企业集团财务管理体制初探

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1、、 . 我们打败了敌人。 我们把敌人打败了。企业集团财务管理体制初探伴随我国改革开放深入发展，社会主义市场经济体系建立和健全，企业集团这种新型企业组织形式正在蓬勃兴起。不过众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中若干问题探讨，来处理目前企业集团中普遍存在集团内部不协调、各组员企业优势难以充足发挥等问题有效措施。 一、企业集团含义及其财务特性 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用，它有别于集团企业概念。企业集团是由众多独立或相对独立企业形成具有相对稳定关键层经营联合体。企业集团内部一般拥有数

2、个实力强大，互相关系稳定关键企业。每个关键企业各自有自己系列企业群及其控股子企业、孙企业及持股关联企业。 企业集团自身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团内部包括若干独立关键企业，每个关键企业均具有独立法人资格，各有其子企业及关联企业构成系列企业群，即企业集团是由若干集团企业或控股企业联合而成。集团控股母企业处在企业集团联合体金字塔顶端。 企业集团内部联结不是靠控股母企业等总部性机构来垂直联络，而重要靠关键企业之间横向互相持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为重要纽带，集团内各关键企业在资本关系上是平等。 基于以上对企业集团含义分析，我们认为企业集团在财务管

3、理方面具有如下特性： 1、财务主体多元化。企业集团一种重要特点是母企业与被控股子企业之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立法人主体。集团企业中各子企业作为独立法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立经营管理机构并独自承担财务上法律责任，形成“企业内企业”。因此集团企业自身就意味着多种财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母企业作为关键企业，与其属下各级子企业分别处在不一样管理层次，各自财务决策权利也不相似，导致集团内部财务决策多层次化。因此，企业集团在确定母企业主导地位基础上，必须充足考虑不一样产业、地区、管理层次企业不一样状况，合理处理集权与分权关系，

4、最大程度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次组员企业积极性和发明性，保证企业集团发展规划和经营战略顺利实行。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚条件，普遍采用多元化投资经营战略，重视产品系列化和产业多元化，通过进入市场经济多种领域，在增强其竞争发展能力同步，提高了抵御不一样市场风险能力，从而可以加速整个集团资本扩张与资本增值速度。 4、母企业职能双重化。母企业作为整个集团发展目制定与实行组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一经营，更为重要职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推进其下属各组员企业经营管理，使整个企业可以作为一种有机整体有效地协调运行并迅速扩

5、张。 5、关联交易常常化。关联交易是指在关联企业之间发生转移资源和义务事项。企业集团内部母子企业之间、由母企业控制子企业、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。假如这些关联交易可以以市价作为交易定价原则，则不会对交易双方产生异常影响。但实际上大量关联交易采用是协议定价原则，交易价格高下在一定程度上取决于企业集团需要，使利润得以在各企业之间选择。 企业集团组织构造及其财务特性，决定了其财务管理重点在于财务管理体制与财务控制模式选择上。 二、企业集团企业财务管理原则 1、企业集团企业财务管理组织原则。企业集团企业财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合原则，为更好地搞好企业集团企业

6、财务管理，使企业集团财务管理一直保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属企业财务管理可实行我司和上级企业财务部门“双重领导”原则。所谓双重领导，就是企业财务管理，既受我司领导，又受上级企业财务部门领导。详细地说：子企业财务管理工作受母企业财务部和子企业双重领导，孙企业财务管理工作受子企业财务部和孙企业双重领导。 财务管理实行双重领导，有助于企业集团母企业对本企业集团资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效控制，同步保证子企业和孙企业按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团企业财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团企业财务混乱或导致严重损失，也可调动下级

7、企业领导和财务人员理财积极性。 所谓“惟一领导”是指母企业财务只受我司领导管理。 2、企业集团企业理财基本原则 （1）系统原则。集团企业理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分派等几种部分，这几种部分互相联络、互相作用，构成一种整体，具有系统性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统内部和外部联络出发，从各构成部分协调和统一出发，这就是企业理财系统原则，其关键是在企业理财工作中体现系统特性。 （2）平衡原则。在企业理财中，要力争使资金收支在数量上和时间上到达动态协调平衡，这就是企业理财平衡原则。平衡原则是企业理财一项基本原则，企业理财过程是追求平衡过程

8、，假如不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支动态平衡，才能更好地实现理财目。 （3）弹性原则。在企业理财中，必须在追求精确和节省同步，留有合理伸缩余地，这便是弹性原则。之因此要保持合理弹性，是由于：企业理财环境是复杂多变，企业缺乏完全控制能力；企业财务管理人员素质和能力也不也许到达理想境界，因而，在管理中也许会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来一种大体规划，也不也许完全精确。为此，就规定在管理各个方面和各个环节保持可调整余地。 弹性原则关键是防止弹性过大或过小，由于弹性过大会导致挥霍，而弹性过小会带来较大风险。确定合理弹性必须考虑如下几种问题：企业控制财务环境能力。即

9、企业控制财务环境能力越强，弹性可以越小；不利事件出现也许性大小。即不利事件出现也许性越小，弹性也越小。企业乐意承担风险。即企业假如乐意承担比较大风险则可留有较小弹性；企业假如不愿承担风险，则必须留有较大弹性。 （4）比例原则。企业理财必须通过各原因之间比例关系来发现管理中存在问题，采用对应措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财比例原则。 比例原则是企业一项重要原则。只有多种比例关系比较合理，企业资金周转才能比较畅通地进行，而不重视比例问题研究，就也许会使企业理财陷入恶性循环。 （5）优化原则。企业理财过程是一种不停地进行分析、比较和选择，以实现最优过程，这就是企业理财优化原则。重要包括如下几

10、方面内容：多方案最优选择问题；最优总量确实定问题；最优比例关系确实定问题。 三、企业集团企业财务管理体制模式 企业集团企业财务管理体制，是指存在于企业集团企业整体管理框架内，为实现企业集团企业总体财务目而设计财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素有机结合。重要波及母子企业之间重大财务决策权限划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分派权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制关键在于对集权与分权有效选择，其常见模式重要有三种： 1、集权模式 在集权模式下，企业集团多种财务决策权均集中于集团母企业，集团母企业集中控制和管理集团内部经营和财务，并做出对应财务决策，所有子企业必须严格执行集团母企

11、业决策，各子企业只负责短期财务规划和平常经营管理。 集权模式重要长处有三个：（1）财务管理效率较高，可以全方位地控制子企业财务行为；（2）便于实现资源共享，集团企业较易调动内部财务资源，增进财务资源合理配置；（3）通过集团产品构造和组织构造整体优化，有助于减少成本，获得规模效益。 但这种模式是基于对子企业经理层不信任假设上，其最大缺陷在于无法调动子企业经理层积极性。详细体目前三个方面：（1）因决策信息不灵带来低效率。最高决策层（母企业）远离经营现场，信息掌握不完整易导致决策低效率甚至失误。（2）制约了子企业理财积极性和发明性，部分剥夺了子企业理财自主权，甚至侵犯了其独立法人地位。（3）难以应付

12、复杂多变环境。由于决策集中、效率减少，应付市场变化能力大大减少。 因此，这种模式重要合用于下列三种状况：（1）企业集团规模不大，且处在组建初期，需要通过集权来规范子企业财务行为；（2）子企业在集团整体重要性使得母企业不能对其进行分权，如子企业是母企业原料供应或采购单位，或是母企业产品销售对象；（3）子企业管理效能较差，需要母企业加大管理力度。 2、分权模式 在分权模式下，母企业只保留对子企业重大财务事项决策权或审批权，而将平常财务事项决策权与管理权下放到子企业，子企业只需将决策成果提交母企业立案即可。在这种模式下，子企业相对独立，母企业不直接干预子企业生产经营与财务活动。 分权模式重要长处有：

13、（1）有助于调动各子企业积极性和发明性。各子企业拥有一定理财自主权，其理财积极性和发明性较高。（2）财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子企业拥有一定财务决策权，决策程序减少，效率提高。 但分权模式也有其明显缺陷，重要体目前两个方面：（1）各子企业间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源优化配置；（2）影响规模经济效益发挥，导致内部资源配置上挥霍，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式重要合用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响子企业。3、集权与分权相结合模式 这是一种上述两种模式兼容混合模式。这种模式强调成果重要性，但同步对也许出现财务控制点倾注于力度，实行要点控制。这

14、些关键财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大资金调度控制等等。这种模式不一样于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同步它又强调成果控制，汲取了分权模式长处。 集权和分权是相对，没有绝对集权，也没有绝对分权，集权和分权没有一种绝对定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争需要，结合集团自身生产经营和组织机构特点，财务运行模式和环境差异，发明适合自身特点财务控制模式。我们认为，对于集权与分权选择来说，最佳集权就是有效分权。分权职责明确，并互相协调一致就实现了集权规定。详细体现为分权每一种部门、每一种岗位所界定权限非常到位，每一种部门、岗位职责权限互相协同，这样最终协同成果就到达了企业

15、总目上。 四、目前企业集团财务管理体制存在问题及对策 （一）存在问题1、目前大部分企业集团财务管理还是停留在怎样理顺账本，出具三张对外财务报表阶段。管理阶层需要管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比很好企业集团也许建立了结算中心，在资金上做到了较为集中控制，但大部分企业只是规定子企业提供每月财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种状况下出现问题时无法及时发现，同步集团财务信息单一、滞后，无法支持集团决策。 2、与其他企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度依赖更大。一般企业除了内部一般监督外，尚有来自企业外部监督，而企业集团财务，除集团母企业受到企业外部监督外，其

16、所属子企业或孙企业很少受到外部监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前现实状况是，企业集团财务管理内控制度建设有相称大差距。 （二）采用对策。企业集团财务管理存在以上问题，除了集团自身特性形成原因外，尚有其他某些原因，我们应当区别不一样状况，采用不一样措施，分别加以处理。 1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理详细包括五个方面内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。 （1）总账系统。通过集团和子企业共同使用同一种账套或每个企业使用不一样账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础

17、。这样在总账系统中，集团可以及时理解到子企业财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层凭证。见图示： （2）应收应付系统。应收应付系统协助集团详细理解子企业应收应付款状况，包括客户和供应商信息，追踪客户还款和企业收款状况，信用控制和账龄管理，从而减少坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适时间完毕最经济付款。 （3）存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用重要部分，怎样加紧实物资产周转，提高资金运用率是企业长期难以处理问题，轻易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货品长期积压，仓库人员自己都不懂得确切库存。而财务上只有账面数据，账实之间差异无法有效获知

18、，常常导致反复采购，资金严重挥霍。固定资产管理也存在同样问题。其产生本源是没有形成规范管理，库存和财务各有一套账，数据在多次录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间对应关系，可以使集团、各子企业对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。 （4）财务合并。集团财务合并应分为三步，第一步是建立统一内部交易规则；第二步是在发生内部交易时，通过集中式事务审批来控制贯穿企业业务实体之间事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套集成，使手工调整时间至少，并自动完毕财务合并。 通过集中财务处理，企业集团可以对实物进行有效管理，并为财务分析提供数据基础。 2、加强内控

19、制度建设（1）加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子企业贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度贯彻状况；2检查子企业财务，查阅子企业财务会计资料及与子企业经营管理有关其他资料，验证子企业财务会计汇报真实性、合法性；3检查子企业贯彻发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值状况。 （2）健全重大经济业务事项决策和执行程序。重大经济业务事项重要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。 1在对外投资方面，要制定集团企业对外投资管理制度。规定集团财务部是集团对外投资核算和监督主管部门，负责对联营、合资项目立项、投资和停业解体等审批管理。各子企业及

20、直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益预测，并要吸取财务人员参与，掌握投资对方资信和资产状况。凡不具有联营、合资经营条件不得立项；具有联营、合资条件，由主办部门办理申请立项手续。经同意立项联营、合资协议和企业章程在协议签订后20天内由有关子企业、直属单位财务处报母企业财务部立案。 2在资产处置方面，要制定集团企业流动资金管理制度、集团企业固定资产管理制度、集团企业无形资产、递延资产和其他资产管理制度等一系列资产管理制度，对每类资产处置都做出明确规定。 3在资金调度和其他重要经济业务事项决策方面，要制定集团企业资金使用管理制度，规定各单位所有收入和支出一律入账，不容许发生账外

21、资金；各单位所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须通过集体讨论：年度资金预算报母企业董事会审定；季度资金预算报经理办公会审定；月度资金预算报主管经理审批。 （3）定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制一项重要内容。首先要制定集团企业财产清查程序。期末对整个集团财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产实存数，查明实存数与账面数与否相符，并查明不符原因和责任，以便制定改善措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。 （4）强化内部审计。集团企业应设置审计部，负责集团所有单位内部审计工作。要按照审计法、审计署有关内部审计规定精神，结合集团

22、企业实际状况，制定集团企业内部审计规定，并据此开展独立、客观内部审计工作。1围绕真实、合法、效益目，对集团各单位财务收支进行合规审计；2对离任领导开展任期经济责任审计；3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专题审计。 （5）制定内部会计控制规范。为了增进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定企业集团企业内部会计控制规范等规章制度。内部会计控制重要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务会计控制。 内部会计控制要到达如下基本目：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产安全完整。3保证国家有关法律法规和单位内部规章制度贯彻执行。 在整个企业集团企业内部，应当统一执行由母企业组织制定总体财务管理制度。子企业或孙企业可根据母企业制定财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定我司详细财务管理实行细则。在企业集团企业进行财务管理制度建设过程中，所有当事人（无论母企业、子企业或孙企业），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作原则，认真筹划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不停完善