[河南]国内一流建造企业施工项目管理手册(335页 编制详细)
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施施施施工工工工项项项项目目目目管管管管理理理理手手手手册册册册中国建筑*第一篇项目部的组织机构及职责.7第一章工程项目类型划分的规定.8第二章工程项目的组织实施.9第三章局(公司)和区域公司(分公司)在项目管理中的权限和权责13第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定.15第五章组建项目部的程序.17第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定.19第七章项目部组织机构的规定.22第八章项目部定员的规定.26第九章项目部的岗位职责.28第十章项目部的人员调配及管理的规定.35第十一章项目部的分配制度.37第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定.40第一章工程项目类型划分的规定.8第二章工程项目的组织实施.9第三章局(公司)和区域公司(分公司)在项目管理中的权限和权责13第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定.15第五章组建项目部的程序.17第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定.19第七章项目部组织机构的规定.22第八章项目部定员的规定.26第九章项目部的岗位职责.28第十章项目部的人员调配及管理的规定.35第十一章项目部的分配制度.37第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定.40第二篇项目部内部目标责任的规定.42第一章项目管理目标责任承包办法.43第二章项目部目标责任基数确定参照表.57第三章项目部目标责任基数测算表.57第四章 项目部施工工长的管理规定.58第一章项目管理目标责任承包办法.43第二章项目部目标责任基数确定参照表.57第三章项目部目标责任基数测算表.57第四章 项目部施工工长的管理规定.58第五章项目管理目标责任的考核.62第六章项目管理目标责任的兑现.64第五章项目管理目标责任的考核.62第六章项目管理目标责任的兑现.64第三篇项目部施工过程的控制.65第一章项目部的施工生产管理程序.66第二章 项目部的技术管理制度.75第三章 局(公司)直营项目部的技术管理制度.93第四章项目部施工质量控制程序.117第五章项目部的安全管理规定.124第六章工程质量检验和试验.147第七章项目部的材料管理规定.156第八章项目部的资料管理规定.171第一章项目部的施工生产管理程序.66第二章 项目部的技术管理制度.75第三章 局(公司)直营项目部的技术管理制度.93第四章项目部施工质量控制程序.117第五章项目部的安全管理规定.124第六章工程质量检验和试验.147第七章项目部的材料管理规定.156第八章项目部的资料管理规定.171第四篇项目部的工程索赔.184第一章项目工程索赔的原因及理由.185第二章项目工程索赔的条件与资料准备.190第三章项目索赔的种类与索赔费用组成.192第四章文件在项目索赔中的作用.193第五章项目索赔工作中五种方式的比较.194第六章项目反索赔工作中的规定.195第七章项目索赔中应注意的事项.198第一章项目工程索赔的原因及理由.185第二章项目工程索赔的条件与资料准备.190第三章项目索赔的种类与索赔费用组成.192第四章文件在项目索赔中的作用.193第五章项目索赔工作中五种方式的比较.194第六章项目反索赔工作中的规定.195第七章项目索赔中应注意的事项.198第五篇项目部的成本管理.201第一章项目部成本计划的规定.201第二章 项目部成本控制的规定.206第三章项目部成本核算的规定.211第四章项目部成本审核的规定.215第五章项目部成本分析和考核的规定.219第六章项目部的成本管理.223第一章项目部成本计划的规定.201第二章 项目部成本控制的规定.206第三章项目部成本核算的规定.211第四章项目部成本审核的规定.215第五章项目部成本分析和考核的规定.219第六章项目部的成本管理.223第六篇项目部的资金管理.226第一章局(公司)直营项目部资金管理办法.227第一章局(公司)直营项目部资金管理办法.227第七篇 项目部的行政管理.230第一章项目部控制的主要文件.231第二章项目部收发文规定.234第三章项目部档案资料保管制度.236第四章项目部关键性会议制度.239第五章项目部每日情况的管理规定.244第六章项目部的信息控制制度.247第七章项目经理部印鉴管理.254第八章项目部图表的使用管理.255第九章项目部办公财产的管理.257第一章项目部控制的主要文件.231第二章项目部收发文规定.234第三章项目部档案资料保管制度.236第四章项目部关键性会议制度.239第五章项目部每日情况的管理规定.244第六章项目部的信息控制制度.247第七章项目经理部印鉴管理.254第八章项目部图表的使用管理.255第九章项目部办公财产的管理.257第十章项目部现场违纪处罚的规定.260第十章项目部现场违纪处罚的规定.260第八篇项目部的保卫工作.263第一章项目部保卫工作规定.263第二章项目部的消防管理规定.268第三章项目部警卫人员工作规定.273第四章项目部现场人员出入管理规定.276第五章项目部现场车辆出入管理规定.279第一章项目部保卫工作规定.263第二章项目部的消防管理规定.268第三章项目部警卫人员工作规定.273第四章项目部现场人员出入管理规定.276第五章项目部现场车辆出入管理规定.279第九篇项目部的党群工作.281第一章项目部的组织宣传工作.282第二章项目部管理工作中违纪处分的暂行规定.296第三章项目部的工会工作.301第四章项目部的共青团工作.311第一章项目部的组织宣传工作.282第二章项目部管理工作中违纪处分的暂行规定.296第三章项目部的工会工作.301第四章项目部的共青团工作.311第十篇通用格式附录.321第一章 项目管理目标责任承包书.321第二章 特小型项目管理目标责任书.327第三章 项目部工长目标责任书.333第四章 项目部治安管理目标责任书.339第五章 项目部施工人工费承包合同.342第六章 项目部土方工程施工班组承包合同.347第一章 项目管理目标责任承包书.321第二章 特小型项目管理目标责任书.327第三章 项目部工长目标责任书.333第四章 项目部治安管理目标责任书.339第五章 项目部施工人工费承包合同.342第六章 项目部土方工程施工班组承包合同.347第七章 项目部钢筋工程施工班组承包合同.348第八章 项目部模板工程施工班组承包合同.350第七章 项目部钢筋工程施工班组承包合同.348第八章 项目部模板工程施工班组承包合同.350第一篇项目部的组织机构及职责第一篇项目部的组织机构及职责第一章工程项目类型划分的规定第一章工程项目类型划分的规定第二章工程项目的组织实施第二章工程项目的组织实施1项目管理的基本原则2项目管理的权限3、实施项目管理的基本程序4项目管理实施的基本职责必要时,法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段,办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段,项目部定期上报有关信息,法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、,制项目的成本、质量、进度、安全、CI 和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底,讲座项目承包事宜,消除疑虑,商讨实施计划。正式签订项目管理目标书,明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前,由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型,确定项目的管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书第三章集团(公司)和区域公司(分公司)在项目管理中的权限和权责第三章集团(公司)和区域公司(分公司)在项目管理中的权限和权责第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定第五章组建项目部的程序1组建项目组织机构的基本内容第五章组建项目部的程序1组建项目组织机构的基本内容第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定1项目经理的资质第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定1项目经理的资质项目经理必须通过项目经理资质培训,并取得项目经理资质证书。.1 特大型工程项目的项目经理必须具备一级项目经理资质;.2 大型工程项目的项目经理必须具备二级以上项目经理资质;.3中型工程项目的项目经理必须具备三级以上项目经理资质;.4小型工程项目的项目经理必须具备四级以上项目经理资质。对项目经理和项目技术负责人专业技术职称的要求对项目经理和项目技术负责人专业技术职称的要求.1 特大型工程的项目经理,应具有高级职称,曾主持过特大或大型工程项目的施工,业绩好;特殊情况下,中级职称者也可聘任,但应具有年以上的施工管理经历,业绩好,并应配备高级工程师或工程师任技术负责人。.2 大型工程项目经理,应具有中级以上职称,年以上施工管理经历,曾主持过大、中型工程项目的施工、业绩好,需配备高级工程师或工程师任项目技术负责人。.3 中型工程项目经理,应具有中级或助理级职称,年以上施工管理经历,业绩好,需配工程师任项目技术负责人。.4 小型项目的项目经理应具有助理级以上职称,年以上的施工管理经验,可配助理工程师任技术负责人。.5 项目经理和项目班子的其它成员必须经过专业培训,取得中建总公司或政府行业主管部门颁发的专业管理人员上岗证书。对项目部经理和项目部班子的考核对项目部经理和项目部班子的考核对项目经理和项目班子的考核由局(公司)工程部门牵头,其它有关部门配合;考核项目经理的依据是:a 项目成本分析材料;b 项目文明施工(现场标准化管理)资料;c 业主、监理、社会等对项目的评价;d 项目工作人员、分包人员、劳务人员对项目经理的评价;e 项目竣工后的审计资料。由人力资源部门建立项目经理的业绩考核档案;对项目经理和项目班子的考核可以定期或不定期地进行。项目经理和项目班子的任用项目经理和项目班子的任用.1 项目经理和项目班子实行竞争上岗制。局(公司)直属项目的经理和班子的其它成员,可在项目经理部组建之前,选择至人或至套班子参与竞争上岗,分别提出个人或班子的计划和目标,由人力资源部门牵头,工程部门配合,择优提出聘任意见,报局(公司)聘任;局(公司)直营单位或区域公司(分公司)管理的的大中型以上工程的项目经理和项目班子,由局(公司)直营单位或区域公司(分公司)提出推荐报告,经局(公司)工程、人力资源部门审核后,报局长(经理)批准聘任;局(公司)直营单位或区域(分公司)管辖的小型项目的项目经理及项目班子成员的聘任,由各单位组织实施。4.2 项目经理和项目班子的解聘,按程序办理。4.3 项目经理部解体后,项目经理和班子的其它成员回原派出单位报到,接受新的委派或轮岗、培训。项目经理和项目班子的待遇项目经理和项目班子的待遇项目经理和项目班子的成员享有工资、奖金、兑现奖和嘉奖。5.1 工资:按项目经理和项目班子成员本人的岗位及技能工资标准。5.2 奖金:按局或公司核定的奖金分配标准和批准的月度奖金额度。5.3 兑现奖:按项目管理目标责任状的规定办理。5.4 嘉奖:按项目管辖权限,分别由局(公司)、或区域公司(分公司)的局长(经理)决定。项目经理和项目班子成员的处罚项目经理和项目班子成员的处罚6.1 项目经理和项目班子成员不能完成项目承包责任状中的指标时,可根据项目管理目标责任状的规定给予相应的处罚。6.2 项目经理或项目班子成员在任职期间玩忽职守,违法乱纪,造成重大损失和不良社会影响者,将由任免单位给与党纪、政纪、法纪处理。6.3 项目经理或项目班子成员在任职期间发生严重安全事故的,除追究有关责任外,将取消或降低其项目经理资质,情节严重者将追究法律责任。6.4 根据不同的情况可以扣减项目经理和班子成员的兑现奖承包抵押金。第七章项目部组织机构的规定项目部的组织原则第七章项目部组织机构的规定项目部的组织原则项目经理部是以工程项目为对象的一次性的现场施工、经营管理机构。项目经理部依据工程和定员标准设立;局(公司)直属项目经理部定编由局(公司)人力资源部门提出,经与局(公司)有关部门协商,报主管领导审批;局(公司)直营或区域公司(分公司)管理的项目,由直营单位或区域公司(分公司)提出意见,报局(公司)领导批准,有关部门备案。2项目部的班子设置2项目部的班子设置2.1 项目经理人,主持经理部全面工作。2.2 项目副经理(项目技术负责人)人,在项目经理的领导下,主持项目施工生产、技术、质量、安全等方面工作。2.3 项目副经理(项目党群负责人)人,在经理领导下,主持项目行政、后勤、党务、保卫等工作。2.4 大型项目或特殊项目,可根据需要增设安装、装饰项目副经理,下设专业工长和业务部门。3项目部的部门设置3项目部的部门设置3.1 工程部:包括计划员、工长、技术员、翻译员、测量员、试验员,主管项目的计划、施工技术、电脑信息化和贯彻 ISO9001-2000 版标准等施工管理方面的各项业务工作。特大型以上项目,工程、技术部门可分别设立。3.2 财经部:可包括成本员、预算员、会计员,主管项目的合同、预算报价、签证索赔、工程成本、工程款回收、项目财务经营方面的各项业务工作。3.3 材料设备部:包括材料员、机械员,主管项目的工程材料、施工设备的使用、维修、保养、核算、周转材料等物资供应管理方面的各项业务工作。3.4 质安部:项目质量、安全机构负责人,可以称为“质量代表”和“安全代表”。大型以上项目可分设质量、安全代表。中型以下项目,设立“质安代表”。3.5 项目综合办公室:包括文秘档案、劳资、保卫、食堂、管理员,负责项目的企划、保卫消防、社会公关、公文资料、行政事务、综合协调等方面的工作。3.6 大型以上项目,可视需要临时设立“安装部”和“装饰部”。3.7 项目经理各部门负责人,既对项目经理负责,同时也对上一级业务主管部门负责。受上级业务部门的监督、指导和考核。4项目部岗位的设置:4项目部岗位的设置:项目部一般设以下管理岗位:a 项目经理;b 项目副经理;c 项目技术负责人;d 项目党群负责人;e 主工长;f 施工工长;g 计划统计员;h 机械设备管理员;i 材料员;j 预算员;k 安全代表(安全员);l 质量代表(质检员);m 成本员;n秘书(含档案);o 试验员;p 劳资员;q 测量员;第八章项目部定员的规定第八章项目部定员的规定1 1 11项目部定员的原则项目部定员的原则1.1 项目经理部实行基本岗位定员与弹性流动岗短期聘用相结合的原则。1.2 基本岗从事项目全过程的经营管理工作,这些岗位是:项目经理、项目技术负责人(项目总工)、项目政工、项目财务、项目计划统计、项目预算、项目劳资、项目内业、项目质安等。1.3 弹性流动岗指从事阶段性的专项业务工作,如施工、技术等阶段性专业人员,可短期聘用,工作完成后回原单位或去新项目。2 2 22项目部定员的标准项目部定员的标准2.1 劳务分包方式为主的项目部定员标准特大型项目:3550 人大型项目:2535 人中型项目:1525 人小型项目:515 人特小型项目:35 人2.2 工程分包方式的项目经理部定员标准工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、质安人员、项目会计员等人员。定员标准控制在 310 人。2.3 定员标准中不包括二、三线的人员。2.4 项目所需工人按需要调配。3 3 33安装、装饰项目部的定员管理安装、装饰项目部的定员管理3.1 局(公司)总承包的安装、装饰施工项目,成立统一的项目经理部,在项目经理部设立安装、装饰副经理和相应的管理人员。3.2 安装、装饰方面的有关人员在项目经理部授权范围内代表项目经理部与业主、监理、社会有关方面处理安装、装饰方面的业务,组织和管理内部的安装、装饰施工。3.3 独立承包的安装、装饰项目,可设立独立的项目部进行施工管理;项目部的定员,参照同类土建项目定员的三分之一四分之一执行。第九章项目部的岗位职责1项目经理职责第九章项目部的岗位职责1项目经理职责1.1 作为局(公司)在项目上的全权代表,负责协调同业主、分包商、建设监理等各方面的关系。1.2 确保按合同要求进行施工,完成合同规定的施工内容。1.3 确定项目组织结构,选择合适人选并上报上级主管批准。1.4 确定项目工作方针、工作目标和工作程序。1.5 对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等会同上级主管部门进行决策,牵头并会同有关部门制定“项目质量保证计划”。1.6 制定项目安全责任制。1.7 协调各施工工种及各分包商之间的关系。1.8 监督各施工单位按设计要求和规范组织施工。1.9监督执行质量检查规程,对项目的分项、分部、单位工程负有直接责任;1.10 审查并批准现场人员工资名单、工程费用报告及财务报告。1.11 组织工程项目的竣、交工验收工作,向业主移交产品和资料。1.12 安排竣工后的结算工作。2项目部总工或技术负责人职责2项目部总工或技术负责人职责2.1 负责项目工程技术管理工作2.2 参加工程项目的设计交底和图纸会审,作好会审记录,参与项目的施工组织设计的编制及修订工作。2.3 规划施工现场及临时设施的布局。2.4 主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。2.5 主持处理施工中的技术问题,参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。2.6 负责项目的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。2.7 核定分包商的施工方案。督促总体方案的实施。2.8 负责推广应用“四新”科技成果,并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。2.9 组织主持关键工序的检验、验收工作。3工长职责3工长职责3.1 参与施工方案的编制。3.2 编制施工计划,报项目经理综合平衡。3.3 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺,向班组人员进行技术交底,监督指导工人的实际操作。3.4 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工,制订工程的测量、定位、操平等工作的作业指导书,并负责指导实施。3.5 合理使用劳动力,掌握工作中的质量动态,组织操作工人进行质量的自检、互检。3.6 检查班组的施工质量,制止违反施工程序和规范的错误行为。3.7 参与上级组织的质量检查评定工作,并办理签证手续。3.8 对因施工质量造成的损失,要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施,报上级技术负责人批准后及时处理。3.9 负责现场文明施工及安全交底。4生产计划统计员职责4生产计划统计员职责4.1 编制项目年度、月度施工生产计划,并按时上报。4.2 按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。4.3 参与施工准备计划的编制。4.4 协助项目经理掌握项目施工动态、组织生产调动会。4.5 掌握实物工程量和形象进度情况,填写班组作业任务书中的工作量。4.6 建立工程台帐,按时完成生产统计报表并上报。5机械设备管理员职责5机械设备管理员职责5.1 根据施工要求,提出设备需用计划,并提交设备租赁公司(站)和其它有关部门。5.2 办理机械进场手续。5.3 负责机械设备的使用、维修和日常保养工作,对不能解决的设备维修,及时报请设备租赁公司(站)协助解决。5.4 负责机械设备安全措施的落实。5.5 督促机操工填写机械运转记录并审核。5.6 对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置,是否符合安全规定进行督促检查。6劳资员职责6劳资员职责6.1 按施工组织设计组织劳动力进退场,经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力的余缺情况。6.2 根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率,按照分部分项工程进行劳动力的使用分析。6.3 负责编制分阶段劳动力使用计划。6.4 负责施工过程中劳动力的调出调入工作,随时掌握工程进展情况,及时调剂劳动力和工种结构。6.5 负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。6.6 建立健全用工和人工费支付台帐。6.7 按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本分析及各种统计报表。6.8 负责施工人员的劳动纪律教育,对违纪行为拟定处理意见。7材料员职责7材料员职责7.1 按施工进度计划平衡后编制并向料具租赁公司(站)申报材料分阶段使用计划。7.2 负责落实材料半成品的外加工定货的质量和供应时间;7.3 规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划。7.4 对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。7.5 负责现场料具的验收、保管、发放工作,按现场平面布置图做好料具堆放工作。7.6 严格执行限额领料制度,做好限额领料单的审核、发料和结算工作,建立工程耗料台帐,严格控制工程用料。7.7 负责制定降低材料成本措施并贯彻执行。7.8 做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查手续、办理材料的出售和工具租赁工作。7.9 及时收集原始记录,按时、全面、准确上报各项资料。8试验员职责8试验员职责8.1 参与“项目质量保证计划”中试验检验计划的编制。8.2 对送检样品进行试验检验。8.3 确定现场施工配合比。8.4 负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料。8.5 协助推广“四新”技术。9预算员职责9预算员职责9.1 协助项目经理做好项目的营业收人。9.2 编制或复核项目施工预算。9.3 开工前对分部分项、分层分段进行工料分析,并将数据提供有关部门和人员,以用作编制资源需用计划的依据。9.4 协助上级主管部门拟定工程承包合同及分包合同草案。9.5 协助上级主管部门就设计变更、合同修订、补充协议等事项同业主进行磋商。9.6 负责办理结算手续,牵头处理结算中出现的各类问题。10安全员(安全总监)职责10安全员(安全总监)职责10.1 对进场工人进行安全知识教育,并在施工前进行安全技术交底。10.2 在项目上督促执行安全责任制。10.3 参与施工组织设计中的安全措施设计。10.4 监督特种作业人员持证上岗工作。10.5 设置现场安全标志。10.6 定期进行安全检查,对事故隐患督促整改。10.7 协助上级主管部门处理各种工伤事故。11质检员(质量总监)职责11质检员(质量总监)职责11.1 执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范,代表上级质检部门行使监督检查职权。11.2 负责专业检,随时掌握各分项工程的质量情况。11.3 负责对管辖的工程项目的分部分项工程质量情况进行评定,建立工程质量档案,定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。11.4 对不合格项要及时上报技术负责人和上一级质量检验部门,监督工长制订纠正措施,并协助上级进行损失评估和质量处罚。12成本员职责12成本员职责12.1 依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析。12.2 编制成本计划及成本控制措施。12.3 计算各个成本报告期的工程成本状况。12.4 定期进行成本分析,及时了解工程盈亏状况。12.5 工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计。13文书职责13文书职责13.1 按文件管理工作程序负责项目文件收、发及复印存档。12.2 负责打字、传真及接听电话。12.3 接待来访人员。12.4 负责信件、来函或图纸的处理与传递。12.5 执行项目经理临时下达的有关事务。第十章项目部的人员调配及管理的规定1项目部人员的配备第十章项目部的人员调配及管理的规定1项目部人员的配备1.1 根据工程规模确定项目类型之后,由项目经理会同人力资源部门、工程部门、党群部门等,为项目经理部选派各类专业人员。1.2 当企业内部不能满足项目需要的工程技术、特殊技能和临时性的专业人员时,由项目经理部、或区域公司(分公司)、报请局(公司)人力资源部门调配,内部不能调配时,经局(公司)人力资源部门批准后采用社会招聘等加以补充。1.3 项目经理部所需的特殊工种的作业人员,如测绘放线、机械操作、维修、电工、焊工、配件加工、驾驶、起重、炊事、医疗、保洁、现场保安等一般由局(公司)内部自行解决,不足部分才可通过外聘方式解决。1.4 进入项目经理部的人员均由局(公司)人力资源部门办理相关手续。项目招聘人员必须报经局(公司)人力资源部门批准后实施。2项目部人员的资质与聘任2项目部人员的资质与聘任2.1 项目经理及项目班子成员的资质认定和聘任按本手册 项目经理及项目班子的配备和管理的规定进行。2.2 项目经理部的项目经理、书记、副经理、技术负责人和财务负责人,由项目经理部提名推荐,局(公司)行政和党委分别任命。2.3 特大型、大型和中型工程项目的项目经理部由局(公司)聘任;小型和特小型工程项目的项目经理由区域公司(分公司)聘任。2.4 项目经理部管理人员,由人力资源部门统一协调。人员来源主要是各业务系统;所有人员都必须具有相应的资质;必须持证上岗的人员有:项目经理、质检员、安全员、劳资员、材料员、预算员、工长、统计员等;项目经理不经请示同意无权随意变动管理岗位2.5 项目经理部工作人员一律实行聘任制,在项目经理统一领导下,完成项目岗位工作目标。3项目部的人员管理3项目部的人员管理3.1 项目经理在项目运作期间,具有项目经理部的人事管理权与任免建议权。包括规定范围的辞退权、奖惩权等。3.2 项目各级管理人员、操作人员,必须服从项目经理的统一调遣。但项目经理不经局(公司)人力资源部门批准的情况下,不能任意变动管理人员的岗位和工人的工种,不得安排一线工人进入二、三线管理岗位。3.3 项目经理部行政部门在项目经理的领导下,进行人事管理工作,及时准确地向上级业务部门报送各类报表和传递信息。3.4 项目经理部行政部门在项目经理的领导下,负责项目人员的业绩考核、劳动纪律等日常管理工作,及时为项目经理提供人员工作状况考核资料和动态需求状况及调整意见。3.5 对调离项目经理部的人员,项目行政部门在确保其已进行了工作交接之后,才能开出人事、工资关系,同时将项目经理对调离人员的书面评价,报送局(公司)相关职能部门,以便作为业绩考核资料存入个人档案。第十一章项目部的分配制度1分配原则第十一章项目部的分配制度1分配原则1.1 项目经理部的工资奖金分配依据其所负责任轻重、贡献大小及其在承包活动中的作用而定,分配方案由项目定,经局(公司)、区域公司(分公司)批准后执行。1.2 施工作业层的人工工资、奖金分配,无论是固定工、合同工、借调工,还是分包队伍,均按局(公司)制定的单价分类结算,生产班组一律实行按工程量计价,实行包质量、工期、文明施工,多劳多得,高不封顶,低不保底。1.3 项目经理部对工长实行目标责任承包,工长的工资奖金,依据其承担任务的完成情况而定。工长的奖金也可由项目经理根据其责任确定。2分配方法2分配方法2.1 项目经理部的奖金分配方案应按局(公司)的规定由项目经理负责提出,报局(公司)批准后执行。2.2 外聘人员的工资及奖金分配方案由项目经理负责制定,报局(公司)批准后执行。2.3 成建制劳务分包队伍的工资、奖金分配由项目部监督进行;要切实有效地防止包工队或其它人刻扣劳务人员工资;条件许可的情况下,可直接由项目部财务将工资发给劳务人员。2.4 项目经理部完成承包责任后,应当由局(公司)按项目管理目标责任书中规定的奖项兑现;兑现奖的确定以审计结论为基础,兑现奖的分配由项目经理主持制订,报上一级主管部门批准后执行;对工期在两年以上的项目,在成本预测可靠的前提下,可每年预兑现一次,当项目完工,进行最终兑现时,如预兑现已超过应兑现数,必须将多余部分退回,发生亏损时,应全部退回并扣除风险抵押金。2.5 项目经理部的分配应遵循劳动法、妇女权益保护法等国家有关法规。第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定1对项目部工作人员的考核第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定1对项目部工作人员的考核1.1 考核工作由项目经理组织进行;1.2 按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位工作职责完成情况,按月(或季)进行,作为奖励和分配的依据。1.3 年绩考核。项目经理组织对工作人员进行年绩考核,每个工作人员必须结合自己的工作写出总结,项目经理签署考核意见,交局(公司)人力资源部门作为职务聘任、专业技术职务评定和实施奖罚的依据。2项目部的解体与人员管理2项目部的解体与人员管理2.1 项目部解体后项目经理和项目班子成员的安置a 根据项目经理或班子成员在项目上的工作业绩及后续工作需要,可按局(公司)的总体布置,安排新的工作;b 一时不能安排工作的到上一级的工程部门临时待职或参加培训;c 不合格的项目经理或班子成员,将考虑降职使用或另行安排工作。2.2 项目解体后管理人员的安置a 项目经理部解体后,管理人员原则上由主管业务部门收回,重新安排工作,暂时无法安置的可按待岗人员待遇执行;待岗满三个月仍无法安置的人员和工作不能胜任者可考虑解聘;待岗期间由部门安排换岗培训;待业人员由局(公司)人力资源部门组织换岗培训或集中培训。b 可以参加新的项目经理部或由局(公司)人事部门安排其它工作。c 无法安置的人员,可在局(公司)内部待岗或内部退养,或根据劳动法解除劳动合同。2.3 若变动员工岗位,需经局(公司)、或区域公司(分公司)批准,方可按变动后的岗位确定其工资待遇。2.4 全局范围内的人员调动由局(公司)人力资源部门统一负责;区域公司(分公司)内的人员调动由区域公司(分公司)统一负责。调入单位人力资源部门未见到上级人力资源部门开出的“职工调动介绍信”,无权安置调入人员工作和发放工资奖金等。第二篇项目部内部目标责任的规定第二篇项目部内部目标责任的规定第一章第一章第一章第一章项目管理目标责任承包办法项目管理目标责任承包办法项目管理目标责任承包办法项目管理目标责任承包办法1 项目管理目标责任确定的基本原则1.1 基本原则是:目标控制、指标合理、集体承包、确保上缴、亏损自负、节约奖励。1.2 必须在工程开工之前签订项目管理目标责任承包书。1.3 项目经理与项目经理部成员共同对项目管理目标责任承包书负责。2 项目管理目标责任承包书的确定2.1 项目管理目标责任承包书订立和时效2.1.1 当项目的建设工程施工合同签订后,工程管理部门负责拟定项目管理目标责任承包书,经有关职能部门会审通过,局(公司)或直营公司(分公司)法人代表(或委托法人)、总会计师和项目经理、项目财务负责人签字生效。2.1.2 当承包书的内容不完整或有不妥之处时,可在实施过程中以承包书补充条款的形式予以完善和变更。2.1.3 项目实施过程中,由工程管理部门负责主监控,其它相关部门协助对项目经理部进行指导、帮助、监督和控制。项目考核评价兑现完毕,项目经理部对项目管理的执行经验和问题进行总结分析并交工程管理部门归档保存,然后人员分流,则承包书终止。2.2项目管理目标责任承包书的备案项目管理目标责任承包书按局(公司)规定的格式制定,承包书应送局(公司)经营、工程、技术、质安、财务、审计、法律事务等部门备案。3 项目责任承包的范围详见表 1项目责任承包范围表表项目责任承包范围表表 1 1 114 项目管理目标责任承包书的主要目标责任指标及奖罚规定4.1 项目质量责任指标及奖罚规定4.1.1 基本要求:项目经理部必须确保工程一次交验合格率 100,项目质量序号费用名称费用明细1直接费(1)人工费(2)材料费(3)施工机械费2其它直接费(1)冬雨季施工增加费(2)夜间施工增加费(3)材料二次搬运费(4)生产工具用具使用费(5)检验试验费(6)工程定位复测点交场地清理费3现场经费现场管理费临时设施费4经营费用(工程前期)工程前期经营费用(含经营奖励)按局建七经2002121 号文件规定执行评定达到合同要求等级。业主(或合同)对项目质量有特殊要求,也要一并在承包责任书中明确。4.1.2 奖罚规定:工程质量指标按月度奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良(但必须合格),扣月度奖的 10;工程竣工后,工程质量达不到优良等级,或达不到合同要求的质量等级,扣兑现奖的1030。注 1 同时执行局(公司)有关质量方面的奖罚文件。4.2 项目安全目标责任指标及奖罚规定4.2.1 基本要求:杜绝死亡、重伤事故,严格控制工伤频率,保证施工生产的正常秩序。4.2.2 奖罚规定:工地上发生一起轻伤事故,扣主管生产的项目经理部和项目副经理当月奖金 10;发生一起重伤事故,扣主管生产的项目经理和项目副经理当月奖金 50,扣除项目最终兑现奖的 510;发生死亡事故,扣项目经理部当月奖金,以及项目最终兑现奖的 1030。注 1 同时执行局(公司)有关安全方面奖罚文件。4.3 项目工期目标责任指标及奖罚规定4.3.1 基本要求:要确保局(公司)与业主在工程承包合同中约定的工期目标的实现,同时也要按照局(公司)的实际和工程的具体情况,合理安排工期,提高企业信誉,保障正常的生产秩序。4.3.2 奖罚规定:项目工期指标按工程量和形象进度进行考核,月度进度达不到规定要求,应扣减当月奖金;工期最终工期达不到指标规定要求时,视损失情况,应酌情扣减兑现奖的 10%左右。4.4 文明施工目标责任指标及奖罚规定4.4.1 基本要求:项目经理部必须按有关的规定,实施 CI 战略,开展文明施工,创建文明标化工地。4.4.2 奖罚规定:项目经理部达不到标化工地的,应相应扣减月度奖和兑现奖510。4.5 项目成本目标责任指标及奖罚规定4.5.1 项目承包责任成本指标确定4.5.1.1 土建工程局(公司)对项目经理部以工程直接费为承包基数,用降低指标系数(成本降低率)来计算项目承包责任成本。局通过对全国主要省(区)政府指导价直接费进行分析对比后确定了降低指标系数(即成本降低率)标准(详见表 2),执行应注意以下问题:(1):工程直接费降低的指标是按不同地区的指标范围,根据工程类别按插值法处理,并考虑合同的付款条件和项目所在地与局(公司)、区域性公司(分公司)基地距离情况,测算得出对项目的实际降低指标值(成本降低率)。(2):以单价包干形式承接的项目:(1)对实行政府指导价的地区,则按当地政府指导价直接费标准,从单价包干中测算项目直接费(详见表3);(2)对取消政府指导价的地区,则按本单位自行确定的指导价测算出项目直接费(详见表 3)。(3):局属各单位各单位对承包责任成本确定时不得随意低于表 2 中规定的降低指标,(成本降低率)标准。如果有单位要低于以上规定指标时,必须写出书面报告,经局(公司)主要领导批准后方可实施。否则将追究单位领导的责任。项目承包责任成本=工程直接费(承包基数)1工程直接费(承包基数)降低指标(成本降低率)项目工程直接费承包基数指标降低率测算表表项目工程直接费承包基数指标降低率测算表表 2 2 22地区类别降低指标率(初始值)a。%付款条件(修正系数 K1)项目远离基地(修正系数 K2)结构类型(修正系数K3)有 预付 款按月进度付款垫 资200km砖混框架(剪)一类(福建)686868681.101.151.000.80.901.000.901.001.151.25二类(北京、深圳)5.57.5三类(上海、江苏、山东、安徽、河南、陕西、重庆、东北)57四类(湖北、广东浙江、西北)46指标降低aa=a。K1K2K34.5.1.2 安装工程:请局安装公司起草方案后再定。4.5.1.3 装饰工程(精装饰):请局建筑装饰公司起草方案后再定。4.5.1.4 钢结构工程:(待定)。4.5.2 项目成本责任指标的奖罚:项目成本责任指标是奖金发放的基本依据,承包基数没有降低额,不发兑现奖。单价包干项目工程直接费测定表表单价包干项目工程直接费测定表表 3 3 33备 注根据工程类别按插值法计算得出指标降低率a。a 是局原则规定的项目工程直接费指标降低率。如局属各单位要降低需报局批准。项目名称项目所在地结构型式建筑面积合同造价付款条件费用名称费用说明直接费1 人工费根据施工图预算出工程定额总工日,再根据政府指导价(或企业内部规定的人工日工费综合单价)计算出人工费支出。2 材料费根据工程预算定额耗用量 x 政府指导价(或企业指定价)计算出材料费支出。4.6 上交款目标责任指标及奖罚规定4.6.1 基本要求:项目经理部按照局(公司)或直营公司(分公司)确定的承包基数完成工程施工的各项任务,承包基数以外的所有费用必须全部上交局(公司)或直营公司(分公司)。4.6.2 计划上交款=合同总价项目承包责任成本(计划)4.6.3 实际上交款=决算总价项目承包责任成本(实际)4.6.4 为便于日常上交款的管理,采用按上交款比率来控制上交款。具体做法是:月度按上交款比率控制,项目完工结算后按实际上交款交局(公司)或直营公司(分公司)。注 1上交款比率=1项目承包责任成本/合同总价。3 机械费定额机械台班 x 政府指导的机械台班价(或企业规定的机械租赁价)计算出机械费支出。其它直接费根据定额规定取费(或按实际支出)现场经费1 现场管理费根据定额规定取费(或按实际投入方案计算费用,含 CI创建费用)。2 临时设施费项目承包基数工程直接费=+备注注 2每月上交款=月工程款上交比率。注 3项目有工程预付款,其上交款也按其上交款比率上交,即预付上交款=工程预付款上交款比率。4.6.5 奖罚规定:项目经理部没有完成上交款指标时,则不能计发兑现奖。4.7 工程款回收目标责任指标及奖罚规定4.7.1 基本要求:项目经理部要加快工程款的回收,提高资金的利用率,合同已有明确收款办法的要按合同收款;合同没有特别明确的,要确保月度工程款的回收率达到 80%以上。4.7.2 项目经理部的月度收款达到合同要求或回收率达到 90%以上时,其月度奖金可以如数申请;当月度工程款回收率达到在 90%以下、70%以上时,按实际收款回收率的比率发放月度奖金;当月度工程款回收率在 70%以下,其月度奖金不予发放。5 有关费用分成比例的规定5.1 除合同约定外,工程施工中由项目部自行努力争取到的费用,按下表所列比例分成。序号序号费用名称费用名称按局(公司)或直营公司(分公司按局(公司)或直营公司(分公司项目部项目部1赶工费372文明施工费285.2 除合同约定外,工程施工中,由企业与项目部共同努力争取到的费用,按下表所列比例分成。5.3 合同约定给予的各类奖金按下列比例分成5.3.1 工期奖:局(公司):直营公司(分公司):项目部按 2:3:5 分成。5.3.2 质量奖:局(公司):直营公司(分公司):项目部按 2:3:5 分成。6 项目承包的基本奖罚规定6.1 项目月度奖6.1.1 项目月度奖提成办法:月度奖金按当月承包降低额的 1030%计提,同时考核其它责任目标的完成情况。(1)项目施工前期,当月没有成本降低额时,由项目经理部提出申请,经局(公司)、区域公司(分公司)领导批准后,方可3配合费374预算包干费465技术措施费37序号费用名称按局(公司)或直营公司(分公司项目部1赶工费462文明施工费373配合费464预算包干费555技术措施费46预支月度奖金;(2)项目主体施工阶段,项目责任成本有较大降低额度时,月度奖金应先扣除预支月度奖金,计发当月奖金的同时要预留一部分月度奖金;(3)项目装饰施工和工程收尾期间,项目责任成本降低额度较小时,可从预留的月度奖中计发。6.1.2 项目月度奖提奖程序:项目经理部人员填写各种成本降低的表格。预算人员和财务人员认真分析项目责任成本降低情况。项目经理部申请月度奖提成报告。局(公司)、区域公司(分公司)主要负责人审批,财务计发。6.2 项目效益兑现奖:项目竣工后,项目经理应及时组织有关人员办理工程结算,工程款回收完毕(保修金除外)申请项目兑现奖,经局(公司)、直营公司(分公司)审计、财务、经营、工程、质安、材料设备等部门对项目目标责任指标进行考核、并对结论进行会签后,报局(公司)、直营公司(分公司)主要领导审批,方可按成本降低额的 2030%的剩余部分进行效益兑现;若项目在确定的项目成本目标责任指标外,还有再降低时,则可从再降低的成本额中提取 3050%用于兑现。7 项目责任成本测算的风险承担原则7.1 项目部不承担投标风险无论投标中标升高和下浮多少(含一次性包干造价),项目承包以测算的项目责任承包价为基准。7.2 项目部不承担市场风险劳动力按当地综合计划价格测算;材料按当地市场价格(或企业规定价)进行测算;在项目施工过程中,无论甲方是否承认调整,直营公司(分公司)应根据地方公布的材料信息价或企业规定价)为依据进行调整。7.3 项目部必须承担履约过程中的风险7.3.1 因业主不按合约支付工程款,导致材料等成本加大。7.3.2 项目部对市场预测不准,未能及时安排购料。7.3.3 施工过程中技术措施不到位所造成的经济损失。7.3.4 因停电、停水或设计错误等业主原因造成的现场停、窝工,未能及时得到签证。7.3.5 与地方政府有关部门、工地周边关系协调不好,导致企业利益受损。8 对项目经理部的有关要求8.1 项目的管理层局(公司)不实行个人承包,所有的项目实行以项目经理为首的集体承包。因此,在项目管理目标责任承包书中应明确以项目经理为首的承包集体。8.2 项目的作业层在项目管理目标责任承包书中应明确,优先选用局(公司)自有的施工队伍和机械设备。9项目管理目标责任承包书制定的依据9.1 项目的招标文件和投标报价资料。9.2 局(公司)与甲方签订的建设工程施工合同及协议文本。9.3 根据当地造价管理部门发布的材料价格及现行的综合费率定额规定编制的施工图预算书。9.4 完整、准确的项目成本测算书。9.5 相关部门颁发的有关文件和确定的其它责任条款。10 特小型项目(300 万元以下)一次性目标责任承包10.1 对于特小型项目采用一次性承包(承包价包死),由局(公司)或直营公司(分公司)与项目经理部签订项目管理目标责任承包书。10.2 必须按照上述规定,进行承包价的测算。10.3 在项目管理目标责任承包书中必须明确质量、安全、工期、文明施工、工程款回收、上交款等责任指标的要求。10.4 对项目实行月度的质量、成本、安全、文明施工的考核,考核结果作为项目完工兑现时的参考。10.5 按项目完工后超成本降低额的 5070%给予项目兑现。12项目管理目标责任承包书标准格式(附后)。第二章项目部目标责任基数确定参照表第二章项目部目标责任基数确定参照表第三章项目部目标责任基数测算表第三章项目部目标责任基数测算表第四章 项目部施工工长的管理规定第四章 项目部施工工长的管理规定第五章项目管理目标责任的考核第五章项目管理目标责任的考核对项目的考核一般由区域公司(分公司)工程部门牵头组织,会同质安、财务、经营、技术、办公室、党群等部门进行;局(公司)采取定期的专门会议的方式进行。考核要有目的,计划周密、任务明确、目标具体,考核后要有总结和信息反馈。5考核的奖罚5考核的奖罚对项目责任指标的考核还实行双向制,即局(公司),或区域公司(分公司)有关职能部门必须承担直接相关指标的监督指导责任,职能部门必须发挥自身的功能,协助项目管理,对于项目管理中存在的问题要提出切实可行的方案,帮助项目及时解决;对于完全推卸责任的部门,项目上的失误亦即是相应的上级职能部门的失误,必须从严处罚。第六章第六章第六章第六章项目管理目标责任的兑现项目管理目标责任的兑现项目管理目标责任的兑现项目管理目标责任的兑现第三篇项目部施工过程的控制第三篇项目部施工过程的控制第一章项目部的施工生产管理程序1目的第一章项目部的施工生产管理程序1目的确保施工(生产)过程处于控制状态,确保工程(产品)质量符合规定的要求。2职责2职责2.1 工程部门牵头实施施工生产管理程序2.1.1 负责制订、实施、修改、完善本程序;2.1.2 参与项目质量计划的审核;2.1.3 检查监督局(公司)、区域公司(分公司)工程项目施工全过程的控制措施;2.1.4 在局(公司)、区域公司(分公司)分管生产部门领导的领导下,负责分管范围内项目管理的其它工作;2.1.5 依照分工负责,集中控制的原则,牵头组织技术、质安、人力资源等部门共同搞好施工过程的控制。3工作程序3工作程序3.1 施工准备3.1.1 经营部门对项目主要人员进行合同交底;3.1.2 施工准备计划b工程部门审核施工准备计划,并协同项目组织实施。3.1.3 质量计划a项目技术负责人组织编制项目质量计划,并报上一级质安部门;b质安部门 局(公司)、或区域公司(分公司)组织工程、技术、经营、材料设备、人力资源等部门对质量计划进行审核。局(公司)、或区域公司(分公司)总工审批质量计划;中型以上工程项目的质量计划应送局(公司)质量科备案。3.1.4 施工组织设计和图纸会审按项目的技术管理程序中的规定执行。3.1.5 临时设施准备:项目部编制临建设施计划,经局(公司)、或区域公司(分公司)工程部门批准后实施。3.1.6 现场准备a可接受建设单位委托,清除地上地下障碍物和平整场地;b测量放线定位,设立永久性经纬座标和水平基桩;c搭设经批准的生产、生活临时设施;d按平面规划,接通水源、电源、铺设施工道路并保证通畅,做好排水;e对全体员工进行质量、安全、计划、技术、现场管理的教育与交底。3.1.7 其它准备a建立健全经过批准的项目部的机构和管理制度;b进行质量职能的分配;提出材料、构件、成品、半成品计划;d提出施工机械、机具、架料模板等生产要素作用计划。e办公用具、用品的进场、布置以及CI形象设计;f文件资料、报表的准备;j提出管理人员及劳动人员进场计划。3.2 开工管理3.2.1 手续齐全,未经批准不准开工;3.2.2 申请开工必须具备下列条件;a首次进入地区的出省施工手续的办理,以及工商登记、税务登记、注册登记;b有规划部门颁发的建设许可证(建管部门的施工许可证、领取“施工任务管理手册”、运输商品砼许可证、抗震办的深基坑开挖证件和手续);c有市建委颁发的开工审批表和其它应办证件和手续;d有出图计划,已经过设计交底及会审的施工图并能满足连续施工的要求;e整个工程或分阶段的施工组织设计及施工技术方案已经审批;f合同或协议已签订;g现场四通一平已完成;h临时设施已满足开工前期需要;I材料、构件、成品及半成品计划已落实,能保证连续施工;J劳动力资源已经落实,部分已进场,经过体验并完成进场教育交底,且证件齐全。3.3 施工计划3.3.1 施工计划的内容3.3.1.1 年度计划a分阶段形象进度控制计划;b主要实物工程量;c材料、设备、机具、劳动力计划;d质量控制指标计划;e成本控制计划及三材节约指标;f年度计划的编制说明及措施;g成品及半成品委托加工计划;h四新技术工作计划;I年度各项综合经济技术汇总表。3.3.1.2 季度计划a项目部季度施工计划编制说明及计划指标汇总表;b分阶段的形象控制计划;c主要材料、半成品加工机具、具料、劳动力需用计划。3.3.1.3 月度施工计划a月度施工计划编制说明及主要指标;b项目部月工程进度;c主要完成量、材料、机具具料、劳动力需用计划;d关键线路计划。3.3.1.4 施工旬(周计划),以及分项工程日进度。3.3.2 施工计划编制依据a施工组织设计、施工图纸、有关技术资料和上级文件;施工合同;b上一计划期的工程实际完成情况;新开工程施工准备情况;c计划期内的物资、人力、机械设备、资金落实情况;d实际可能达到的劳动效率、机械台班产量、材料消耗 定额。3.3.3 施工计划的编制批准程序3.3.3.1 项目编制的计划工程总体网络施工进度计划单项工程施工进度计划分部工程施工进度计划月计划旬(周计划)3.3.3.2 局(公司)、区域公司(分公司)编制的计划年度计划季度计划月度计划3.3.3.3 计划的批准旬(周)计划项目经理批准;月计划-区域公司(分公司)工程部门批准;季度计划区域公司(分公司)经理批准;年度计划-局(公司)主管经理批准。3.3.3.4 项目的关键工序要实行”三优先”,并有切实的监控措施。即优先安排骨干施工队伍,优先供应机具、材料、构配件,优先保证资金和必要时进行工序认可、评定和实施监控。3.3.3.5 项目计划的检查与考核a计划的检查要严肃认真,上下结合,实事求是,检查的形式分为自检和上级检查两种,并且以上级检查结果为准。b项目计划检查的重点是生产要素的落实情况,关键工序和实物工程量的完成情况。c通过计划的检查,找出关键问题,采取对策。3.4 施工管理3.4.1 工期的管理体系a工期管理实行项目经理及区域公司(分公司)两级管理,日常工作由生产计划人员负责;b项目经理部区域公司(分公司)主管生产的领导主管工期,生产部门、各部门按其关联责任做好各项工作;c各部门对工期管
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