集团多元化经营的陷阱财务分析

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1、多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析近年来，国内不少公司追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻公司经营风险，使公司走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多公司走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一种。其因素何在？学术界有多种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系研究生毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界运用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，

2、将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项所有再次投入广告。4个月后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多种专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增长到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司

3、升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机公司。由

4、于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的状况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层始终涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，主线无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这

5、是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团履行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往忽然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体设想”。其总目的是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展谋求解决矛盾的出路。1995年2月，巨人集团隆重召开表扬大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大奉献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药物的“二大战役”。霎时间，

6、巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药物三大系列的30个产品。巨人产品广告同步以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到人。多元化的迅速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同步，两者又各自独立，互相监控。但是，整顿并没有从主线上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。随着着10月发动的“秋季战役”的黯然落

7、幕，1995年终，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销筹划顺利展开，销售大幅上升，公司状况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被某些人私分了。集团公司内多种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司挥霍严重，债台高筑。至1996年终，康元公司合计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相称一部分是由公司内部人员侵吞导致

8、的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是估计投资问亿元的巨人大厦。她决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用局限性，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年终兑现，但由于施工不顺利而没有竣工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖合同规定，三年大楼一期工程（盖20层）竣工后履约，如未能如期竣工，应退还定金并予以经济补偿。而当1996年终大楼一期工程未能完毕时，建

9、大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。二、多元化经营的陷阱何在？（一）多元化生产经营的理论基本多元化经营事实上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基本。证券投资组合理论觉得，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原

10、理应用到公司生产经营活动时，即为公司的多元化经营活动。然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全有关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就规定公司在一定限度上放弃部分原有业务（甚至也许是核心业务）的基本上从事与原有业务不有关的陌生业务。可满足这一规定的成果有时不仅不能减少风险，反而会把本来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。在公司的发展过程中，利润、市场份额、竞

11、争优势、核心能力等因素中，对公司影响最深远的是核。动竞争能力，即公司面对市场变化作出反映的能力。公司核心能力是公司的一项竞争优势资源和公司发展的长期支撑力。它也许体现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管公司之间的竞争一般体现为核心能力所衍生出来的核心产品、最后产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。公司只有具有核心竞争能力，才干具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。公司一时的成功并不表白公司已经拥有了核心能力。公司核心能力要靠公司的长期培植。在公司的经营中，获取公司核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。公司内部管理型战略是

12、一种产品扩张战略，在既有资本构造下，通过整台内部资源涉及控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展公司竞争优势，横向延伸公司生命周期线。内部管理型战略通过公司内部的力量培植、巩固和发展公司核心能力，发明竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动公司生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展公司核心能力，发明竞争优势。公司经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有出名公司的发展可以看到，公司在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于公司，通过有机配合、有效

13、运用，才干使公司生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，公司就难以维持原有的竞争优势，更不也许哺育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。由此可见，公司应当根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出与否采用多元化经营的方略。从这个角度说，公司必须一方面有一种具有竞争力的核心产品，环绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑与否应当多元化经营。没有根植于核心能力的公司多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最后成果也许把本来的竞争优势也丧失了。巨人集团在既有主业的基本上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸公司生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一

14、种自己完全生疏的行业，从而使公司的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路临时掩盖了多种矛盾，但因缺少培植公司新的核心竞争能力而为公司理下了致命的隐患。（三）资金短缺与协调困难的矛盾无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以赚钱为目的，即部以投资的赚钱性与风险性比较为基本进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的有关性、风险、报酬及其互相关系问题，并根据风险一报酬的选择，实钞票融资产投资的优化选择。而实物资

15、产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，并且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充足考虑并合理解决公司资产构造与资本构造的有机协调、赚钱性与流动性的有机协调等财务问题。从赚钱性看，基于流动资产与固定资产赚钱能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，“净营运资本”越多，意味着公司是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到赚钱能力较低的流动资产上，从而使公司整体的赚钱水平相应地减少反之，亦然。从风险性看，公司的净营运资本越多，意味着流动资产与流动

16、负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的也许性也就越小反之，亦然。因此，资产构造性管理的目的，在于在拟定一种既能维持公司的正常生产经营活动，又能在减少或不增长风险的前提下，给公司带来尽量多利润的流动资金水平。由于预期钞票流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就规定负债的构造性管理把重点放在负债到期构造问题上。即在容许钞票流动波动的前提下，在负债到期构造上应保持多大的安全边际。长、短负债的赚钱能力与风险各不相似，负债的构造性管理规定对其赚钱能力与风险进行权衡利选择，以拟定出既能使风险最小、又能使公司赚钱能力最大化的负债构造。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一种

17、自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产赚钱性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用局限性而深受影响。与此同步，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使公司白白挥霍了合理运用财务杠杆作用从而给公司带来效益的也许机会，并且也使公司因放弃举债而承当高额的资本成本。最后使公司在资产构造与资本构造、赚钱性与流动性的互相矛盾中陷入难于自拔的财务困境。（四）多元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的发展，公司规模急速扩大，集团化管理

18、成为必然。集团公司管理的重要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一种大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相似。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织构造（直线职能制）、H型组织构造（控股公司制）和M型组织构造（事业部制）三种。其中，U型组织构造是一种中央集权式的构造。公司内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在公司最高决策者手中。H型组织构造较多地浮现于由横向合并而形成的公司中，这种构造使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织构造是一种

19、分权式构造。这种构造中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部一般都是按U型构造来组织的。在利润中心之上，是一种由高档经理人员构成的总部，负责整个公司的资源分派和对下级单位的监督协调。这种组织构造已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织构造而言；财务控制的核心在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基本上，充足实行分权管理制度、在财务控制上形成一套涉及财务鼓励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配备和有效运用，保证集团公司战略目的的实现、如投资行为约束制度

20、、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、钞票集中存储和调度制度等。巨人集团采用的是控股型组织构造形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同步，却又缺少相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定限度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。三、经验与教训上述分析可以得出如下几点经验与教训：1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，保证公司的长期稳定发展。2、保证公司有限财务资源的合理配备和有效运用，保持资产构造与资本构造、资产赚钱性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的核心在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而核心的一种环节。