人力资源管理的创新观念

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1、海尔海尔“赛马不相马赛马不相马”人力资源管人力资源管理理主要内容主要内容1/18 200 2008 8年海尔实现全球营业额实现年海尔实现全球营业额实现1 1220220亿元亿元.是是8484年创业时的年创业时的3 3万多倍万多倍.20.20多年来保持了高速稳定增长。多年来保持了高速稳定增长。20082008年，海尔品牌价值高达年，海尔品牌价值高达803803亿元，自亿元，自20022002年以来，海尔品牌价值连续年以来，海尔品牌价值连续7 7年蝉联中国最有价值品牌榜首。年蝉联中国最有价值品牌榜首。0 01001002002003003004004005005001000100084879093

2、9602 04连 续连 续 2 2 4 4 年 保 持 高 速 稳 定 增 长年 保 持 高 速 稳 定 增 长806806348万元0310161016亿元亿元空调空调25.5%31.2%冰箱冰箱国内市场地位国内市场地位：据国家统计局中怡康公司据国家统计局中怡康公司2001年中国城乡年中国城乡多级市场家电商情咨讯统计。多级市场家电商情咨讯统计。洗衣机洗衣机30.5%冷柜冷柜41.8%全球市场地位全球市场地位：海尔冰箱海尔冰箱:全球第一全球第一海尔洗衣机海尔洗衣机:全球第三全球第三海尔空调海尔空调:全球第三全球第三(据据2001年年Euromonitor 欧洲透视统计欧洲透视统计)711711

3、1621621081086262434325.625.6一、海 尔 发 展 状 况一、海 尔 发 展 状 况 1 1220220亿元亿元 08海 尔 国 际 市 场 地 位海 尔 国 际 市 场 地 位 全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。世界白色家电前六名中，除海尔外，其他五家企业平均年龄是世界白色家电前六名中，除海尔外，其他五家企业平均年龄是115115岁，海岁，海尔尔1818年走过跨国公司百年之路。年走过跨国公司百年之路。从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名

4、第五白色家电公司白色家电公司发展历史发展历史市场份额市场份额2000年年2001年年惠尔浦惠尔浦91年年8.688.33丽都丽都101年年7.687.72博世西门子博世西门子155年年5.355.59GE110年年5.075.08海尔海尔18年年2.903.72西尔斯西尔斯116年年3.733.71其他其他66.5965.85合计合计100100海 尔 在 国 际 市 场 知 名 度 大 幅 提 高海 尔 在 国 际 市 场 知 名 度 大 幅 提 高你们知道海尔吗？你们知道海尔吗？你们要密切关注海尔你们要密切关注海尔知道知道某跨国公司全球经理人年会某跨国公司全球经理人年会S公司公司海尔在国际

5、市场上从小到大，从弱到强。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无海尔在国际市场上从小到大，从弱到强。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。电器专卖店电器专卖店美国某跨国公司看到海尔在美国市场的迅猛发展，为了阻止海尔的上升势头，这个公司在巴西设厂，生产小冰箱，用低价格与海尔竞争。只要你不卖只要你不卖海尔的冰箱，海尔的冰箱，我们可以给我们可以给你比海尔低你比海尔低12%12%的价格

6、。的价格。5海 尔 国 际 声 誉海 尔 国 际 声 誉 世界品牌实验室（世界品牌实验室（WBLWBL）20042004年最新发布世界最具影响力年最新发布世界最具影响力的的100100个品牌，个品牌，HaierHaier海尔成为惟一入选的中国本土品牌。海尔成为惟一入选的中国本土品牌。世界最具影响力的世界最具影响力的100个品牌海尔是惟一入选的中国企业个品牌海尔是惟一入选的中国企业排名排名公司公司1Coca-cola可口可乐可口可乐2McDonald麦当劳麦当劳3Nokia诺基亚诺基亚95Haier海尔海尔世界最具影响力的世界最具影响力的100100个品牌个品牌张瑞敏获张瑞敏获“2006“200

7、6年中国经济年度风云人物年中国经济年度风云人物”称号称号 2006年年12月月21日，由世界品牌实验室、世日，由世界品牌实验室、世界经理人周刊和蒙代尔杂志联合主办的界经理人周刊和蒙代尔杂志联合主办的2006年世年世界经理人年会在香港隆重召开。会上发布了由世界经理人年会在香港隆重召开。会上发布了由世界品牌实验室（界品牌实验室（WBL）举办的举办的“2006年（第四年（第四届）中国品牌年度大奖届）中国品牌年度大奖”，同时还发布了，同时还发布了“2006年中国经济年度风云人物年中国经济年度风云人物”、“2006年中国十佳年中国十佳雇主雇主”等获奖名单。等获奖名单。海尔集团张瑞敏首席执行官获海尔集团张

8、瑞敏首席执行官获“2006年中国年中国经济年度风云人物经济年度风云人物”荣誉称号；海尔集团获荣誉称号；海尔集团获“2006年中国品牌年度大奖年中国品牌年度大奖”，并获，并获“2006年中年中国十佳雇主国十佳雇主”、“2006年中国最具影响力品牌年中国最具影响力品牌”称号。称号。海尔成功的四大秘诀海尔成功的四大秘诀（1）清晰的战略三个战略阶段清晰的战略三个战略阶段（2）有效的执行有效的执行OECOEC管理系统管理系统（3）卓越的用人人力资源管理卓越的用人人力资源管理（4）优秀的文化海尔文化优秀的文化海尔文化 二、海尔人力资源管理转变的四个时期二、海尔人力资源管理转变的四个时期战略阶段战略阶段人力

9、资源管理的时期人力资源管理的时期名牌战略名牌战略初始期、困惑期初始期、困惑期多元化战略多元化战略转折期转折期国际化战略国际化战略成长期成长期 海尔人力资源管理的初始期、困惑期海尔人力资源管理的初始期、困惑期解决管理无序的问题。（管理十三条）解决管理无序的问题。（管理十三条）解决人的质量意识问题。（砸冰箱）解决人的质量意识问题。（砸冰箱）（有缺陷的产品就是废品）（有缺陷的产品就是废品）海尔人力资源管理的转折期海尔人力资源管理的转折期解决解决“软着陆软着陆”的问题。（的问题。（“事业部事业部”制制放权）放权）解决管理人才的培养和输出问题。（解决管理人才的培养和输出问题。（“岗岗位轮换位轮换”、“人

10、才库人才库”、“海豚式海豚式”升迁培升迁培养干部）养干部）海尔人力资源管理的成长期海尔人力资源管理的成长期解决解决“国际化国际化”的问题，形成国际化的的问题，形成国际化的人力资源管理体系。（集团成立人力资源人力资源管理体系。（集团成立人力资源开发中心，由人事管理进入人力资源管理）开发中心，由人事管理进入人力资源管理）解决人员素质的提高与企业的快速发展解决人员素质的提高与企业的快速发展不相适应的问题。（建立海尔大学、国际不相适应的问题。（建立海尔大学、国际培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形成各级人员的培训网络，提高人员素质）成各级人员的培训网络，提高人员素质

11、）小人事小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人是管人，而不是用人、开发人是研究具体的事而不是研究机制是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新是让员工服从你的管理，而不是让员工创新伯乐相马伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制缺人才与缺出人才的机制按劳索酬、多劳多得按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果出去，不管市场效果 原来的人事管理原来的人事管理源头源头(员工员工)小河(用户)大河(企

12、业)三、三、员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。是靠压出或抽出来。如果把企业比作一条大河，每一个员工如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。涓涓小河必然汇入大河。

13、计划经济：计划经济：大河有水小河满大河有水小河满 市场经济市场经济：源头喷涌大河满源头喷涌大河满 用人理念用人理念人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马机制的三条原则：赛马机制的三条原则：公平竞争，任人唯贤；公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。合理流动，动态管理。兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，

14、就给要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台。搭多大的舞台。张瑞敏张瑞敏人人是人才人人是人才组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。重点必须放在一个人的长处上放在他擅长做什么重点必须放在一个人的长处上放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。而不是他不能做什么上。德鲁克德鲁克 赛马不相马赛马不相马“相马相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如

15、赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。手里。张瑞敏先造人才，再造名牌；先造人才，再造名牌；海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。集团的国际化。部下素质低不是你的责任，但不

16、能提高部下的素部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任；质就是你的责任；人是开发和使用出来的，而不是管出来的；人是开发和使用出来的，而不是管出来的；拥有人才拥有人才拥有多少人才在为海尔工作拥有多少人才在为海尔工作即即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源高质量的产品是高素质的人干出来的高质量的产品是高素质的人干出来的 ；海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。监控就是爱护，委任就是信任。监控就是爱护，委任就是信任。80/20法则：关键的少

17、数制约着次要的多数。法则：关键的少数制约着次要的多数。去研究机制而不是研究具体的人。去研究机制而不是研究具体的人。干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。形成有活力的员工，有合力的组织。海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念“三公三公”与与“三心三心”三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公

18、正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心解决疾苦要热心解决疾苦要热心批评错误要诚心批评错误要诚心做思想工作要知心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的用三心换来员工对企业的铁心铁心 四、海尔人力资源管理体系的基本架构四、海尔人力资源管理体系的基本架构职务分析与设计职务分析与设计员工培训与开发员工培训与开发人员招聘与选拔人员招聘与选拔薪酬福利与激励薪酬福利与激励绩效考核绩效考核职业生涯设计职业生涯设计末位淘汰与岗位轮换末位淘汰与岗位轮换企业管理发展的三个阶段企业管理发展的三个阶段n经验管理经验管理n科学管理科学管理n

19、文化管理文化管理企业的规范化管理首先是企业的规范化管理首先是人力资源管理的规范化人力资源管理的规范化成成长长危危机机生存生存危机危机战略危战略危机控制机控制危机危机丧失活力丧失活力危机危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度第一阶段 第二阶段 第三阶段第四阶段 第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟危机的解决需要系统化思考危机的解决需要系统化思考内部秩序内部秩序危机危机*企业的成长危机企业的成长危机管理的关键管理的关键成成长长危危机机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度 确立与企业目确立与企业目标相适应的组标相适

20、应的组织结构织结构 职能定位职能定位 制定岗位职责制定岗位职责 规范业务流程规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的业务领域绩效评估体系 建设具有创新精神的企业文化培养核心团队 确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟生存危机 市场营销 品牌 产品研发 资金支持 能人企业管理的关键企业管理的关键n组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高；岗，人浮于事，员工积极性不高；n为某一个职位录用了一个

21、不适合的人；为某一个职位录用了一个不适合的人；n人员不稳定，流动率高；人员不稳定，流动率高；n员工感到薪酬的不公平，相互攀比；员工感到薪酬的不公平，相互攀比；n由于缺乏培训而导致效率低下；由于缺乏培训而导致效率低下；n业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象；业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象；n劳资纠纷和劳资矛盾突出；劳资纠纷和劳资矛盾突出；n激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。企业人力资源管理面临的八大问题企业人力资源管理面临的八大问题公平理论（亚当斯）公平理论（亚当斯）察觉到的比率比较察觉到的比率比较员工的评价员工的评价所得所得A

22、 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平（报酬过低）（报酬过低）所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B公平公平（报酬相等）（报酬相等）所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平（报酬过高）（报酬过高）=重要启示：重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公不患寡，患不公”某公司后勤人员岗位工资标准（部分）某公司后勤人员岗位工资标准（部分）部门部门岗位岗位工资标准工资标准办公室、财务办公室、财务部、小车班部、小车班文秘、文印、用文秘、文印、用电管理员

23、、会计、电管理员、会计、司机司机700700元元生产部生产部生产调度（副部生产调度（副部级）、安全员、级）、安全员、风机管理员风机管理员800800元元某公司人员绩效考评标准（部分）某公司人员绩效考评标准（部分）考核项目考核项目考核内容考核内容 分数分数标准要求标准要求行为及态度行为及态度敬业精神敬业精神4 4尽职敬业，无私奉尽职敬业，无私奉献满分，得过且过献满分，得过且过扣扣1 1分分学习提高学习提高6 6钻研业务，积极学钻研业务，积极学习并有提高满分，习并有提高满分，否则扣否则扣1 1分分团队精神团队精神6 6顾全大局，团结向顾全大局，团结向上，协调配合满分，上，协调配合满分，否则扣否则扣

24、1 1分分人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容工作分析工作分析招聘与选拔招聘与选拔人员培训人员培训绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理人力资源管理流程模型人力资源管理流程模型企业战略目标企业战略目标绩效指标的形成绩效指标的形成绩效考核绩效考核人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔工作评估工作评估工作分析工作分析培训与开发培训与开发薪酬体系薪酬体系目标管理目标管理 海尔的职务分析与设计海尔的职务分析与设计海尔的职务分析与一般企业工作分析的海尔的职务分析与一般企业工作分析的不同点：不同点：一般企业工作分析的结果是：职务说明书；一般企业工作分析的结果是：职务说明书；海尔职务分析的结果是

25、：两书一表海尔职务分析的结果是：两书一表两书一表：岗位职责书、业务指导书、两书一表：岗位职责书、业务指导书、工作量测评表工作量测评表什么是工作分析什么是工作分析工作分析又称职务分析，是对组工作分析又称职务分析，是对组织中各个职务的工作职责、权限、工织中各个职务的工作职责、权限、工作关系和任职资格的研究和描述过程。作关系和任职资格的研究和描述过程。工作分析的结果工作分析的结果形成每个岗位的职务说明书形成每个岗位的职务说明书关键词：关键词：工作分析结果工作分析结果岗位职责岗位职责问题：问题：工作分析结果就是岗位职责？工作分析结果就是岗位职责？职务说明书的内容职务说明书的内容职务说明书职务说明书工作

26、描述工作描述任职资格任职资格职务概况职务概况名称、编号、所属名称、编号、所属部门、直接上级等。部门、直接上级等。职务说明职务说明职务概要、工作职职务概要、工作职责、工作标准、关责、工作标准、关键绩效指标、工作键绩效指标、工作条件与环境等。条件与环境等。任职资格任职资格受教育水平、经验、受教育水平、经验、技能、性别、年龄、技能、性别、年龄、身体状况、工作经身体状况、工作经历等。历等。职务说明书范例职务说明书范例岗位名称岗位名称岗位代码岗位代码一、岗位概述一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：二、主要岗位工作职责：工作项目工作项目 工作内容工作内容 达到标准达到标准 频次频次依据依据备注备注三、任职

27、资格：三、任职资格：四、转任或升迁四、转任或升迁编制：编制：审核：审核：批准：批准：序序号号工作工作项目项目工作工作流程流程工作工作内容内容达到达到标准标准依据依据文件文件频次频次见证性见证性资料资料编制：编制：审核：审核：批准：批准：序序号号岗位岗位职责职责工作工作内容内容工作工作标准标准考核考核标准标准需用需用工时工时频频次次见证性见证性资料资料累计工作小时：累计工作小时：折合天数：折合天数：本人承诺：以上所写属实，若不属实愿接受任何处理。本人承诺：以上所写属实，若不属实愿接受任何处理。本人签字：本人签字：年年 月月 日日本人承诺：以上所写经过本人承诺：以上所写经过审核审核属实，若不属实愿

28、接受任何属实，若不属实愿接受任何处理。处理。部门负责人签字：部门负责人签字：年年 月月 日日 员工培训与开发员工培训与开发海尔培训原则与要求海尔培训原则与要求不断创新的培训方式和内容不断创新的培训方式和内容培训的实施培训的实施培训效果的评价培训效果的评价培训的特点培训的特点海尔培训原则与要求海尔培训原则与要求n原则原则（依据（依据ISO10015即企业战即企业战略确定）略确定）n干什么学什么，需什么补干什么学什么，需什么补什么什么n急用先学急用先学n要求要求（依据员工业绩及素质事先（依据员工业绩及素质事先确定预算）确定预算）n管理人员培训每年培训不管理人员培训每年培训不少于少于100小时小时n

29、操作人员每年不少于操作人员每年不少于40小小时时n培训与个人的实际工作紧培训与个人的实际工作紧密结合，以完成工作目标密结合，以完成工作目标进行进行 培训的目培训的目标标 必须与必须与企业的发展企业的发展目标相结合。目标相结合。培训必须与培训必须与市场效果相市场效果相挂钩挂钩。基本原则基本原则 海尔培训方式的多样性和适宜性海尔培训方式的多样性和适宜性“到现场到现场”，培养员工务实的精神，培养员工务实的精神 在教室的培训只能增加学员的知识，在教室的培训只能增加学员的知识，增加不了技能，要增加技能，必须到问增加不了技能，要增加技能，必须到问题发生的现场。题发生的现场。“解决问题到现场，培解决问题到现

30、场，培训场所到现场，提升素质到现场训场所到现场，提升素质到现场”。解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场现场试点试点路线路线解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场：现场：亲自到现场发现问题，查出问题亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。发生的环节及责任人。路线：路线：找出解决问题的路线（老办法、找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。办法）。试点：试点：再回到发生问题的现场研究方案再回到发生问题的现场研究方案是否可行。是否可行。紧急措施：紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果

31、断有效。态扩大，紧急措施必须果断有效。过渡措施：过渡措施：在对问题产生原因充分了解的前在对问题产生原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。证同类问题不再发生。根治措施：根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。管理工作中发生问题的外部环境。海尔培训方式的多样性和适宜性海尔培训方式的多样性和适宜性“即时即时”培训，增加员工解决问题的紧迫培训，增加员工解决问题的紧迫感和实效性。感和实效性。海

32、尔在进行技能培训时重点突出海尔在进行技能培训时重点突出“即时培即时培训训”，即以实际工作中随时出现的案例（最，即以实际工作中随时出现的案例（最优或最劣事迹），当日利用班后会或日清会优或最劣事迹），当日利用班后会或日清会的时间立即在案例的现场进行案例剖析，针的时间立即在案例的现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，用鲜活的案对案例中反映出的问题或模式，用鲜活的案例为教材来统一人员的动作、技能和观念，例为教材来统一人员的动作、技能和观念，员工能从案例中学到实际现场分析问题、解员工能从案例中学到实际现场分析问题、解决问题的思路，提高员工的技能。决问题的思路，提高员工的技能。海尔培训方式的多样

33、性和适宜性海尔培训方式的多样性和适宜性“案例案例”培训，塑造实战型的员工队伍培训，塑造实战型的员工队伍在海尔，所有举行的培训必须采用案在海尔，所有举行的培训必须采用案例进行培训，通过案例的研究达到培训的例进行培训，通过案例的研究达到培训的目的。目的。海尔培训方式的多样性和适宜性海尔培训方式的多样性和适宜性“互动互动”培训，找出解决问题的最佳方培训，找出解决问题的最佳方法。法。在海尔，将传统的灌输式的培训方式改在海尔，将传统的灌输式的培训方式改变为全方位变为全方位“互动互动”式的培训方式。通过式的培训方式。通过互动，找出解决问题的最佳方法或路线。互动，找出解决问题的最佳方法或路线。不断创新的培训

34、内容不断创新的培训内容态度态度技能技能知识知识 态度培训态度培训即价值观、文化的培训，这是海尔培训的即价值观、文化的培训，这是海尔培训的“核心核心”。企业文化作为企业发展的基础，。企业文化作为企业发展的基础，重要性不言而喻。对于文化的培训，除了通重要性不言而喻。对于文化的培训，除了通过上下灌输之外，重要的是由员工互动培训。过上下灌输之外，重要的是由员工互动培训。即通过员工的即通过员工的“画与话画与话”以及员工自身挖掘以及员工自身挖掘身边的案例来诠释海尔理念。通过身边的人身边的案例来诠释海尔理念。通过身边的人讲身边的事，用身边的事影响身边的人，从讲身边的事，用身边的事影响身边的人，从而就理念达成

35、共识，知道什么是对的，什么而就理念达成共识，知道什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。是错的，什么该干，什么不该干。技能培训技能培训技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗位需求而进行的技能再提高培训，称为再位需求而进行的技能再提高培训，称为再提高培训。提高培训。知识培训知识培训知识培训作为培训的辅助部分，内容包括知识培训作为培训的辅助部分，

36、内容包括信息、技术、语言、法律以及学历提高培信息、技术、语言、法律以及学历提高培训等。训等。海尔培训的实施海尔培训的实施培训与上岗资格紧密结合。不经过培训，培训与上岗资格紧密结合。不经过培训，不能上岗；上岗后不继续培训，要淘汰下不能上岗；上岗后不继续培训，要淘汰下岗。岗。培训与员工岗位升迁相结合。没有经过培训与员工岗位升迁相结合。没有经过相应的培训，不能升迁。相应的培训，不能升迁。对下属人员进行培训列为部门领导的职对下属人员进行培训列为部门领导的职责。责。各级人员上岗培训要求（部分）各级人员上岗培训要求（部分）级级别别上岗资格上岗资格上岗培训上岗培训考核考核办法办法备注备注学历学历工作工作经历

37、经历公共公共课课理论与实践理论与实践结合的培训结合的培训事事业业部部长长初级工初级工商管理商管理以上以上职能职能部长部长级岗级岗位工位工作作1 1年年以上以上企业企业文化、文化、安全安全知识、知识、人力人力资源资源管理、管理、法律、法律、外语外语产品知识、产品知识、ISO9001ISO9001、ISO14001ISO14001、物流管理、物流管理、生产管理、生产管理、质量管理、质量管理、企业管理、企业管理、战略管理、战略管理、市场营销市场营销1818个个月内月内学完学完所有所有课程，课程，达到达到规定规定学分。学分。学分学分220220分，分，达不到达不到学分降学分降级。级。海尔培训效果的评价

38、海尔培训效果的评价短期效果评估：每次培训结束后进行。由学员短期效果评估：每次培训结束后进行。由学员对培训教师、培训资源、课程设置、授课方式、对培训教师、培训资源、课程设置、授课方式、培训效果进行书面反馈。培训效果进行书面反馈。长期效果评估：培训结束一个月后，由学员所长期效果评估：培训结束一个月后，由学员所在部门的负责人对学员反映在实际工作中的培训在部门的负责人对学员反映在实际工作中的培训效果进行评估。效果进行评估。培训改进提高：根据学员的反馈及培训效果的培训改进提高：根据学员的反馈及培训效果的跟踪，培训组织者和培训教师要针对存在的问题跟踪，培训组织者和培训教师要针对存在的问题不断改进，使培训更

39、加切合实际，更加有效。不断改进，使培训更加切合实际，更加有效。海尔培训的特点海尔培训的特点价值观念与管理理念培训是海尔培训中价值观念与管理理念培训是海尔培训中的核心。的核心。全球的目光、超前的创新思维是海尔培全球的目光、超前的创新思维是海尔培训对每个学员的要求。训对每个学员的要求。培训与岗位资格紧密结合培训与岗位资格紧密结合 人员招聘与选拔人员招聘与选拔海尔的特色招聘方式海尔的特色招聘方式招聘人员的考核与录用招聘人员的考核与录用 海尔的特色招聘方式海尔的特色招聘方式内部招聘：内部招聘：“人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马”。根据需要随时进行的公开招聘。在海尔内根据需要随时进行的公开招

40、聘。在海尔内部网上设一个招聘平台，集团所有的招聘部网上设一个招聘平台，集团所有的招聘都在网上公布，集团内符合条件的员工都都在网上公布，集团内符合条件的员工都可以报名竞聘。可以报名竞聘。海尔的特色招聘方式海尔的特色招聘方式外部招聘：集中在每年的外部招聘：集中在每年的1111月至次年的月至次年的2 2月。有三种招聘方式。月。有三种招聘方式。网上招聘网上招聘参加大型人才交流会参加大型人才交流会校园招聘校园招聘 招聘人员的考核与录用招聘人员的考核与录用笔试笔试面试面试测试测试演讲演讲 薪酬福利与激励薪酬福利与激励工作评估解决薪酬的内部公平问题工作评估解决薪酬的内部公平问题富有特色的工资分配制度富有特色

41、的工资分配制度灵活多样的复式薪酬体系灵活多样的复式薪酬体系丰富多彩的精神激励体系丰富多彩的精神激励体系工作评估工作评估定义：定义：根据工作分析的结果，对工作根据工作分析的结果，对工作的相关要素按照一定的标准进行综合的相关要素按照一定的标准进行综合评估的活动。评估的活动。目的：目的：确定职位的相对价值，解决薪确定职位的相对价值，解决薪酬的内部公平问题。酬的内部公平问题。工作评估的方法工作评估的方法排序法排序法分类法分类法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法定义：定义：选取关键性的薪酬要素，并界定选取关键性的薪酬要素，并界定每个要素的不同水平和分值（点数），每个要素的不同水

42、平和分值（点数），据此对各个职位进行评估，得出每个职据此对各个职位进行评估，得出每个职位总点数来决定薪酬水平的方法。位总点数来决定薪酬水平的方法。要素计点法实施步骤要素计点法实施步骤1.1.成立工作评估委员会成立工作评估委员会2.2.选择薪酬要素，建立结构化量表选择薪酬要素，建立结构化量表3.3.对每个职位进行评估对每个职位进行评估,确定级别。确定级别。评估量表示例评估量表示例点数与职位级别对照表示例点数与职位级别对照表示例点数点数级别级别点数点数级别级别点数点数级别级别100100以下以下1 1371-400371-4001111671-700671-70021211011011301302

43、 2401-430401-4301212701-730701-73022221311311601603 3431-460431-4601313731-760731-76023231611611901904 4461-490461-4901414761-790761-79024241911912202205 5491-520491-5201515791-820791-82025252212212502506 6521-550521-5501616821-850821-85026262512512802807 7551-580551-5801717851-880851-88027272812813

44、103108 8581-610581-6101818881-910881-91028283113113403409 9611-640611-6401919911-940911-94029293413413703701010641-670641-6702020941-970941-9703030岗位工资等级表岗位工资等级表(示例示例)员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资。每员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资。每个职位可以对应个职位可以对应1-3个薪级；具体根据员工能力和表现进行评估而定。个薪级；具体根据员工能力和表现进行评估而定。每年根据综合评估进行调整。每

45、年根据综合评估进行调整。￥薪级薪级岗位工资岗位工资总经理总经理A副总经理副总经理B副总经理副总经理营销总监营销总监人力资源部长人力资源部长财务部长财务部长企划部部长企划部部长生产厂长生产厂长10￥9￥8￥7￥6￥5￥4￥321工作评估实例工作评估实例 富有特色的工资分配制度富有特色的工资分配制度海尔观点：所有出现的问题都是分配海尔观点：所有出现的问题都是分配的问题；部门头要亲自抓分配。的问题；部门头要亲自抓分配。分配模式：按照量体裁衣和三效（效分配模式：按照量体裁衣和三效（效益、效果、效率）的原则，共形成近二益、效果、效率）的原则，共形成近二十种分配模式。每个员工均进入一种模十种分配模式。每个

46、员工均进入一种模式。式。海尔的主要分配模式介绍（一）海尔的主要分配模式介绍（一）岗位技能工资：根据不同岗位工作责任大小、岗位技能工资：根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度、劳动环境状况、上岗需掌握简繁、劳动强度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。的工资。适用人员：工作内容较为程序化或例行化的适用人员：工作内容较为程序化或例行化的一般管理岗位和部分工人岗位。一般管理岗位和部分工人岗位。海尔的主要分配模式介绍（二）海尔的主要分配模式介绍（二）计件（点数）工资：依据各岗位通用的计件（点数）工资：依据各岗位通用的1010

47、项项指标即指标即1010要素对各岗位进行综合评价而确定点要素对各岗位进行综合评价而确定点数，并按实际产量计酬的工资形式。数，并按实际产量计酬的工资形式。评价评价1010要素：定额节拍要求、操作复杂程度、要素：定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负的责任、对产品质量所负的责任、所负设备负的责任、对产品质量所负的责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度。责任、工作环境、人心流向、工作安全程度。适用人员：生产线操作工人。适用人员：生产线操作工人。海尔的主要分配模式介绍（三）海尔的主要分配模式介绍（三）项目承包工资：事

48、先规定承包小组或承包个项目承包工资：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式。与义务的一种工资分配形式。适用人员：科研开发人员以及有独立项目的适用人员：科研开发人员以及有独立项目的人员。人员。海尔的主要分配模式介绍（四）海尔的主要分配模式介绍（四）年薪工资：以年度目标值而确定的年度工资年薪工资：以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个

49、人的年度工作未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，月度根据工作效果预支部分工资，成绩相挂钩，月度根据工作效果预支部分工资，年底统一结算。年底统一结算。适用人员：各单位中层以上管理人员（部门适用人员：各单位中层以上管理人员（部门负责人）、营销人员。负责人）、营销人员。海尔的主要分配模式介绍（五）海尔的主要分配模式介绍（五）底薪项目工资：即实行底薪底薪项目工资：即实行底薪+项目的一项目的一种分配形式，底薪是根据学历和专业不种分配形式，底薪是根据学历和专业不同而确定的月度保底工资，而项目与承同而确定的月度保底工资，而项目与承包工资类似。包工资类似。适用人员：硕士、博士等高学历人员。适用

50、人员：硕士、博士等高学历人员。海尔的主要分配模式介绍（六）海尔的主要分配模式介绍（六）市场链工资：首先根据每个人的岗位职责，市场链工资：首先根据每个人的岗位职责，确定主项工作和辅项工作，将工资按主项占确定主项工作和辅项工作，将工资按主项占60%60%，辅项占，辅项占40%40%分配到各项工作中。月底由分配到各项工作中。月底由“客户客户”根据实际效果来考核确定每项工作的根据实际效果来考核确定每项工作的实得工资。个人的工资收入完全由市场（实得工资。个人的工资收入完全由市场（“客客户户”）的满意程度来决定。）的满意程度来决定。适用人员：管理人员、业务人员适用人员：管理人员、业务人员 灵活多样的复式薪

51、酬体系灵活多样的复式薪酬体系激励体系激励体系精神激励精神激励物质激励物质激励工工资资补补贴贴、津津贴贴、福福利利奖奖金金住住房房用用车车职职务务升升迁迁岗岗位位轮轮换换三三工工转转换换培培训训海海尔尔奖奖排排忧忧解解难难灵活多样的复式薪酬体系灵活多样的复式薪酬体系补贴、津贴方面：除执行国家的各项规定外，补贴、津贴方面：除执行国家的各项规定外，还根据自身情况制定了一些特有的补贴。如：还根据自身情况制定了一些特有的补贴。如：多技能员工补贴、工种补贴、驻外补贴等。多技能员工补贴、工种补贴、驻外补贴等。福利方面：节日礼品、生日礼品、高温福利、福利方面：节日礼品、生日礼品、高温福利、电话费、有线电视费、

52、取暖费、煤气费等。电话费、有线电视费、取暖费、煤气费等。奖金：对做出突出贡献的员工及时进行现金奖金：对做出突出贡献的员工及时进行现金奖励。奖励。丰富多彩的精神激励体系丰富多彩的精神激励体系职务升迁职务升迁三工转换三工转换内部职称评聘内部职称评聘以员工名字命名的小发明以员工名字命名的小发明合理化建议奖合理化建议奖招标攻关招标攻关荣誉奖励荣誉奖励三工转换三工转换优秀员工优秀员工合格员工合格员工试用员工试用员工“三工并存，动态转换三工并存，动态转换”三工待遇三工待遇合同期限：合同期限：试用员工：试用员工：1年年合格员工：合格员工：5年年优秀员工：优秀员工：8年年员工补贴：员工补贴：试用员工：无试用员

53、工：无合格员工：合格员工：10元元/月月优秀员工：优秀员工：30元元/月月三工转换三工转换上转：上转：试用员工转合格员工：试用员工转合格员工：必要条件：每位员工必须在入厂至少三个月以上或下转为必要条件：每位员工必须在入厂至少三个月以上或下转为试用员工至少三个月以上才有资格上转为合格员工。试用员工至少三个月以上才有资格上转为合格员工。在具备必要条件的前提下，符合下列条件之一者，由试用在具备必要条件的前提下，符合下列条件之一者，由试用员工上转为合格员工。员工上转为合格员工。1.1.在试用期间被评为当年度先进者；在试用期间被评为当年度先进者；2.2.在试用期间获海尔二等奖以上者；在试用期间获海尔二等

54、奖以上者；3.3.试用期间连续三次以上获得海尔三等奖或海尔希望奖二试用期间连续三次以上获得海尔三等奖或海尔希望奖二等奖以上奖励者；等奖以上奖励者；4.4.试用期间提合理化建议试用期间提合理化建议1010条以上，被采纳条以上，被采纳6 6条以上或有条以上或有创造性工作（经审核队、劳人保处、企划处联合确认，在创造性工作（经审核队、劳人保处、企划处联合确认，在事业部以上范围内推广）两项以上者；事业部以上范围内推广）两项以上者；三工转换三工转换上转：上转：试用员工转合格员工：试用员工转合格员工：5.5.试用期间维护企业利益，挽回经济损失达试用期间维护企业利益，挽回经济损失达60006000元以上元以上

55、者；者；6.6.试用期间获得单项试用期间获得单项“能手能手”称号或被评为基层老板明星称号或被评为基层老板明星三星级以上者；三星级以上者；7.7.新加入企业的员工，工作满一年，经考核合格者；新加入企业的员工，工作满一年，经考核合格者；8.8.因退劳务市场、退劳保处、待岗、违章违纪、工作失职、因退劳务市场、退劳保处、待岗、违章违纪、工作失职、不适应岗位要求等转为试用员工之后，必须在正式岗位工不适应岗位要求等转为试用员工之后，必须在正式岗位工作满一年（不含试用或实习期，必须自办理正式调转手续作满一年（不含试用或实习期，必须自办理正式调转手续之日算起），经考核合格者方可上转为合格员工。之日算起），经考

56、核合格者方可上转为合格员工。9.9.试用期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究试用期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者。确认者。三工转换三工转换上转：上转：合格员工转优秀员工：合格员工转优秀员工：必要条件：每位员工必须连续持合格员工三个月之后才有必要条件：每位员工必须连续持合格员工三个月之后才有资格上转优秀员工；资格上转优秀员工；在符合必要条件的前提下，具备下列条件之一者可上转优在符合必要条件的前提下，具备下列条件之一者可上转优秀员工；秀员工；1.1.当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者；当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者；2.2.荣获省、部级以上奖励

57、者（个人奖）；荣获省、部级以上奖励者（个人奖）；3.3.获市级科技管理奖励者（个人奖）；获市级科技管理奖励者（个人奖）；4.4.一年内连续两次获得海尔特等奖、一等奖者（个人奖或一年内连续两次获得海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首位人员）；集体奖首位人员）；三工转换三工转换上转：上转：合格员工转优秀员工：合格员工转优秀员工：6.6.维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为企业挽回维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为企业挽回损失达万元以上者；损失达万元以上者；7.7.发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者；万元以上者；8.

58、8.及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者；回损失达万元以上者；9.9.小改小革被命名者（技改明星）或被评为基层老板明星小改小革被命名者（技改明星）或被评为基层老板明星四星级者；四星级者；10.10.连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；三工转换三工转换下转：下转：合格员工转试用员工：合格员工转试用员工：1.1.不服从分配，无理取闹，防碍生产和工作，造成严重后不服从分配，无理取闹，防碍生产和工作，造成严重后果或极坏影响者；果或极坏影响者；2.2.违章操作，造成直

59、接或间接经济损失达违章操作，造成直接或间接经济损失达20002000元以上者；元以上者；3.3.受公司旷工以及以上处理者（违章违纪等情况受公司旷工以及以上处理者（违章违纪等情况0 0；4.4.技术业务水平低，在工作岗位上不能发挥作用，经考核技术业务水平低，在工作岗位上不能发挥作用，经考核不能适应岗位要求者；不能适应岗位要求者；5.5.年内连续三个月完不成生产（工作）任务者；年内连续三个月完不成生产（工作）任务者；6.6.年内累计口头批评年内累计口头批评3 3次以上者（表扬与批评抵消后）；次以上者（表扬与批评抵消后）；7.7.代打卡者（代打卡人与被代打卡人）；代打卡者（代打卡人与被代打卡人）；内

60、部职称评聘内部职称评聘参照国家各类专业职称，海尔按企业内参照国家各类专业职称，海尔按企业内部标准建立了内部业务岗位职称，分为部标准建立了内部业务岗位职称，分为工程、经济、会计、统计、档案、政工工程、经济、会计、统计、档案、政工等专业。不同专业均分为海尔员级、助等专业。不同专业均分为海尔员级、助理级、中级和高级等职称。理级、中级和高级等职称。针对工人岗位，设立了助理技师、技师针对工人岗位，设立了助理技师、技师和高级技师。和高级技师。以员工名字命名的小发明以员工名字命名的小发明在海尔，无论在哪一个岗位上有发明创在海尔，无论在哪一个岗位上有发明创造，只要能促进生产，提高效益，便会造，只要能促进生产，

61、提高效益，便会以自己的名字命名。如以自己的名字命名。如“启明焊枪启明焊枪”、“云燕镜子云燕镜子”等。等。合理化建议奖合理化建议奖海尔设立海尔设立“合理化建议奖合理化建议奖”，鼓励员工，鼓励员工对企业生产经营管理中的大事小事提出对企业生产经营管理中的大事小事提出意见和建议，充分发挥员工的主人翁作意见和建议，充分发挥员工的主人翁作用。用。招标攻关招标攻关将生产中的瓶颈难题，作为攻关的对象将生产中的瓶颈难题，作为攻关的对象张榜公布，事先明确攻关的要求及完成张榜公布，事先明确攻关的要求及完成后的激励，凡有志者，均可竞标揭榜。后的激励，凡有志者，均可竞标揭榜。荣誉奖励荣誉奖励星级员工星级员工海尔奖海尔奖

62、海尔希望奖海尔希望奖海尔功臣海尔功臣标兵标兵先进先进海尔奖等级及激励标准海尔奖等级及激励标准“海尔奖海尔奖”分特等奖、一等奖、二等奖、三等奖。分特等奖、一等奖、二等奖、三等奖。特等奖授予金牌，奖金特等奖授予金牌，奖金30003000元；一等奖授予金牌，元；一等奖授予金牌，奖金奖金12001200元；二等奖授予银牌，奖金元；二等奖授予银牌，奖金10001000元，元，三等奖授予铜牌，奖金三等奖授予铜牌，奖金800800元，并对获奖者发放元，并对获奖者发放“海尔奖海尔奖”荣誉证书。荣誉证书。海尔奖类别及评比标准海尔奖类别及评比标准经济效益类：经济效益类：创造或节约效益达一百万元以上（含一百万元）为

63、特创造或节约效益达一百万元以上（含一百万元）为特等奖，二十万以上（含二十万元）为一等奖、十万元等奖，二十万以上（含二十万元）为一等奖、十万元以上（含十万元）为二等奖，五万元以上（含五万元以上（含十万元）为二等奖，五万元以上（含五万元）为三等奖。为三等奖。社会效益类：社会效益类：创奖创奖国际认证国际认证发表新闻稿件发表新闻稿件绩效考核绩效考核OECOEC管理法管理法月度表扬与批评月度表扬与批评绩效考核的主体和维度绩效考核的主体和维度月度业绩考核月度业绩考核年度综合考评年度综合考评月度表扬批评月度表扬批评考评角度考评角度典型事例典型事例月度表扬批评考核导向月度表扬批评考核导向卓越奉献奖卓越奉献奖1

64、.1.在实施创新思路的工程中克服有正常渠道无法在实施创新思路的工程中克服有正常渠道无法解决的问题，将他人认为不可能变为可能。解决的问题，将他人认为不可能变为可能。2.2.创新的思路经过实施获得巨大的经济效益或社创新的思路经过实施获得巨大的经济效益或社会效益。会效益。3.3.通过分配杠杆，调动积极性，质量指标超过历通过分配杠杆，调动积极性，质量指标超过历史最高水平史最高水平10%10%以上，获取定单比历史最高水平以上，获取定单比历史最高水平或比能力提高或比能力提高10%10%以上。以上。月度表扬批评考核导向月度表扬批评考核导向表扬表扬1.1.在创新定单上观念新，行动快；在创新定单上观念新，行动快

65、；2.2.在实施三个零目标方面有创新突破性的成绩；在实施三个零目标方面有创新突破性的成绩；3.3.对出现的问题展开有效的活动，提高认识，使对出现的问题展开有效的活动，提高认识，使问题不重复发生，变坏事为好事，并形成创新的问题不重复发生，变坏事为好事，并形成创新的文化氛围。文化氛围。4.4.调整激励，使事业部在质量、成本、交货期超调整激励，使事业部在质量、成本、交货期超过历史最好水平。过历史最好水平。月度表扬批评考核导向月度表扬批评考核导向1.1.主指标比前期或同期下降主指标比前期或同期下降10%10%以上；以上；2.2.不能创造或完成定单，不能转化成有价值定单；不能创造或完成定单，不能转化成有

66、价值定单；3.3.问题的解决不是靠创造解决问题的文化氛围，不问题的解决不是靠创造解决问题的文化氛围，不能在现场发现和解决问题；能在现场发现和解决问题；4.4.不能以点带面抓出典型来带动全局工作；不能以点带面抓出典型来带动全局工作；批评批评月度表扬批评考核导向月度表扬批评考核导向5.5.对重复发生的问题，听之任之，不去解决，反面对重复发生的问题，听之任之，不去解决，反面降低工作和考核标准；降低工作和考核标准；6.6.因管理漏洞出现质量事故及停产事故或造成企业因管理漏洞出现质量事故及停产事故或造成企业损失；损失；7.7.重大伤亡事故及重大损伤名牌声誉事件。重大伤亡事故及重大损伤名牌声誉事件。批评批评黄牌警告黄牌警告集团对干部考评有个规定：中层干部即事业部部集团对干部考评有个规定：中层干部即事业部部长一年内受到三次书面批评的（两次口头批评按长一年内受到三次书面批评的（两次口头批评按一次书面批评计），限一个月整改，整改不合格一次书面批评计），限一个月整改，整改不合格给予免职或降职处分。凡中层干部连续受到两次给予免职或降职处分。凡中层干部连续受到两次书面批评或四五次口头批评之后，海尔人就书面批评