人力资源部总监100天工作详细计划

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1、CHO如何成功上任100天？作者：罗伯特谢茨 维克斯马亨德鲁 来源：中外管理杂志作为新任CHO，如果按此文中操作性很强的措施做，你就会真正成为公司的业务合伙伙伴、公司内部核心人才的总管！ 当你作为新的首席人力资源官（CHO）上任时，最初的100天事实上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基本。在此期间，你应当设法获得CEO、高管层，以及人力资源部内同僚的信任，并且进一步理解你所在的新环境。你的五个目的这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有这样的机会重来一遍。你将如何充足运用本次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这核心的100天，将精力集中在制定既与公司的人力资本有关，又与人

2、力资源职能自身挂钩的战略上。你应当力求做到：建立你的新原则从着眼于公司面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。随着你为人力资源职能确立新的目的和新的评估措施后，你就可以在最初的100天里建立起一套原则。而这个原则，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要耗费一定的时间。找出急切问题尽管你不也许在最初的100天里就解决公司的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最急切的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动筹划。你还可以一方面解决那些可以产生立竿见影效果的小问题，从而充足运用由此带来的好处。拿着地图跑“世界”在你拟定

3、目的后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目的的路线图。你的行动筹划应当清晰阐明工作内容、时间规定，以及所需资源。你的筹划还应当调动整个公司的利益有关人都参与其中，以便保证业务战略和人力资本战略紧密相联。坚定地变革在每个公司内，变革的范畴和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也规定这样做。你的新角色将为变革提供动力，而CEO的议事日程上也许增长新的急切任务。你在最初100天里坚定推动变革所呈现的能力，将突显出你对高管层的价值。你必须健康地争论你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将呈现出你个人的价值和风格。尽管你必然要受到新文化的影响

4、，但是，体现你的个人观点也是非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，由于组织内的其她人涉及其她业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。而这种争论对于你讨论业务工作及其将来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。你的三级跳诚然，每个CHO所面对的问题各不相似，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极大影响。但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的多种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动筹划。我给出你的三步法，将协助你实既有力的起步，并且达到你周边人预想不到的成果。140天：倾听与分析在这一跳中

5、，你要理解业务与人力资本状况。你通过与所有重要的听众以及利益有关人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一种十分全面的见解。估计状况评估过程要至少持续30到45天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。一旦完毕全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。你要系统思考你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同步考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的规定。只有当你理解和综合所有这些因素后，你才干对的地吸引并留住人才。在任何新环境里，首要的问题是懂得从何处下手。我们建议你从对公司的全面评估入手。从这种诊断中获取的数据和见解将引导你去制定战略和工作

6、考核筹划。根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一种高管层成员、核心人物，以及各部门领导之间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在环绕人才、灵活性、绩效和公司增长规定树立新的人力资源职能的时候，体现为一位值得信任的顾问和业务合伙伙伴。你要使用事实而非直觉人力资源决策应当建立在具体的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就规定你超越最佳实践和标杆，制定符合公司特定业务和员工需要的人力资源解决方案。公司都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会导致严重而意想不到的后果。 “钻进”高层的内心

7、一开始就要领略高层人士的想法，有筹划地与高管层进行一对一的面谈，涉及那些各项业务和核心职能领域的领导人。这些面谈会就组织管理员工的某些不成文战略提供有一定高度的见解。你可以从中理解目前和此后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌筹划，以及重要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动筹划），同步和重要领导建立起互相信任的关系。而这正是你在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采用行动和做出成绩的好机会。想想CEO个人也许需要从你这位CHO这里理解些什么。身处高位的领导常常很孤单，CEO也许正在谋求某些个人指引，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。你作为一种新来者，可以提供许多新鲜的见解。你

8、之因此被聘任进来，也许是由于CEO但愿在增进和支持组织变革中得到你的一臂之力。团队是你的最佳渠道有关人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是她们每天与客户、工具和流程打交道，而她们也多半能指出本部门的优缺陷。你需要理解你具有哪些资源，在哪些方面也许存在能力、人员配备或可靠限度的差距。你可以向所有的人力资源人员进行调查，理解她们如何分派自己的时间，以及她们对流程效率的见解。理解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以拟定哪些流程变化（涉及外包和技术）可以提高效率，并且腾出资源用于其她需要的地方。最后告诫：不要觉得人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。有时

9、，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。由于你的变革筹划也许会打乱她们悠然自得的现状或老式的角色。理解全体员工言行的一切你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要懂得她们在做些什么。例如：查看近来针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。此外，你还需要仔细审视“人力资源信息系统”（HRIS）内的数据资料。许多人会由于这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如：一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在公司内部多次更换工作的人。事实上，这些高潜力的员工在公司内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，由于

10、没有几种项目领导人能从头至尾地参与一种项目。这种定量的措施是根据事实进行决策的核心。只有这样做，你才干超越预感和直觉，成为一种实事求是的领导人。下面的问题将会为你提供一种较好的思考框架（参看表1）：有关市场状况和业务的问题。你如何描述公司目前的商业环境以及外部的市场状况？业务战略的短期和长期目的是什么？按照业务战略，公司最关注哪些客户？客户的购买模式正在如何变化，为什么会有这样的变化？相比其她业务单元,与否有某些业务单元对于公司的长远成功更加重要？为什么？哪些因素可以推动它们的增长和获利？与否有某些业务单元正在面临衰退/成熟的市场？为什么？我们正在为此采用哪些措施？需要什么样的组织体系（例如组

11、织构造、公司治理、高管层、人才管理）来支持这项业务战略？目前公司已经具有了哪些制度？哪些运作良好，哪些需要引起注意？对于我们的战略筹划而言，并购和剥离活动占多大的份量？我们的重要竞争对手是谁？与她们相比，我们做得如何？你如何看待我们独具的竞争优势？有关人力资本(劳动力)和人力资源职能的问题。你觉得我们的劳动力市场有哪些特点？我们需要哪些技能和能力，而这些技能和能力是我们目前员工所缺少的？哪些技能和能力已通过时？你如何评价我们在人才培训和开发方面的投资？这些投资够不够吗？我们在培养领导力和接班筹划方面与否卓有成效？过去五年里，公司在改造工作流程方面做得如何？我们在多大限度上是通过采用新技术来支持

12、这项工作的？在管理构造方面，公司的级别制度如何？对于公司而言，智力资本的重要限度如何？我们在研发工作上有多少投资？与我们的竞争对手相比，你如何评价我们的工资和福利体系？我们的文化和工作环境又如何呢？目前，高管层对人力资源职能提供的服务有什么见解？经理的见解如何呢？员工的见解又如何呢？对于每个问题，你不仅要问目前的状况，并且要问此后三到五年内这些状况与否会发生变化。如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。最后，不要忘掉与公司的客户谈一谈。你可以理解到她们不断发展变化的需求和盼望，以及这些需求和盼望对你的员工有什么意义。4180天：制定战略地图有人力资本战略前不要妄动你的新人力资源职能将有

13、某些需要立即着手解决的运营和组织构造问题。但是，我们建议，在你制定出可以指引人力资源的使用和测评，且适应性良好的人力资本战略之前，临时不要对人力资源部门进行大手术。如何制定人力资本战略并不是本文要讨论的内容，但我们提示你，牢记：人力资本战略必须与公司战略保持一致，而不在于与否符合外部的标杆或其她公司的最佳实践（参看表2）。 你其实还是品牌战士人力资本战略也越来越成为公司品牌方略的一种故意识的构成部分。如果没有恰当的人力资源，那么公司就不也许实现其品牌折射出的整体承诺。实质上，这把你新任CHO推到了与老式的品牌战士例如：营销总监、CEO和高档品牌经理平起平坐的地位上。在你努力理解业务及其将来发展

14、路线的过程中，核心的品牌要素和意向将逐渐浮现。你需要进一步探讨它们在重要市场和客户中的贯彻状况，特别是要思考这对公司的劳动力技能和行为有些什么规定。你的品牌是建立在创新？质量？还是全球范畴的基本上？在多大限度上，贵公司的员工可以并且积极地实现贵公司对其客户和股东的承诺？制定职能战略需要框架人力资本战略拟定的是业务战略对人的规定，而人力资源职能战略拟定的是提供哪些方面的人力资源工作，例如：奖励制度、员工培训和雇用流程等，都是实现人力资本战略的手段。不要忘掉回访那些你曾经交谈过的领导，让她们承认你的论据，并且理解你的筹划是建立在有关公司的背景、业务和人力资本战略方面的事实和可靠结识的基本上。从明确

15、人力资源职能的短期和长期目的入手，你可以使用如下框架：需要立即着手解决部门内问题有哪些基本的、平常的人力资源工作规定没有达到，我们将如何达到这些规定？浮现了哪些问题，我们如何克服它们？目前的能力差距利益有关人觉得：有哪些工作是人力资源部门应当做，但是做不了，或者到目前为止还没有做的？长远的战略机会人力资源部门可觉得我们的劳动力管理带来哪些核心价值？理解风险及内控问题该筹划应当清晰明确，并对工作重点做出安排。它还应当考虑那些需要立即着手解决的风险问题，例如：与否遵守劳动法（例如：美国的公平劳工原则法（FLSA）、反歧视法等）；应对性骚扰和道德规范方面的员工问题的政策和程序；以及有关工资和福利管理

16、的内部控制等问题。人力资源运作模式我们发现：通过我们称之为人力资源运作模式（参看表3）的这个框架来观测人力资源职能的工作很有协助。其重要目的是明确人力资源部门如何将人力资本战略转化为人力资源战略和行动。作为一位人力资源领导人，你并不会负责运作模式内的平常工作状况。但是，你要对工作细节与公司的人力资本战略之间的关联性承当个人责任。 81100天：增进和领导变革当你致力于实行你所制定的行动筹划时，为了保证为有效的变革打下基本，下面我们就你可以采用的行动提供几点意见。及早和反复沟通，树立信誉与人们分享你具有说服力的变革案例。要懂得，大多数人都胆怯变革。你应强调变革所波及的每个人会有哪些受益，并让她们

17、理解，她们在从事新的工作时，将会得到支持和培训。此外，要倾听她们的意见。要建立与核心利益有关人进行双向沟通的制度，理解她们对变革或变革过程的关注点，以便你适时应对。在这些讨论中，应当记住，你倾听的能力与你倡导变革的能力同样重要。随着你对公司的更多理解，你的筹划也许需要加以修改完善。尽管很容易陷入啰嗦事务的纠缠，你还是要始终如一地将人力资源工作与业务挑战及公司克服业务挑战的战略相挂钩。如果你用更加广阔的系统性眼光来观测并讨论组织的问题，你就能鼓励其她人将组织变革当作团队行动。例如：就新设的领导力开发项目（接班人筹划、培训、培养筹划等）进行的沟通，可以突显公司需要领导人才来开辟新市场、实行全球扩张

18、的意图。保证高层参与，与CFO合伙组织变革需要从高管层到基层员工的大量参与。除非可以贯彻到整个业务中，并且为所有员工所用，否则人力资源筹划和政策就会毫无价值。甚至在你开始部署新筹划之前，你也需要得到各个群体的承认和支持，这些群体涉及领导层、一线主管和员工。在她们逐渐接受你的筹划过程中，你必须将成功归功于公司领导人、业务经理和主管，由于正是她们对增进变革和变革的成功具有最大和最直接的影响。这个接受过程是需要时间和资源的，由于在履行筹划前，你必须说服一批又一批的领导人，使得她们“皈依”你的筹划。为了加快这个接受过程，一定要保证你的变革筹划是无懈可击的，并且要获得几种战略伙伴。作为资源的重要分派者，

19、首席财务官（CFO）负责将公司的资源导向最有成效的投资上去。与CEO和董事同样，CFO也开始把员工看作是最重要的价值来源，同步也趋向于把资金用于员工投资。成功的CHO要善于与CFO合伙，而人力资源部门和财务部门要共同合伙来设计和贯彻人力资本战略，以便推动公司员工价值的最大化。为了把人力资源工作和财务工作联系在一起，一方面要学习财务语言，与CFO建立个人关系。在一种由数据推动的世界里，你的人力资源管理团队需要理解，有了财务部门的支持，她们将会受益匪浅。如果协作的环境尚未具有，打破职能间的界线则需要文化上的变革，因此可以考虑给人力资源和财务部门的员工指派有关轮换或交叉任务。在团队内授权在这最初10

20、0天里，考虑到你事务繁忙，你必须充足运用手上的所有资源。你要充足运用你的资源来推动沟通和变革管理的过程。你最明显的资源来自于人力资源职能自身。在你调动人力资源团队参与变革管理的过程中，我们建议你：进行一对一的谈话，提出对她们的盼望，你需要把你对变革的预期传达给下属，并且明确她们在变革中的重要作用。 你就是总管！尽管这最初的100天也许有点像是在坐过山车，但是，你在这100天里按此做下去，你就会真正成为公司的业务合伙伙伴，你就会成为公司内部核心人才的总管！尚有什么可以徘徊的，大胆去做吧！ （罗伯特谢茨系美世征询人力资本业务的全球合伙人；维克斯马亨德鲁系美世征询的全球合伙人，也是该公司全球运营委员

21、会的成员。） 责任编辑：邓羊格 CHO成功上任100天的时间表做好准备 找出对重要利益有关人最迫切需要解决的问题，制定一项可以立即获得成效的筹划。第1天 找到你的停车位，学会如何使用你的语音、电子邮件。注意新员工培训筹划与否有效。第210天 找到并且阅读可以获得的多种文献，涉及：公司战略、文化和领导力筹划等。制定一项有关评估和战略开展阶段的筹划（涉及：沟通和变革管理活动）。拟定全球利益有关人，涉及：高管层、人力资源管理团队的成员、运营/ 业务经理、员工、客户和供应商等。建立你自己有关业务和员工重要问题的工作日记，你需要在与高管层谈话期间进一步考察这些问题。准备好应对这些问题的谈话纲要和分析要点

22、。第1130天 与各个利益有关人开始有筹划的座谈。尽一切努力做到亲自参与座谈，并且在她们的工作地点进行座谈。进行以活动为基本的成本分析，拟定人力资源人员如何分派时间。开始收集数据。按照前述有条理的框架来分析和总结你的调查成果。第3140天 完毕与核心利益有关人有筹划的座谈。对数据资料进行进一步评估（涉及：对人力资源工作以活动为基本的成本分析成果）。按照前述有条理的框架，就目前和预期的劳动力和人力资源职能战略之间的差距加以分析。根据状况，收集和融合标杆数据。根据需要，举办进一步的座谈来澄清问题。第4170天 审核评估阶段所理解到的状况，制定初步的人力资本（劳动力）战略。要注意，这个战略不会是固定的统一模式，而将根据不同的人力资本（劳动力）划分而有所不同。根据人力资本（劳动力）战略和评估成果，制定一项初步的人力资源职能战略，它涉及： 人力资源的价值定位 人力资源职能的品牌 分包模式战略 基本设施战略（技术、人才、工作流程、组织构造） 治理战略 拟定考核算施成果和将来绩效的原则。第7180天 制定高水平的一年、三年、五年实行筹划，一旦对最后战略达到一致，则需要一份更为具体的筹划。第8190天 向利益有关人宣传你的调查成果、建议和高水平的实行筹划，以求得到她们的承认。根据反馈意见对筹划加以完善。第91100天 制定最后的战略和行动筹划，获得高管层的批准。拟定并动员实行筹划的团队。