王老吉-快消品渠道分类及管理.ppt

《王老吉-快消品渠道分类及管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《王老吉-快消品渠道分类及管理.ppt（42页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Fast Moving Consumer Goods快速消费品渠道分类和管理,2011.01.23,FMCG,第2页,一、销售渠道分类定义,第3页,一、板蓝花销售渠道分类定义,第4页,一、板蓝花销售渠道分类定义,第5页,一、板蓝花销售渠道分类定义,6,王老吉（盒装）分类定义01,参考,7,王老吉（盒装）分类定义02,8,王老吉（盒装）渠道促销规划,9,王老吉（盒装）渠道月分解动作,10,王老吉（盒装）渠道月分解动作,第11页,二、渠道管理,Channel Management),渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一

2、切活动。,第12页,渠道管理的具体内容,渠道管理工作包括： 对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时

3、避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。,第13页,渠道管理的方法1高度控制,生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝

4、对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。 可口可乐等专门把市场划分为若干区域，每区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。,第14页,如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行

5、绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣

6、传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与

7、、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。,渠道管理的方法2低度控制,第15页,二、渠道管理,渠道中的人员管理 渠道中的市场管理 渠道中的价格管理 渠道中的促销管理,第16页,渠道管理是推力的手段,通 路,销售组织,部门职能,销售流程,销售目标,销售业务,销售人员,第17页,1.渠道中的人员管理,不同产品阶段的人员管理,拓展市场与建设市场是有区别的,推广员理货员促销员,第18页,直营渠道的人员管理,顾问式销售,1.渠道中的人员管理,第19页,多级渠道的人员管理,产品,产品,推广,推广,专业销售,直

8、营销售,1.渠道中的人员管理,第20页,2.渠道中的市场管理,市场管理的人员配合,销售人员,一级批发,二级批发,零售末端,消费者,第21页,市场管理的具体表现形式,2.渠道中的市场管理,第22页,市场管理的目的,2.渠道中的市场管理,第23页,3.渠道中的价格管理,不能被自己打败 a.坎级政策的误区 区域的需求不一致，被渠道成员过早利用政策 b.渠道的奖励影响市场价格 促销过后市场价格是否能恢复,第24页,4.渠道中的促销管理,促销的时间管理 先做那一级的促销,第25页,促销的目标管理 先做产品促销还是品牌促销,产品促销点,产品季节销售曲线,品牌促销点,4.渠道中的促销管理,第26页,促销的控

9、制 各层级之间的促销都有目的,推力,拉力,末端,4.渠道中的促销管理,第27页,第28页,三、渠道管理七原则,有效原则； 效率最大化原则； 增值原则； 协同原则； 竞争性原则； 集中开发、滚动发展原则； 动态原则。,第29页,三、渠道管理七原则,1、有效原则 一方面，区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖，企业必须嫁接或

10、进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户来讲，则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。 另一方面，应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。,1、有效原则,第30页,三、渠道管理七原则,2、效率最大化原则

11、 要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。 例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。这样，

12、也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效地降低维护费用。,2、效率最大化原则,第31页,三、渠道管理七原则,3、增值原则 是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法来提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；同时，提供增值服务也能使分销链的价值创造能力大大改善，有利于增加各环节的利益，从而增加分销链的稳定性和协同性。 例如，某饲料企业在利用原有经销商养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等渠道

13、成员成为饲料分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大对服务资源投入，充分利用渠道的服务功能来为养殖户提供防疫、饲喂、品种改良、出栏收购等综合服务，改善了养殖效益，从而提升了市场份额和用户忠诚度。,3、增值原则,第32页,三、渠道管理七原则,4、协同原则 除了通过渠道分工来使相应类型的渠道覆盖相应类型的细分市场外，区域主管更要注意使分销链上的各个环节实现优势互补和资源共享，以有效地获得协同效应，这样既可以提高分销效能，又可以降低渠道运营费用。 比如，企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承

14、担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。,4、协同原则,第33页,三、渠道管理七原则,5、竞争性原则 区域营销是以竞争为核心的战略性市场营销，其渠道策略应该是竞争导向的。应根据本企业在本区域市场上的综合实力来确定主要竞争对手，以分销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段展开客户争夺，从而获得区域市场上的主导地位。 比如，在区域市场上，根据具体竞争格局和趋势，企业一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为攻击目标（综合实力相对较弱的情况下，则选择第二、三位的竞争对手为首

15、攻对象），在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面有针对性地冲击竞争对手，逐步扩大自己的市场份额，并不断提升自己的渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起针对主导品牌的进攻，以夺取区域市场第一的竞争位置。,5、竞争性原则,第34页,三、渠道管理七原则,6、集中开发、滚动发展原则 企业要想全面主导分销价值链，必然需要加大在市场上的资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等。如果要在比较广阔的市场上展开大规模的攻势，大部分企业可能承受不了，况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不大可能获得良好的回报。所以，企业必须选择自己的核心市场，集中使用本企业的资源，如此才可能达到区域市场占有率达到第一的

16、目标。 另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般来说，企业原有的分销渠道模式和运作方法在经销商、业务人员和营销管理者的思维中已形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，企业应因势利导、循序渐进，争取做到稳步发展、滚动发展。,6、集中开发、滚动发展原则,第35页,三、渠道管理七原则,7、动态原则 首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。 其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和顾客购买习性

17、的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正在发生深刻的变化，传统渠道大部分在衰退，连锁、特许经营等规模化、集约化经营等新型业态正在崛起，“第三方物流“也在高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在渠道，尽可能摆脱单一渠道的束缚，适当采用多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。比如，企业可以在核心区域市场逐步收缩传统分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。 最后，渠道策略应与企业市场战略目标相匹配，以推动市场的有序扩张和持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意将市场发展的短期利益与长期

18、战略目标相结合。比如，企业可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场（如大、中城市市场）上直接掌控终端，密集布点，以驱赶主要竞争对手、提高市场覆盖率；同时，可以在竞争对手占优势的区域市场上以积极的政策来冲击竞争对手的现有网络，扩大品牌影响力，以达到主导区域市场的目的。,7、动态原则,第36页,黎作新（Johnson Lai） 销售渠道管理 讲座 提纲,有DVD讲座,第37页,四、销售渠道管理,一）、销售渠道的结构与角色定位 什么是销售渠道 销售渠道的结构 渠道成员角色的定位 代理商的类型,第38页,二）、中间商的开发 第一步拟定分销策略 第二步挑选与审核中间商 选择经销商时要了解的基

19、本问题 第三步识别中间商 识别适当的中间商时的表格运用 第四步达成合作关系 制定及运用贸易条款 合同样本 中间商的筛选过程,四、销售渠道管理,第39页,三）、中间商的管理 1.经销商的管理 2.二批的管理 二批的管理实务 3.零售终端的管理 如何制定销售访问计划 制定销售访问计划的原则 如何提高拜访绩效 4.重点零售客户的内部运作特点 配送中心管理 卖场布局中磁石理论 5.终端用户的管理 终端用户的管理要素,四、销售渠道管理,第40页,四）、如何与中间商建立伙伴关系 管理中间商的五条原则 供应商的销售人员所需的技能 经销商的销售人员所需的技能 如何为经销商的业务增值 改善经销商关系的有效途径,四、销售渠道管理,第41页,五）、中间商的激励 1.中间商的激励 从马斯洛图中找出什么是中间商需要的 制定激励的方针政策时双方的心态 2.折扣类型 六）化解渠道冲突的办法,四、销售渠道管理,第42页,谢谢,