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1、文档资源摘要：入世之后， 随着贸易自由化和国内市场的国际化， 中国企业遇到了来自于跨国大企业的激烈挑战，仅从规模上看 * 企业处于绝对的劣势。这种情况不仅不能适应未来更加自由化的竞争形势，而且将从根本上动摇企业的竞争地位。出于这一考虑，企业有必要选择战略来扩大企业的规模。企业要实现规模增长，可以考虑一体化战略、多元化战略、国际化战略、战略联盟和连锁经营等。关键词：入世；中国企业；规模增长；战略企业要发展，必然要考虑规模增长问题。尤其是目前，根据中国入世承诺，第一期的有关市场准入的措施已开始实施，一些进口商品的关税进行了第一次调低，国内市场一些领域的价格战已初露端倪：降价广告到处可见，也在一些市
2、场掀起了抢购风潮。看来许多企业希望通过价格优势来率先占领一部分市场，减少竞争对手，提高行业的进入壁垒。在短期内，这种低价竞争的策略是可行的，进口产品在成本上毕竟无法与国内产品相比。但随着时间的推移，关税进一步降低，一些进口产品也将采取本土化的经营策略，国内产品的成本优势将逐步减少直至消失。而跨国大公司除了拥有技术、品牌优势外，其规模也是国内企业所无法比拟的。国内许多大企业在国际上也只能以中小企业名之，这种情况远不能适应贸易自由化的未来竞争形势。企业规模小，不仅竞争力不强，负担能力也有限。而企业规模扩大，不仅有利于提高竞争力，更可以形成规模经济，实现成本领先。企业要扩大规模，不妨考虑以下几种战略
3、形式。一、一体化战略一体化战略是指企业获得分销商和零售商或供应商或生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制，由此，可分为前向、后向和横向一体化。企业实施一体化战略可以通过自愿结合的形式组成一体化企业，但在大多数情况下，企业的规模扩张是通过并购完成的。据统计，仅1999年 1月 1日至12 月 31 日，企业的合并和收购金额就已达到30730 亿美元。可以说，经济全球化和渐趋开放统一的世界市场，从根本上推动了跨国公司的购并浪潮。而中国入世的成功，也使跨国公司看到了巨大的商机，新一轮的并购浪潮必将波及到我国，面临巨大挑战的中国企业将不得不考虑一体化的问题，尽快组建航空母舰，以求利用规模经济
4、和本土优势与跨国公司一较长短。实施一体化战略，事先要考虑好合并后双方的业务如何整合、文化冲突问题如何调解、权力如何分配、债务问题如何解决等，以避免合并后双方为各种问题争执不休、整合的周期过长，不仅不能达到增强实力的目的，反而削弱了双方的力量。中国许多企业在一体化的过程中出现过问题：例如远大集团兼并铁岭橡胶制品厂而新企业最终以亏损破产告终；康赛集团兼并亚马集团而导致双方持久的法庭争论。这与整合之前缺乏沟通与规划不无关系。入世之后，企业间的购并行为将更加自由，政府强制性的“拉郎配”式的合并将减少甚至消失，这为企业实施一体化战略提供了有利条件，我国企业应当抓住这一时机，壮大企业实力，迎接入世挑战。二
5、、多元化战略多元化可分为相关型和非相关型多元化。相关型多元化是指企业进入与原业务技术、市场、营销等相近的领域，实施相关型多元化不仅可以分散风险，寻求新的利润增长点，而且可以充分利用企业的闲置资源，降低交易成本，谋求规模效益、品牌效应和协同效应。而非相关型多元化则是企业进入与原业务毫不相干的领域，虽然也可能起到分散风险，收获额外利润的好处，但也容易导致企业资源分散，失误增多。在入世之初，不管是从企业发展还是从企业安全考虑，都可以选择多元化战略。实施多元化战略，应当选在一项业务经营得较成功，积累了足够的资金后再进入另一领域，避免战线拉得过长、多元化的速度过快而导致失败。而进入的行业也应当前景光明且
6、企业有明显的竞争优势。一般认为，只有强势企业在强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些企业则是在某一行业经营不善时才考虑进入另一行业，或看到是市场热点而盲目跟进，结果时机不对，不论是在资金、管理还是技术上都未达到要求，自然导致失败。如1993 年，太阳神企业在一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、酒店等在内的20个项目，投入资金达亿元，但全部血本无归。而我国的海尔集团稳打稳扎，通过多元化经营创造了连续14 年平均增长速度%的奇迹，成为我国多元化经营的典范，正是因为在多元化经营方面选择了一条正确的道路。三、国际化经营战略一国的国内市场规模总是有限的，为了寻求更为广阔的市场，企业或迟或早都会走
7、上国际化经营之路。当前国际资本流动的速度已达到 %， 2001 年全球最大的 100 个经济实体中有 51 个是跨国公司，生产已经在跨国公司的形态上全球化了，企业必须从全球定位来考虑自己的生产和发展。入世后，国外企业在我国将享受国民待遇和无条件的最惠国待遇，国内市场的竞争将更加激烈。但同时，世贸组织成员及整个国际社会也会对我国放宽市场准入条件，为我国企业营造更为宽松的国际环境，这为我国企业适时“走出去”，进行国际化经营创造了更为有利的外部条件。企业国际化经营可以选择市场国际化、生产国际化、研发国际化，人才国际化等。不管何种形式，对我国企业都将是一个新的领域，因为入世将使我国企业在国际化的进程中
8、碰到许多新的课题，如 WTO成员资格的取得可能使我国企业更容易走向国际，遇到不公平的待遇时可以向世贸组织投诉；但也有某些国家因为无法实施关税和非关税措施而转而寻求一些新的抵制手段，如一些国家的反倾销措施、技术壁垒等搞得我国很多企业一时无所适从，加强这方面的学习与研究将是企业在近几年的一个重要课题。近年来，我国一些企业在国际化经营上也取得了一定成绩，以海尔集团为例，目前已在海外建厂13个，在美国， 180 升以下的冰箱中海尔已经占到了20% 的市场份额。但这种企业在我国可谓凤毛麟角。总的来说，我国企业在国际化经营的规模、范围、知名度等方面还远不能跟国际知名企业相比。中国企业在国际化经营方面还有一
9、段很长的路要走。四、战略联盟战略联盟是指两个以上的企业出于对市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式，其特征在于联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。战略联盟由于其联合后仍不失各方独立性的特点被许多企业所青睐。入世以来，国内许多声音都在高呼“联盟”，认为这是一种迅速组建“航母”应对挑战的方式。因为不论是一体化、多元化还是国际化都需要时间，需要大量的人、才、物的投入，相对而言，战略联盟则可以在最短的时间、最低的成本下取得与上述战略相似的效果，面对国际跨国公司的挑战，国内企业若能组织
10、有效的战略联盟，则可以实现优势互补、形成规模效益、提高整体竞争力，缓解竞争对单个企业的冲击。近年来，国际上许多形式的战略联盟为我们提供了成功的典范：例如东芝与摩托罗拉公司联营，互为对方提供技术和市场机会；百事可乐公司与“雅虎”公司联盟，双方共同开拓市场。但同样也有失败的联盟，如国内曾一度闹得沸沸扬扬的空调价格联盟，彩电价格联盟等本是为了防止行业内的价格战，但终因联盟各方先后违约而导致失败。企业实施战略联盟，要注意联盟对象的选择。联盟双方应当条件合适、情投意合且有利于双方企业的发展。而严格遵守盟约是联盟存在的基础，要知道，多条小船的简单* 并不能形成航空母舰，彼此忠诚、相互信任、信守承诺将为联盟
11、的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。为了一己的利益而毁约，不仅会破坏联盟，且最终将损害联盟各方包括毁约方自身的利益。五、连锁经营连锁经营一般是商业或服务性企业为了实现规模经济、获得成本领先优势而采取的一种有效战略。目前国际零售业的巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等无一不是采用了连锁经营的形式。中国的连锁经营起步于 20 世纪 90 年代，如今已经有了一定的规模，但与国际大企业相比，在规模、实力、管理、技术、营销上都存在巨大的差距。举例来说，1999 年底，全国最大的连锁企业上海联华超市公司销售额为73亿元，而美国的沃尔玛的销售额达1668 亿美元。规模经营尚未形成，就不可能降低成本。除了
12、企业自身原因之外，传统的地区分割也妨碍了连锁企业的低成本扩张，使我国的企业连锁大多只局限在一市一地的范围内。在国际大企业纷纷进行跨国连锁的时候，我国连锁企业首先要在跨城市连锁方面迈出成功的一步。目前，国际大型的零售连锁企业已开始进入我国，培育大型的、跨城市的连锁商业集团被认为是应对入世后竞争国际化的迫切需要。而入世后政策透明原则的实施，也有利于打破区域分割，为连锁业的跨城市发展提供了条件， 连锁经营的优势就在于它能够通过其配送中心实现大规模统一采购、 统一配送，从而增加与供应商讨价还价的能力，节约采购成本，取得规模效益。当然，对于实力较弱的小企业而言，大规模的连锁绝不是一蹴而就的，此时不妨考虑发展加盟连锁或特许连锁。配送中心的有效运行是连锁企业实施成本领先的关键所在，连锁企业的配送中心要注重先进的技术与管理手段的运用，同时要结合自身的实际情况。规模较大的连锁企业可以自设配送中心，而小企业则可以将配送完全委托给专门的物流企业或几家连锁企业共同建立配送中心，尤其是跨地区经营的企业要注意加强与供应商的联系，就近解决配送问题，降低成本。
企业战略方案入世后企业选择何种战略方案实现规模增长
