟通的正向功 能，弥补正式沟通之不足； 组织结构完整性的原则：在进 行管理沟通时，要注意沟通的 完整性。3、有效沟通的方法1. 创造良好的沟通环境 2.学 会有效地聆听 3.强化沟通能 力 关键点在于：一是传达 有效信息；二是上下言行一 致；三是提高组织信任度。4. 增强语言文字的感染力5. “韧”性沟通 6.4、有效沟通的策略1. 使用恰当的沟通方式 2. 考虑接收者的观点和立场 3. 充分利用反馈机制4. 以行动强化语言 5.避免一 味说教四、沟通在护理管理中的应用1、谈话的技巧1. 做

55、好谈话计划 2.善于激 发下级的谈话愿望 3.善 于启发下属讲真情实话4. 掌握发问技巧 5.善于运 用倾听的技巧2、训导的技巧1. 以平等、客观、严肃的态度对待下属 2.具体指明问题 所在3. 批评对事不对人，不要损 害下属的尊严和人格。 4. 允许下属表达自己对问题 的看法和理解。5. 控制讨论 6.对今后如何 防范错误提出建议，达成共 识。7.对于反复发生的错 误，逐步加重处罚。3、组织会议的技巧1. 做好会议的计划工作 2. 善于主持会议 主持会议的 要领包括两个方面：一是处理 好议题，即会议的主题、中心；二是应付好与会 者，使之达到目标。具体地说要把握 4 个要点： （1）紧扣议题（

56、2）激发思维 （3）引导合作（4）恪守时间： 保证准时开会、准时散会，这 是主持人的威信、魄力和责任 所在。3. 做好会议的组织协调 会议的组织协调要遵循以下 原则：明确的目的性；及 时的应变性；果断的决策 性；适当的灵活性。4做 好会议总结 与会后工作会 议结束时，尽量做出结论并做 出解释。第八章 冲突 一、冲突的概述 1、冲突：是由于某种差异引 起的对立双方在资源匮乏时 出现阻挠行为，并被感觉到的 矛盾。含义：必须有对立的两个 方面，缺一不可；为取得有 限的资源而发生的阻挠行为； 只有当问题被感觉时，才构 成真正的冲突。2、冲突观念的变迁1. 传统观点在20世纪 40 年代之前，传统的观点

57、占优 势地位，这种观点认为：所有 的冲突都是不良的2. 人际关系观点观点认 为：对于所有组织来说，冲突 都是与生俱来的。3. 相互作用观点 认为， 融洽、和平、安宁、合作的组 织容易对变革的需要表现出 静止、冷漠和迟钝。3、冲突的分类1. 根据内容划分 可分为 目标冲突、认知冲突、感情冲 突和程序冲突。2. 根据影响划分 可分为 建设性冲突与破坏性冲突。建 设性冲突是指冲突双方目标 一致，由于手段（方法、途径） 或认识不同而产生的冲突，这 种冲突对组织效率有积极作 用；破坏性冲突是由于双方目 标不同而造成的冲突，这类冲 突具有消极或破坏性作用。3. 根据范围划分 可分为 人际冲突、群体冲突和组

58、织间 冲突。（1）人际冲突：指个人与个 人之间发生的冲突（2）群体 冲突：这是指两个或两个以上 的群体之间的冲突（3）组织间 冲突：是指两个或两个以上的组 织之间的冲突。4、冲突过程 罗宾斯将冲突的过程分为 5 个阶段：1. 潜在的对立或不一致2.认 知和个性化3.行为意向4.行 为 5. 结果5、处理冲突的方法一）处理冲突的传统方法1. 协商 当发生冲突时，由 双方派出代表通过协商的办 法解决。 2. 妥协 当协商不能 解决问题时，寻找仲裁人，仲 裁人采取妥协的办法，让每一 方都得到部分的满足。 3. 第 三者仲裁 是由权威人士仲 裁，靠法规来解决，或者由冲 突双方的共同上级来裁决，要 求双

59、方按“下级服从上级” 的原则执行裁决。4. 推延 冲突的双方都不 寻求解决的办法，拖延时间，5. 不予理睬 这是“推延”办 法的变种，这种不予理睬的办 法不但不能解决问题，有时还 会使冲突加剧。 6. 和平共处 冲突各方采取求同存异，和平 共处的方式，避免把意见分歧 公开化 7. 压制冲突 8. 转移 目标 引进一个外部竞争者， 使冲突双方的注意力转向外 部的竞争者。 9.教育 如通过 讨论冲突的得失，开诚布公地 与双方加以沟通和讨论，使双 方了解冲突所带来的后果，10. 重组组织二）处理冲突的其他方法1. 确定公正处理冲突的原 则。 2. 预先处理可能导致冲 突的隐患，消除潜在性冲突。3.

60、明确工作职责和权限。4. 以合作与竞争并重的激励 措施，取代过分强调竞争的 做法。 5. 明确共同的组织目 标 6. 专设仲裁、调解冲突的 机构或人员。 7. 培训有关人 员，提高管理者处理冲突的 能力。 8. 设立意见箱，建立 投诉系统。二、协调的含义与作用1 协调：从词面上看就是协商、 调和之意。协调的本质，在于 解决各方面的矛盾，使整个组 织和谐一致，使每一个部门、单位和组织 成员的工作同既定的组织目 标一致。协调的作用： 1.减少内耗、增 加效益的重要手段 2. 增强组 织凝聚力的有效途径 3.调动 员工积极性的重要方法2、协调的原则 1.目标导向 2. 勤于沟通 3. 利益一致 4.

61、 整 体优化 5. 原则性与灵活性相 结合3 基本要求 1 及时协调与连续 协调相结合2从根本上解决问 题3调动当事者的积极性4公 平合理5.相互尊重第九章 控制工作 一、控制工作的概念1 、控制：监视各项活动以保 证它们按计划进行并纠正 各 种重要偏差的过程2、控制的重要性一）在执行组织计划中的保障 作用二）在管理职能中的关键作用 有效的管理有五个职能（计 划、组织、人员配备、领导、 控制）3、控制的类型 按控制的业务范围不同，可分 为技术控制、质量控制、资金 控制、人力资源控制等；按控 制的时间不同，可分为日常控 制、定期控制；按控制内容的 覆盖面不同，可分为专题控 制、专项控制和全面控制

62、；按 管理者控制和改进工作的方 式不同，可分为间接控制和直 接控制等；依据纠正偏差措施 的作用环节不同，控制可分为 前馈控制、同期控制和反馈控 制。一）前馈控制 又称预先控 制，是面向未来的控制，是计 划实施前采取预防措施防止 问题的发生，而不是在实施中 出现问题后的补救。前馈控制 的工作重点是防止所使用的 各种资源在质和量上产生偏 差，是通过对人力、物力、财 力和资源的控制来实现的，在 护理管理中称为基础质量控 制二）同期控制 又称为过程控 制、环节质量控制，其纠正措 施是在计划执行的过程中。护 理管理者通过现场监督检查、 指导和控制下属人员的活动， 对执行计划的各个环节质量 进行控制，当发现不符合标准 的偏差时立即采取纠正措施。三）反馈控制 又称后馈控 制、结果质量控制，这类控制 作用发生在行动之后。主要将 工作结果与控制标准相比较， 对出现的偏差进行纠正，防止 偏差的继续发展或再度发生。4、有效控制的特征1. 明确的目的性 2.信息