企业财务战略规划制定和实施

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1、 . . . 企业财务战略规划、制定和实施公司战略对于一个公司而言是至关重要的 ，无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时 ，恐怕没有人会否认 ，财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以与事后的考评都离不开财务 ，公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以 ，财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战

2、略管理的要求，对企业财务战略的主要容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。 1 企业财务战略的意义 最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。 企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战

3、略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。 企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征： （1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有

4、效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。 （2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源与信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。 （3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性

5、，成为财务活动的行动指南。 （4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。 财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提

6、高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。 2 企业财务战略的容 现代企业财务管理的核心容主要包括筹资、投资与收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略与收益分配战略。 （1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产

7、经营活动与发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。 （2）投资战略。投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展

8、是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。 （3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性

9、，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以与何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以与何时发放股利等重大方针政策问题。 3 企业财务战略的制订与实施 财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境与财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。 （1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程

10、序为（见图1）。 作为企业战略管理的一个子系统财务战略的制订与实施，除考虑企业外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。 从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息与其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况与其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。 （2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制

11、订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。 在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分

12、析问题，与时反馈信息，与时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于部协调。 此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性

13、与与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，现代企业将不再局限于单一结构的经济组织，而是向着多个经济单位的联合体趋势发展，其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。由此也就决定了现代企业的管理，不应也不可能只是囿于单一法人畴，而必须面向多级法人结构的联合体-企业集团，并且这种管理不能仅限于集团管理总部（也叫母公司或集团公司）自身，还必须关注对子公司、分部或分公司（虽不具法人资格，但从母公司角度通常将其视为部二级法人或模拟化法人进行管理）以与其他成员企业的管理与控制。KINGDEE EAS集团财务管理就是为满足

14、这样的管理要求，针对不同类型用户、多种业务畴的解决方案。 二、目标客户 从经营类型上分： 资本型企业集团：其组建的源动力，就是借助资本优势与其衍生能力以控制资产与经济资源等。其目的是实现更大的资本保值与增值。因此集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股与资本运营。 产业型企业集团：这样的企业集团是借助产业/产品等优势，通过资本一体化整合，保障并强化核心产业/产品市场竞争优势，对外谋求更大市场竞争优势与市场占有率。对谋求资源一体化整合效应，信息共享效应。因此集团总部在控股的同时，直接从事生产经营；资本运作的着眼点在于保障并进一步强化产品/业务市场的竞争优势，或业务结构的优化调整，非纯粹基于

15、保值增值目的。 管理型企业集团：通过渗透力吸引被投资企业，同时输出管理。发挥管理优势，扩大市场占有率，以管理为资本谋求较高的收益回报；兼具资本运营与生产经营相结合之属性。集团总部以投资中心身份，借助产业与管理优势，依托并授权全资子公司对更低层阶成员企业实施控股、参股与管理。 从权益结构上分： 一体化企业集团：这类企业集团组织结构紧密，可能机构复杂，但成员企业多为企业的分支机构，或者是总部的全资子公司。集团总部享有其分子公司的百分之百的权益。在管理上表现为高度集权的一体化管理。 紧密型企业集团：在资本关系上，这类企业集团的成员企业基本是全资子公司或控股子公司，集团总部对其经营管理起主导作用。子公

16、司把围绕母公司的核心业务或业务链中的一环的相关业务作为自己的主营业务。 松散型企业集团：这种类型企业集团，其成员企业以控股子公司、合资公司或参股公司形式为主。而维系母子公司关系的除了资本纽带外，可能还有产业纽带、市场纽带，甚至后两种纽带的作用要大于资本纽带的作用 混合型企业集团：介于紧密型与松散型之间的企业集团。位于核心业务或核心业务链环节上的成员企业多为全资或控股子公司，而一些非核心业务则由非控股子公司或非资本关系的产业链企业或市场链企业经营。 从企业所处地域分： 本地运营的企业集团：企业集团虽然机构众多，但由于处在企业发展初期或产品生产和市场的特殊要求，其成员企业均相对集中在某一个地域。

17、跨地域运营的企业集团：相对于上一种情况，企业集团的各成员企业分布在不同的地理位置和行政区域，其企业产品、品牌、形象在更广的围影响和辐射。 跨国企业集团：其产品的生产，销售已跨越国界，或以资本为纽带的子公司跨越不同的国度。在世界经济一体化的今天，跨国公司才更有可能成为世界级公司。 从企业经营领域分： 专业化经营的企业集团：企业集团核心业务突出，各成员企业主营业务都围绕集团核心业务展开。 多元化经营的企业集团：各成员企业主营业务彼此不相关，各自在其业务领域发展。 上述多种类型的企业集团，由于其自身的特性，在财务管理上也都有其特殊的要求。金蝶集团财务管理解决方案可以适应上述多种类型企业集团财务管理的

18、需要 三、设计思想 金蝶应用套件基于企业集团组织结构，从以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式以与财务管理环境等方面体现出的基本特征出发，为多种类型企业集团财务管理提供了一揽子解决方案。在这一解决方案中包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域、不同组织架构、不同地域分布下的应用模式。方案设计思想体现了目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念和度身定做、贴身管理的应用思想。 1. 资金集中管理：根据企业集团可能采用的资金集中管理模式，对结算资金、信贷资金的集中管理提供解决方

19、案。对可能存在的金融类业务与企业集团部类金融操作提供相应实现手段。在企业或企业集团在资金的申请、审批、业务处理以与与银行网上业务系统的流程控制和集成方面提供全面个性化的解决方案。充分体现财务资源集中控制的集权管理理念。 2. 全面预算管理：根据企业集团可能采用的不同的管理模式，满足预算编制、分解、报批、汇总的个性化要求，同时提供灵活的预算控制、分析、评价的操作方式，以适应企业集团采用全面预算管理、责任预算控制、成本分配计算、本量利技术分析、绩效考核评估等管理会计的方法的需要。尤其在责任预算分解、编制、控制和分析诸环节，突出责任控制的思想。 3. 集团合并报表：适应目前会计准则和大多数企业集团会

20、计核算的要求，在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，自动、准确地完成企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。将一个繁琐复杂，准确性缺乏保证的业务过程以清晰、准确、科学的、流程化地操作流程呈现出来。 4. 分散核算集团并账：在集团各成员企业各自完成会计核算的前提下，集团总部将所有成员企业全部会计核算数据自动进行合并，形成集团一套完整的大账，集团总部据此编制会计报表、进行数据查询。 5. 集团集中控制：企业集团各成员企业虽然各自进行会计核算、预算管理，但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制。而且集团采用集中控制方式，也是集团并账的前提

21、。 6. 财务集中核算：财务集中核算是企业管理与信息技术水平发展到一定程度时提出的要求。根据企业集团财务集中核算不同阶段的要求，我们将其区分为： 1）数据集中管理：采用相应的技术手段将企业集团各成员企业原来分布在不同物理位置的会计核算数据，在交易阶段就集中存放到同一物理位置，但在业务处理上仍然表现为分散核算的模式。为集团总部与时、准确获取信息奠定基础。 2）完全集中管理：以企业集团整体为业务处理对象，不但实现数据集中，而且业务处理集中。这种形式是财务集中核算的较高形式，它不但要求较高的技术上的实现手段，更要求严密完整的业务处理流程和业务处理机制，并需要相应的外部配套环境与之匹配。 7. 财务决

22、策支持：根据企业集团可能采取的集权与分权，集中核算、分散核算、分散核算集中控制还是分散核算集团并账等不同的财务管理与会计核算模式，为企业集团管理层与决策层在财务分析、预警评估、决策支持等方面便捷直观、与时灵活的应用功能和方法。 四、解决问题 如何遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度形式强化对子公司与其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制，从而完善企业治理结构，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，克服目标逆向选择倾向，提高财务资源整合配置与使用效率，是金蝶集团财务管理解决方案为企业集团用户奉献的全新管理理念的核心。 对于企业集团来说，正确而且合理解决

23、以下问题，往往是其不断发展壮大的保证： 如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了集团的统一政策； 如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的信息予以支持； 就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状态； 支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供的信息在质量上是否有切实的保障。 金蝶集团财务管理解决方案将先进的企业管理理念结合企业管理实务中行之有效的实践经验，为各类企业集团提供灵活的个性化方案。使企业集团在上述诸方面得以实现： 1. 帮助企业集

24、团实现实施财务控制的目的更好地发挥激励机制，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。 2. 实现企业集团建立全面预算制度将企业集团的决策目标与其资源配置规划加以量化并使之得以实现。 3. 建立与完善企业集团财务信息报告体系形成从信息质量标准、报告标准、容结构以与组织程序等方面确立一整套明晰的、规的信息报告流程。财务战略是指公司在一定时期，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。财务战略是企业总体发展战略系统中的一个子系统 ,是企业实现

25、经营方针和经营战略的基本保证 ;财务战略决定着公司财务资源配置的取向和效率 ,财务战略为企业财务管理提供了基本框架 ;财务战略还是企业重大决策的重要容 ,因此在企业发展中财务战略具有很重要的地位企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并与时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题：财务战略的战略共性体现在：全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企

26、业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以与实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。财务战略的战略共性体现在：全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动

27、纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以与实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。财务战略的财务个性体现在：财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性表现在：在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的容；财务活动并非总

28、是企业的局部活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的容。财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。财务战略的类型扩型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资

29、产规模的扩，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期表现出相对较低的水平。扩性财务战略一般会表现出高负债、高收益、少分配的特征。稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率与效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是适度负债、中收益、适度分配.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存与新的发展为目的

30、的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。低负债、低收益、高分配是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。我国加入世界贸易组织和电力工业新一轮的体制改革，给电力企业提供了空前的发展机遇，同时传统的计划和垄断经济体制下的电力企业，也面临着严峻的挑战。不可否认，电力工业在市场经济体制下的监管机制还没有真正建立起来；无论是在发电侧还是在售电环节，对电量供需平衡和电价形成的市场机制还在起步阶段；靠垄断业务和关联方交易扶

31、持起来的多经产业，仍缺乏对市场冲击的抵抗力。可以预见，中国正在建立的一个开放的电力市场，随着外资的增加、投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起，会对传统的电力企业产生强烈的冲击波。电力企业必须经受这次强烈的阵痛，重新修整战略，树立竞争意识，尽快实现计划垄断型向竞争开放型的跨越式转变。没有战略创新，就没有电力企业的发展。作为核心战略一部分的财务战略，是电力企业经营者首先要研究和确定的战略。一、完善财务管理信息系统财务管理信息系统（FMIS）是企业重要的决策支持系统。对对外报告的财务会计信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策相关性的原则。这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样适用。

32、总体上而言，电力企业的账务处理系统，是比较完善的。但管理软件的开发和运用上，还存在问题。尽管有些单位大旗鼓地努力地推广了财务预算和分析软件，但仍没有与其它非价值指标系统实现有效的接口，而实际上是所谓的“孤岛型”的财务管理信息系统。应该没有争论，如果企业要实现它的财务目标，首先必须将财务目标分解成可控的价值量和非价值量指标。在“孤岛型”的财务管理信息系统中，这样的指标需重新收集、整理并输入。如果这样的信息是不真实的，财务信息系统是一个被称作“垃圾进、垃圾出”的系统。这远不是我们所要求的能够实现实时监控的财务管理信息系统。我们所要求的是一个开放的财务管理信息系统，它不是财务部门唱独角戏能完成的。电

33、力企业应该以财务信息系统为核心建立“企业资源管理系统”（ERP） 这是电力企业面临的一个挑战。二、完善部经营指标评价体系计划经济体制下的企业往往把生产指标或者非价值量指标放在主要地位、而把价值量指标放在次要地位。近几年来，一般的公司在财务管理或资产经营方面的重心似乎全部放在价值量指标上，而没有很好地处理好与非价值量的关系。九十年代以来，西方管理会计的发展，发现纯粹的价值量指标管理的缺陷。认为它只重视财务指标或价值量指标的管理，强化了企业的短期行为，忽视了企业发展的后劲，不利于各个专业部门的协调。一个被称为“平衡指标卡”（The Balanced Scorecard）的管理工具应运而生。它实际上

34、是主要涉与企业管理四个战略领域并互相关联的指标体系，包括财务、营销、生产和培训四个方面。企业可以根据自身的特点增加其它战略领域的指标，并设计可以操作的指标体系。“平衡指标卡”被西方奉为企业衔接战略目标和战略措施、协调各个部门行动、传播企业战略意图的战略管理工具。它的设计不是在于要囊括所有指标，而是在于要设计几个关键指标，确定企业关键控制点；不是在于让企业某几个部门或几个人了解，而是在于使企业的各个层面都知道各自对企业战略目标的贡献。设计合理的“平衡指标卡”能够平衡财务指标和非财务指标、目标和手段、短期目标和远期目标。它的使用也强化了无形资产的管理，因为它把实现企业战略目标的员工发展和培训作为企

35、业的一个战略方面。西方不仅在公司推广“平衡指标卡”，而且把它引入政府和事业单位管理中。为电力企业设计一个符合电力企业生产经营特点的“平衡指标卡”，就是要设计一个互相关联的部经营指标评价体系。很明显，按照“平衡指标卡”原理设计的部经营指标评价体系，将会促进电力企业实现其战略目标的整体能力。三、建立新的部会计核算和财务管理体系如何确定公司本部和其所属分公司或子公司之间的核算和财务关系，是区域电网公司和发电公司重组过程中的一个重大问题。这个问题的解决将为公司重组后的规化运作奠定一个良好的基础。对分公司在财务上的定位，首先必须考虑两个问题：其一，分公司是成本中心，还是部利润中心（当然还可以扩展为投资中

36、心）；其二，是实行收支两条线，还是允许坐收坐支。第一个问题的两种模式和第二个问题的两种模式可以形成组合。选择何种组合，实质是集权或分权管理、现金流量控制和财务监督的力度问题。支撑这些组合的后面，必须有一个科学的财务预算管理体系、与时准确的责任会计信息体系和严格有效的经济责任考核体系。也有的努力推行“划小核算单位”或是以部利润考核为核心的“四”加指标考核，但由于没有这三个体系的有效支撑，缺乏必要的激励和约束机制，仍是一个表面化的东西。而实质上则仍是一个传统的、不公开的。不透明的成本管理。 与对分公司的会计核算和财务管理而言，对子公司是间接的。会计制度明确地规定了财务会计核算关系， 但仍有充足的手

37、段加强会计核算和财务管理。可以在法律的框架下，通过委派董事和监事，加强子公司对母公司和其它股东财务报告的频度和明细度，规其管理会计体系，强化对其资金运作的监管。问题是，母公司应当明确所委派董事和监事在这方面的责任，实行定期述职制度和财务问题联络制度。对于没有小股东制衡的全资子公司，母公司更易实施其在子公司的财务战略。对于区域电网公司，适应新的监管机制和电价机制，应当建立输电网和配电网的部独立的会计核算和财务管理体系，涵盖投资和运营。新组建的公司，其中一个紧迫的财务工作，就是要建立资本纽带关系，为实施财务战略奠定基础。四、建立一支高素质的财会人员队伍培养和造就一批德才兼备的高素质的财会队伍，是迎

38、接重组后电力企业财务工作的迫切需要。建立一支高素质的财会人员队伍，应该纳入企业人力资源战略。首先，要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。其次，要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训。应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理问题能力下降。积极性挫伤、舞弊等弊端。第三，创造机会让财会人员在生产、基建等其它专业上锻炼。培养复合性财会人员，是加强企业管理会计工作的需要。第四，要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境，包括参加会议、阅读文件、研究问题、接触资料等。第五，要

39、鼓励财会人员加强本专业和相关专业的学习，这是提升管理会计水平，适应财会制度与国际接轨的迫切需要。在企业中培养财会人员有一个得天独厚的条件，就是有丰富的财会实务案例，有正面的也有反面的。有组织地让财会人员对这些案例的研讨，有利于他们迅速增强解决实际问题能力的才干，同时提高他们用理论观察实际问题的能力。但往往有些案例涉与企业的商业秘密，但可以组织人力进行改写。另一个有效方法，可以采用“师傅带徒弟”的办法，让有经验的老会计带新手，在规定的时间，完成规定的任务，达到规定的目标。对于条件比较成熟的财会人员，可以设置助理岗，挂职锻炼。在财会人员选拔和培养过程中，还有几个问题应该引起重视。其一，应该考虑引入

40、外部公正的力量参与对优秀财会人员的选拔。其二，公开财会岗位的竞争条件，并客观评价参加竞争的在岗人员和非在岗人员的能力。其三，真正地选拔实干型的人才，把财会专业作为一门科学的、有深度的专业。五、推进公司法人治理结构建设公司法人治理没有一个公认的定义，但它涉与企业两个最为基本的问题：权力结构和责任。对于公司而言，权力结构主要是指股东会、监事会和董事会的建立，以与经理层的聘任。英美模式的法人治理结构把重心放在董事会的建立上。在引入非执行董事的基础上，建立三个专业委员会，作为对执行董事的权力制衡。薪金监督委责对执行董事收入的监督；提名委员会，负责后备执行董事的提名；审计监督委员会，负责加强社会审计工作

41、和部控制。责任是指企业对谁负责的问题：狭义 地对股东负责；广义地对包括股东在的各利益团体负责。无论对谁负责，都有要求企业要确保会计信息合法 合规、真实和公允，并保证股东价值最大化和其它团体利益。在法律许可的条件下，很大程度上股权结构和出资人性质，决定了法人治理结构的差异。新改组后的电力企业，是以国有资本、法人资本和集体资本为基础；随着改革的深入，股份制资本的比重将逐步扩大。因此，新组建的电力企业在部不同的层面上，法人治理结构是多样化的；而且这种多样化将在电力企业不同的发展阶段，是不同的。从某种程度上讲，电力企业改革是公司法人治理结构的改革，以提高电力企业与其成员的竞争能力和效率。新改组成立的电

42、力企业，应继续把部的资产重组工作，放到完善公司法人治理结构的高度去认识。当前在电力企业部，公司法人治理结构的建立和完善，涉与到各种管理手段的综合运用，主要包括组织建设、人事管理、工资改革、财务控制和监察审计。根据公司法人治理结构当前热点问题，与财务管理有关的工作应着重抓好以下四个方面。一是，设计一套切实可行的经济指标考核评价体系，并严格与干部的升降和收入挂钩。二是，对企业高层管理人员的收入实施有效的财务监控。这也是西方法人治理结构和社会舆论的一个热点问题。在西方，企业高层人员的收入之所以会成为广泛关注的焦点，是因为没有与股东价值挂钩所增加的薪金，损害了股东的利益。社会上普遍关注的垄断行业收入透

43、 明度不高问题，可能使这方面的财务监管比较困难。三是，推动建立利润或股东价值最大化机制，减少尽可能 “吃成本”的现象。“吃成本”现象，根源于公司法人治理结构研究中所说的“部人控制”问题。四是，对各个层面的财权进行有效制衡。委托一代理理论（The PrinclpalAgent Theory）是研究公司法人治理结构的一个基本理论，是研究用财务战略推动公司法人治理结构完善化一个实用性的理论。委托一代理关系不仅存在于投资者和经营者之间，而且还存在于企业部上一级管理者和下一级管理者之间。对于公用事业性的公司，委托一代理关系可以拓展为多个委托人和一个代理人之间的关系，这实际上是“利益集团理论”（The S

44、takeholder Theory）的运用。这就意味着，委托一代理关系存在于包括股权投资者在的多个利益集团与电力企业经营者之间。显而易见，多个委托人和代理人关系理论也为电力企业设计“平衡指标卡”和经济指标考核和评价体系奠定了基础。值得注意的是，委托一代理理论的核心是信息非对称性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考虑自己的利益而损害委托人的利益。因此，委托人监控代理人会发生代理成本，包括监督成本、激励成本以与偏高委托人目标的损失。财务战略创新，是新改组后的电力企业各层经营班子必须推动的一个重要课题。没有企业高层的超前思维和得力措施，就难以有财务战略创新的沃土。财务战略创新的另外一个重要因素，就

45、是要培育一个有利于财会人员成长的环境，尽快地、有策略地、有步骤地造就一批高素质的财会人员。在财务战略创新的条件下，推动财务体制和机制创新。财务战略创新，是一个动态的过程，从属于竞争和监管的环境、部管理的需要、企业未来发展的趋势以与财务战略主体的认识水平。本文不可能穷 尽电力企业财务战略的各个方面，但希望能引起这方面的深度研讨。一、可持续发展的企业财务战略概述（一）可持续财务理论可持续的财务思想认为，企业销售收入的增长在企业部经营效率和外部市场环境不变的情况下，取决于企业资产的增长，而企业资产的增长必须等于企业负债和股东权益的增长。因此，若不增发新股筹资，不改变企业财务政策，同时企业部经营效率和

46、外部市场环境不变，则企业的销售增长率应等于资产增长率加上企业权益增长率。这种增长率一般不会消耗企业的财务资源，是一种可持续的增长速度。因此，可持续增长率可定义为，不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。可持续财务管理战略，构建的理论基础主要有：1.可持续发展理论。企业在发展、运营与制定战略时，应充分考虑资源耗费和环境保护问题，使企业的投资决策符合国家可持续发展的政策方向。可持续发展理论强调企业应在经济增长中实现与人类社会和生态环境的协调发展，并不断提高经济增长质量。2.可持续增长理论。从财务管理角度来看，公司的可持续增长就是在维持现有财务结构的前提下，可获得的最

47、大销售增长。在不需要进行财务结构大调整的情况下，可持续增长理论为公司追求销售增长比率最大化提供了可能。3.基于价值的管理是以为股东创造价值为目标的一种公司经营管理模式。它是以追逐企业价值最大化为在要求而建立的以价值评估为基础、以规划价值为目标、以管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理与业务过程的新型管理框架。其意义在于使财务管理立足于价值创造而非单纯的账面收益。（二）企业财务战略涵财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于

48、企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规和优化公司的理财行为，提高理财效率。（三）可持续发展与企业财务战略的关系企业财务战略作为企业总战略的核心，其作用就像企业的造血机器，只有财务战略制定和实施得好，企业才会有动力和极大的潜力来提升发展质量，促进企业可持续发展。反之，可持续发展也会约束和激励企业财务战略。从国外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出，企业财务战略与可持续发展相辅相成，相互影响，相互促进，相互制衡，两者具有密切的相关性，而且其相关度极强。从企业财务资源的角度来

49、看，企业可持续发展是指在不耗尽财务资源的情况下，企业销售额预期增长的最大比率与实际增长比率之间的差额。该差额越小，表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越高；而该差额越大，则表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越低。公司必须在销售额目标与经营效率和企业财务资源方面搞好平衡，才能保持可持续的健康增长。在研究企业可持续增长时，美国经济学家希金斯教授将企业可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源的情况下，企业销售所能增长的最大比率”。而另一位财务学家霍恩教授则定义为保持与“企业现实和金融市场状况相符合的销售增长率”。他们认为，由于企业要以发展求生存，销售增长是任何企业都必须重视的问题。企业增长

50、的财务意义是资金增长。在销售增长时企业往往需要补充资金，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长得越多，需要的资金越多。从资金来源上看，企业增长的实现方式有三种：完全依靠部资金增长（即含增长率）、主要依靠外部资金的增加、平衡增长。所谓平衡增长，就是保持目前的财务结构和与此有关的财务风险，按照股东权益的增长比例增加借款，以此支持销售增长。这种增长率，一般不会消耗企业的财务资源，是一种可持续的增长速度。总之，企业财务战略对企业的持续发展有着极为重要的作用，不仅因为企业的可持续发展是以稳定持续不断的资金流为基础的，如果企业的资金流不能正常进行，轻者会影响企业的正常发展，重者

51、会使企业破产倒闭，而且企业财务还具有配置资源、优化资源分配的功能，对企业核心竞争力的培育有极为重要的作用。就整个企业的财务战略制定来看，应以增强企业核心能力、保持企业长期竞争优势为出发点。二、现行财务战略的不可持续现状（一）现行的财务战略没有充分关注企业的可持续发展全球性的资源消耗和环境危机已经危与到企业的可持续发展，但现行的财务战略和管理模式并没有对此采取有效的应对措施。企业在战略规划和投资决策上大多关注的仍是账面利润，而非可持续发展与长期效益。（二）现行的财务战略忽略了企业可持续增长的管理问题管理者把公司收益的快速增长作为最重要的工作目标，花费大量时间和精力去研究如何使公司销售收入不断增加

52、与业务领域不断拓展。企业经济增长方式主要为粗放经营方式，在这一经营方式下，企业单纯追求规模数量扩，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置。这就很容易造成企业的实际增长率经常远远高于其可持续增长率，最终导致企业的倒闭。（三）现行的财务战略所依托的管理技术和分析工具与可持续发展理念不相适应现行的财务价值分析方法，尤其是以单一指标为核心的财务指标分析体系，如以净资产报酬率为核心的杜邦分析体系、以投资回报率为核心的业绩考评体系、以每股收益为核心的资本结构决策分析方法、以市盈率为核心的企业风险与价值模型等，不利于

53、企业的可持续发展和价值创造。其理由是：财务指标偏重考核短期利益，容易诱发企业的利润操纵或盈余管理；上述分析方法所采用的财务指标，过于注重对过去结果的反映，难以与组织的战略目标有机融合；上述分析方法的数据来源基于传统的财务会计体系，而会计上的净利润指标忽略了为获得利润而占用资本的机会成本等。三、可持续发展的企业财务战略再造思路构建可持续财务管理模式的基本思路是：在引入可持续发展理念的前提下，以可持续发展的企业财务战略目标为出发点，以企业现金收益和风险的平衡为重点，在企业财务战略的各个方面（包括融资战略、财务风险管理战略、并购战略和理论分配战略）选择可持续的战略模式，以在企业运行发展过程中始终形成

54、可持续财务战略的制定和实施过程，最后以相关的绩效评价和激励制度来激励管理者和全体员工不断追求企业价值最大化，并保障企业的可持续增长。（一）制定可持续发展的企业财务战略目标制定可持续发展的财务战略首要的问题是确定相应可持续的战略目标。财务战略目标规定了企业财务活动的基本特征和基本方向，是企业各项财务活动的行动指南和努力方向。现行财务管理理论一般都把是否利润最大化（或者股东财富最大化）作为衡量企业财务决策优劣的惟一目标。由于战略的运行必须考虑企业众多外环境因素的影响，充分反映企业部和外部各种力量对企业的要求才是可行的。因此，我们必须根据企业的战略要求，设立一个合理的财务战略目标，作为财务决策的基本

55、依据和基本方向。按照战略思维，对企业来说，利润并不是财富的全部，而营业额、市场占有率、技术和顾客满意度等综合因素形成的综合竞争力、影响力才是最宝贵的财富。因此，从企业可持续发展角度来说，企业的财务战略目标，必须以企业可持续发展能力最大化作为战略目标。所谓可持续发展能力就是核心竞争力与适应环境能力的综合。只有这样，才能使企业的长远利益和近期利益达到协调统一，才能把战略性目标与战术性目标结合起来。就企业筹资战略来说，应以维护企业长期经营安全，保持企业的偿债能力，提高企业筹资能力为目标。而融资战略管理的首要任务，是资本结构的合理安排，良好的资本结构是企业持续发展的基础。资本结构有高债务资本结构和低债

56、务资本结构与稳健资本结构三类。为了保持企业的长期经营安全性，必须采取稳健的资本结构，债务资本最好控制在50%左右。当然不同的企业还应根据企业本身的赢利能力以与所在行业特点等因素来具体确定。（二）企业财务主要战略选择可持续发展的模式下面，笔者将具体从企业财务战略几个最主要的方面入手进行探讨：1.融资战略不同的融资渠道和融资方式有不同的财务风险和资本成本，因此企业应综合考虑风险与资本成本后进行合理选择。为了提高企业的筹资灵活性，企业应拓宽融资渠道，采取结构性资金筹措战略。为增强企业的可持续发展能力，在不同生命周期阶段上应实施不同的融资战略。企业初创阶段，财务实力相对较弱，财务战略重点应放在如何保证

57、筹集生产经营必需的资金上，筹资战略处于首位。同期经营风险很高财务风险应尽可能降低。由于初创期负债筹资风险大筹资成本高，债权人必然要求较高的风险溢酬，最好办法不是负债筹资，从财务上考虑这阶段企业并无或只有很少的应税收益，即使利用负债经营也不能得到节税的好处。可见应较多运用权益资本筹资。企业初创期收益水平较低，并有迫切的投资需要，应采用零股利政策。若非分股利不可，也应主要采用股票股利方式。企业步入成长期后销售的快速增长将产生比创业期更充裕的现金流，因而能降低经营风险。企业发展期财务战略重点是弥补资本不足，减少现金缺口，增大负债节税效应差和抑制投资盲目扩，适宜采取相对稳健的筹资战略和适度分权的投资战

58、略，投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合，强化立项审批制度和信用管理，严格项目负责制，推进资本运营以保证企业可持续发展。稳定的市场份额和较高的资金周转效率是企业成熟期的特征。通过负债融资而提高的财务风险可通过降低经营风险来抵消。这一时期的特征通常表现在以下方面：市场增长潜力弱，产品均衡价格形成，竞争转向成本效率；账款不断收回，现金流入大，由于缺乏市场机会，新增项目少现金流出少，形成较大现金净流量；可利用的融资机会与渠道多；投资收益率高，账面利润大，负债杠杆效应明显；股票市价或企业价值可能被高估；股东报酬期望高等。为改善这些情况，我们应采取激进的筹资战略；拓展未来市场空间的试探性投资战略；扎

59、实的成本控制战略；高股利、现金性分配战略，以与强化风险监测与危机预警战略。另外，在举借长期负债时，还要把长期负债的偿还与企业的未来现金流量结合起来；为了保持企业的短期偿债能力，要注意企业资产的流动性就流动资产融资来看，应以稳健性融资策略为好，这样可将资产与负债的期间相配合，以降低企业不能偿还到期债务的风险和尽可能降低债务的资本成本。2.企业财务风险管理对企业进行风险管理时，采用的策略必须同时针对技术风险（不能在一定成本约束达到某种技术性要求的风险）和市场风险（研发出来的产品不符合市场需要的风险）。对市场需求和其它下游问题的真实情况了解得越多，就越有利于技术风险的评估和处理。在投资战略中，企业要

60、紧紧围绕增强企业核心竞争力，保持企业的长期竞争优势，从战略高度审时度势，科学地进行投资战略决策。从投资方向来看，由于企业的竞争力越来越依赖于企业拥有的知识资本，因而企业应把投资重点放在无形资产投资和人力资本方面。在评价投资方案时不仅要看投资项目未来现金流量的现值是否大于投资额的现值以与实现投资项目回报的风险大小，而且要看这一投资方案的实施是否符合企业发展战略的需要，是否能增强企业的核心竞争能力。有效管理企业财务风险还有一个重要的方面即是保持企业的筹资能力。企业筹资能力的强弱直接制约着企业是否能获得资金这一稀缺资源从而影响企业的持续发展。因此，企业在筹措资金的同时要积极开发企业筹资能力。总之，为

61、了适应知识经济的到来，企业应积极拓宽融资围，不仅要积极筹措财务资本，还要积极筹措知识资本。3.企业并购中的财务战略就企业资本营运战略来看，企业购并是企业迅速发展的一条主要途径，但是在购并企业时必须以能否增强企业的核心竞争力为基准即在选定企业兼并与收购目标企业时，应考虑能否通过企业兼并与收购，开发与获取构成核心竞争力的专长技能增强企业并购后企业整体的核心竞争力。为了保持和发展企业核心竞争力和使企业核心竞争力能惠与被兼并收购企业，在实施并购时就应尽量避免进入那些与核心竞争优势缺乏较强战略关联的产业领域。只有这样，才能使企业获取和保持长期的竞争优势，从而使企业战略关联产业领域；只有这样，才能使企业获

62、取和保持长期的竞争优势从而使企业立于不败之地。因此，企业在资本营运时应考虑在专业化的基础上，以主导产业或产品和核心业务为基础，以核心企业的发展为依托，自动衍生或扩展到其他产业或领域。4.利润分配战略在利润分配战略中企业也要以实现企业可持续发展为出发点。首先要改革传统的分配制度，加大对人力资本分配的倾斜力度，运用期权制、员工持股制等措施激发和调动人力资本所有者的积极性、主动性和创造性；其次，要合理选择股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的选择要围绕着保护股东利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行。这就要求企业做到以下两点：一方面，要在资本市场上塑造企业的良好财务形象，给投资者以一定的

63、回报，稳定股价、避免企业股价的大起大落；另一方面，保留一定的利润作为部资金的来源，夯实企业实力，并不断扩充企业的资本金。因此，企业的利润分配战略以低正常股利加额外股利政策为好，分配形式应根据企业的自由现金流量与企业的投资机会来选择。（三）确保可持续发展财务战略的实现1.企业财务环境分析财务战略管理作为人类社会实践活动之一离不开环境。制定企业财务战略首先要分析企业外环境。外部环境是从外部对企业构成影响的条件与因素的集合。如产业、竞争、金融环境等，以与间接影响企业财务战略的政治、法律、经济、社会文化与自然环境等。部环境即影响企业部资金流动和积累，财务结构和状况的因素和条件。如企业组织结构与管理体制

64、、生产经营规模、财务人员素质等因素。利用SWOT分析法找出外部财务战略环境中存在的机会和威胁，以便利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；弄清本企业的财务优势和劣势，便于扬长避短，充分发挥企业自身优势，增强企业竞争能力和应变能力。对于财务战略而言，环境分析非同一般，这种特殊不是针对过去和现在，而是面向未来，所以应强调环境因素的动态趋势分析。2.企业财务战略具体实施财务战略实施是通过一定程序、方式和手段， 实现财务战略行动过程：包括制定实施计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等容。（1）制定介于长期战略与行动方案之间的计划，包括比行动方案更全面的容。（2）进一步细化拟定中间计划的行动方案，实施某一计划或从事某项活动。（3）编制以货币形式反映企业未来时期财务活动和成果的预算。从财务战略角度讲，它是财务战略目标的具体化、系统化、定量化。（4）确定完成某一任务的工作程序，合理安排人、财、物力。（5）实施战略控制。将财务战略的实际情况与预定目标进行比较，检测二者偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。