s人力资源现状及分析课件

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1、第一章 绪论1.1 研究背景及意义随着近 10 年来中国汽车工业的高速发展,我国已全面进入汽车时代.2012 年全国汽车产销量 1927 万辆,连续四年蝉联世界第一.至 2012 年底全国汽车保有量已达 1.25亿.并且这一产销量和汽车保有量在未来的十年里,仍将保持中等速度增长.4S 店,即汽车品牌专卖店,指集整车销售(sale)、售后服务(service)、零配件(spare part)、信息反馈(survey)四位一体的汽车销售模式.其最早起源于欧洲,进入我国相对较晚,直到 1998 年才正式进入国内.汽车 4S 企业已成为我国汽车的主流销售模式,自其进入后发展速度迅猛,4S 店如雨后春笋

2、般的出现在神州大地.从当前我国的汽车消费趋势、维修技术能力、服务水平来看,汽车 4S 店的营销模式以及以 4S 店为核心组成部分的二手车业务和售后服务在各汽车生产厂家的支持下还将长期占据主流位置.然而,汽车 4S店的人力资源管理却一直没有跟上汽车销售发展步伐1.据 2012 年 4S 店人力资源管理现状专业调查数据显示:53%的企业认为招聘到优秀员工很难;有 43%的销售顾问和维修人员工作缺乏归属和安全感;56%的员工不喜欢自己的工作岗位;有 65%的员工没有职业发展规划;加上来自竞争对手对人才的争夺使得企业内部优秀人才的保留更加困难.整体来看,汽车 4S 专卖店的人力资源管理出现诸多问题,急

3、需重视并加以改善.随着中国汽车产业的不断发展,出产汽车的同质化日趋严重,同款式、同质量、同价位的品牌间竞争越来越激烈.4S 店在国内经过 10 多年的发展,已由过去的发展大跃进时代进入竞争淘汰阶段,汽车经销企业间竞争已由产品竞争逐步向品牌竞争转变.如果现今的汽车 4S 专卖店没有自主拥有的品牌,单靠汽车厂商品牌的影响力与知名度是不可能形成核心竞争力的2.4S 企业要想获得核心竞争力,除了要有一流先进设备、整洁豪华的展厅,现代化的装备和贴心服务,职业素养高的人员,保养全面的服务设施,健全的零配件供应体系,快速专业的售后服务体系外,还必须建立汽车 4S 店自己的服务品牌,而品牌建立需要优秀人才来支

4、撑,需要靠人力资源管理来留住和培育优秀人才.人力资源作为企业竞争的重要要素,人力资源管理帮助企业选好人才、用好人才、留住人才以维持竞争优势3.4S 企业本身的人力资源绩效考核、人才选拔等管理机制的科学与否将直接关系着企业是否能招到人才,留住人才,而且间接影响着自身的发展质量、公司利润升降、服务水平的高低等诸多方面4.因此,打造一个卓有成效的业务和管理团队一直是汽车 4S 企业最为核心的问题.建立这样的团队更需要一整套健全的人力资源管理机制的支持,所以对汽车 4S 企业而言,如何解决人力资源管理实践中的重重难题是当前整个汽车销售行业一大课题.然而,由于我国人力资源管理研究起步较晚,距发达国家的管

5、理水平还有很大差距.为了让国内汽车 4S 行业中人力资源管理者们有一个更为清晰的了解,帮助企业制定一个合理有效的人力资源管理方案,推动汽车销售行业人力资源管理健康发展正是本问研究的目的所在5.因此,本研究将以 FR 汽车 4S 店为例,以案例研究的形式对汽车 4S行业的人力资源管理问题进行研究,进而为其他 4S 店的人力资源管理实践加以参考.另外由于我国人力资源管理研究与实践方面发展时间并不长,加上 4S 企业经营模式的特殊性,很多人力资源管理的方法和方式还需要结合自身的特点和实际情况来搭建.因此,本文的研究结果将进一步完善和发展适合汽车 4S 店的人力资源管理理论.1.2 文献综述1.2.1

6、 汽车 4S 品牌专卖店汽车 4S 品牌专卖店是指集整车销售、售后服务、零配件、信息反馈等四项功能于一体的现代汽车服务企业.起源与欧洲的 4S 店本身属于外来舶来品6,在 1998 年日本本田公司在广州开设了第一家汽车 4S 店,其他汽车厂商继续跟进,在中国开始了一场竞争.它的出现对完善我国汽车市场起到了积极推动的作用.汽车 4S 店模式从它登陆中国后就受到了消费者及厂家的热烈追捧,经过十多年的发展,汽车 4S 品牌店已在我国各大城市甚至二三线城市遍地开花,其如此快速发展的原因在于它本身具有的几大优势,主要表现在7:第一,4S 店模式迎合了消费者需求.随着汽车市场逐渐发展成熟,消费者的购买心理

7、也日益成熟起来,客户需求的个性化,对服务、产品的品质也变得更加苛刻,原有的代理销售体制已不能满足市场与用户的需求.4S 店的出现,迎合了客户的各种需求,它为客户提供了先进一流设备、整洁豪华的展厅,现代化的装备和贴心服务,职业素养高的人员,保养全面的服务设施,健全的零配件供应体系,快速专业的售后服务体系,通过 4S 店的高水平服务,可以让顾客对品牌产生忠诚,进而扩大汽车销量.第二,4S 模式帮助汽车经销商提升利润.在整个汽车所得利润中,整车销售、售后维修、零配件的利润占比分别为 2:4:2.维修服务所得利润反而是汽车获利的最大部分,因此 4S 销售模式一出现即受到汽车经销商的热烈追捧.第三,4S

8、 店模式能够让经销商获取厂家的销售、市场策划、技术等强大的支持,降低经销商技术门槛,也让其开展业务更为容易,帮助其为顾客提供专业服务,有利于打开经营局面.随着汽车市场的发展,世界汽车巨头悉数进入中国,各大合资品牌不断地扩大产能,自主品牌也奋起直追,竞争日益激烈.与此同时,消费者也更加成熟,消费更加理性,单纯的依靠厂家、靠汽车品牌去进行市场竞争、打天下的时代已经过去8.虽然 4S 店的出现引发了国内市场消费者和商家的追逐,但每年仍有不少经销商退出这个舞台,其劣势也开始逐渐显现出来引发关注,4S 店模式的缺点主要显现在:首先是前期投入巨大.整个 4S 店从起初建设到最后投入使用,花费都在千万以上,

9、加上每年高昂的生产、维护、营销等运营费用,没有雄厚的资本做支撑难以承受这样的项目.其次是四位难以真正实现一体,四个 S 往往流于形式,信息反馈在多数4S 店形同虚设,没有让该功能真正发挥出来.还有就是其投资风险较大.4S 店投资环境相比最初进入国内时已经发生了巨大变化,汽车市场逐渐饱和,市场风险增加,一旦经营不好往往面临亏损甚至退出市场的风险,加上 4S 销售模式只是特许经营,在产品定价、活动促销、维修技术等各方面都会受到厂家牵制,出现不利于自身的情况有时还必须能与厂家保持步调一致.最后是单一品牌不能满足客户多样化选择9.4S 店往往只有单一产商品牌,客户想多看几个品牌还不得不再多跑几家 4S

10、 店,这也给消费者带来不便,而大型的汽车交易市场则能满足客户需求.即使如此,4S 品牌专卖店模式还是在国内获得了很大发展,一直占据着国内汽车销售的主流模式.另外由于国内汽车市场还有持续发展空间,4S 销售这一模式在未来 5到 10 年内仍将是主流模式,并将更加完善成熟,其最终的目标应是为汽车购买客户提供汽车终身服务解决方案10.1.2.2 人力资源的内涵人力资源是一定范围区域内的有工作能力的总人数,在一定区域内从事体力劳动和智力劳动拥有为社会创造物质财富与精神财富能力的人们的总和11.根据提出人力资本概念的学者舒尔茨与另外其余相关学者的理论,梳理人力资源的内涵的要点大致以下五点:(1)人口与人

11、是一个具备多种属性的规定性的集合,是兼具社会性与自然性、政治性与经济性等多种属性的集合1213.如果把人仅仅看作为劳动力的存在,体现其自然属性,应该是物,也即是人力资源.可以看出人力资源既是经济性要素也是生产性要素.(2)并不是所有人力资源都属稀有资源,只有按照了一定形式的投入,具备某种技能和知识的人力资源才属于有价值的资源.人力资源的本质是财富的再创造,在财富的转化过程中起着最重要的作用14.(3)人力资源不单作是自然存在的资源,也可看成是一类资本性资源.与其他生产要素一样,人力资源也需要再投入,以提升其生产效率15.(4)人力资源作为人力资本的存量,所拥有的劳动能力存在于人体之中,并只能在

12、人们进行劳动时才能发挥出来1617.(5)开发与探究人力资源的目的主要是为更科学运用和发挥人力,即人的社会活动能力与生产能力.从其现实存在状态来讲,人力资源主要包括人的知识、技能、体质及智力等部分18.1.2.3 人力资源管理的定义彼得.德鲁克在 1954 年提出人力资源的概念后,学术上很快就有学者提出人力资源管理的概念.在怀特.巴克(Wright Bakke,1958)出版的人力资源职能一书中第一次提出人力资源管理作为管理的普通职能的说法.此后,随着人力资源管理理论与实践的不断深入,中外学者从不同视角深刻阐释了人力资源管理的概念,形成了几大人力资源管理理论流派,他们大多从不同视角对人力资源管

13、理的定义进行了论述.归纳起来看,这些对人力资源管理定义的阐述可总结为五大类:第一大类.重点阐述了人力资源管理承担的职能或其过程,把人力资源管理看成是一种活动安排.1)人力资源管理是一个为实现组织的目标而对组织人员所进行招收、筛选、培训及薪酬等系列活动的过程18.2)人力资源管理即是协调配置组织中的人力资源的活动19.第二大类.从人力资源管理的目的角度来阐释它的含义,认为其目的即是凭借对人力资源的管理来达成组织的目标.人力资源管理通过运用各种工具与方式,最大程度地发挥出人力资源潜力以实现组织目标,比如,Schuler(1997)认为人力资源管理属于一种管理职能,促使人力资源的有效配置,以实现组织

14、目标2122.第三大类.主要是从人力资源管理的主体视角阐释其内涵,指出它是人力资源管理者或人力资源部门的工作,认同该类观点的学者却不多.比如,余成凯(1997)认为人力资源管理即指企业设置的人力资源管理部门中的专职人员所进行的工作2324.第四大类.主要揭示人力资源管理的主体,认为其即是与人有关的程序、方法等.1)人力资源管理,包含了所有的对组织人员产生直接影响的管理活动和实践行为25.2)人力资源管理是对组织的人力资源不断补充与合理配置、制定科学管理的制度、政策、程序和方法的总和.3)人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效产生直接或间接影响的各种程序、方法以及法令.4)Beer(1984

15、)认为人力资源管理指影响公司和员工之间关系的全部管理决策和行为的总和26.第五大类.从行为过程、管理目的等角度综合进行阐释.1)人力资源管理与挖掘是指采用科学系统的方法,对组织中的人力进行定期培训、协调与配置,保持组织中人力的最优分配,同寸恰当使用诱导方式,控制和协调组织人员的心理、行为和思想进行,充分挖掘组织人力的潜力,使人尽其能、事有其人、人事相宜,进而达成组织目标.2)人力资源管理是指采用科学方式,处理好处理人与人的关系,人与事的关系,发挥人的潜能,使人尽其能、事有其人、人事相宜,最终达成组织目标的过程.3)人力资源管理指对组织人力的获取、开发、保留和使用等方面而所采取的计划、组织、协调

16、和控制等系列组织活动,通过解决经济劳动组织中的事人的关系及人事的关系矛盾,发挥组织人力资源的能力,激发其为组织创造价值潜力,提升人的劳动积极性与工作效率,从而达成组织目标的管理工具、技术及方法理论27.结合上面观点笔者认为人力资源管理是指企业根据自身发展战略的需要,有计划组织地对人力资源进行开发配置,包括组织员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等行为,以调动员工的积极性,激发出员工潜能,最终为企业创造价值的一系列人力资源政策以及相应的管理活动.1.2.4 人力资源相关理论人力资源管理理论在国内经过十余年的发展研究,已经引起了学者们持续广泛的关注,已发表的相关研究文章可谓汗牛充栋.描述性人力

17、资源管理理论、规范性人力资源管理理论和战略人力资源管理理论是众多理论描述中的三类一般意义上的人力资源管理理论28.1.描述性人力资源管理理论描述性人力资源管理理论是通过阐述某些管理现象将人力资源管理引入更广泛的研究领域,认为人力资源管理是一个开放的体系.通过阐述人力资源管理的概念性框架对人力资源管理的内容及可能的结果进行广泛的分析是描述理论的相同特征.兰德尔.舒勒教授可作为该理论的代表,其提出的人力资源管理模型,虽然能够较为深入的理解人力资源管理所包含的内容,却鲜有论述人力资源管理的本质.兰德尔.舒勒提出的人力资源管理模型包括内外部环境、人力资源管理者的角色、管理责任、人力资源管理主题、管理目

18、的、具体目标和最终目标等相关变量.描述性人力资源管理理论要求在通过人力资源管理工作实现组织战略目标的过程中,不仅要人力资源管理部门担当专门的工作,组织的管理高层、职能经理和普通员工都应负担一定的任务.2.规范性人力资源管理理论 规范性人力资源管理理论比较有名的代表是由学者沃尔顿提出模型阿瑟进行论证的控制承诺模型和多蒂与德莱瑞共同建立的内部市场管理模型29.该理论一个明显特点就是研究以统计调查和实证分析为基础,研究方法更加科学规范.学者阿瑟通过收集美国的多家小型钢铁公司的人力资源管理相关的数据后进行分析统计,以程序公平、分权化的管理决策、日常培训、员工参与行为、利润和奖金、技术人员比例、企业主参

19、与社会活动的次数和单个管理者管理幅度作为独立变量进行分析讨论.研究结论显示,尽管学者提出了很多的人力资源管理办法,但其实归纳起来可看作两类即承诺模式与控制模式.而这两种管理模式在人力资源管理方式与实践却是完全不一样的:承诺模式强调让员工个人目标与公司目标结合,促使员工产生理想的有利企业的态度与行为;而另外的控制模式强调强制员工服从一定的程序与制度和降低劳动人力成本来提高组织生产效率.3.战略人力资源管理理论 生物进化理论提出的适配的思想强调当生命个体处在变化和充满风险中的环境时,其生存与成长可能的关键在于是否与外界的环境状态相适宜.适配思想在被学者引入进人力资源管理研究以后,研究者们也开始寻求

20、解决人力资源管理与企业外部环境、规划等组织行为间的适配问题的答案,坚信解决人力的适配问题能够为组织带来更多的回报.因此,适配是战略人力资源管理理论研究的核心问题.斯诺与迈尔斯是为战略人力资源管理理论发展做出了重要贡献的学者.他们在 1980年共同提出了影响深远的人力资源管理与公司战略匹配模型.该匹配模型按照不同组织战略的要求为其给出相适应的人力资源管理实践策略.1.3 研究内容与框架1.3.1 研究内容1.首先阐述了本文的研究背景及意义,对汽车 4S 店销售模式、人力资源及人力资源管理相关理论做了比较系统的文献回顾,为本文继续研究找到理论依据. 2.其次对我国汽车 4S 专卖店的人力资源管理现

21、状进行阐述与分析,指出当前国内4S 店人力资源管理中突出问题,并判断分析了未来 4S 店人力资源管理的趋势.3.在分析国内 4S 店的人力资源管理现状基础上,对 FR 汽车 4S 店的人力资源管理分析诊断,包括人力资源结构、公司的人力资源管理战略、人力资源招聘与培养、激励与绩效考核、薪酬和福利等各个方面.4.在文献综述和现状问题诊断基础上,依据人力资源管理相关理论,并参考笔者多年在 4S 店的人力资源管理经验,给出 FR 汽车 4S 店人力资源管理策略,以期进一步完善和提升 FR 汽车 4S 店人力资源管理水平.1.3.2 研究框架论文的研究思路框架如下:1.4 研究方法本文属于案例分析研究,

22、同时也使用文献研究法、实地访谈以及问卷调查法.通过对相关文献及二手资料的搜集与阅读分析,为本文提供理论支撑和直接经验;实地访谈与问卷调查为本文研究获得了一手的数据.同时在本文撰写过程中融入了个人相关工作经验与总结心得,重点采用文献阅读分析和工作实地分析总结.第二章 我国汽车 4S 店人力资源管理环境分析2.1 汽车 4S 销售模式发展现状改革开放以来我国国民经济得到快速发展,居民收入水平显着提高,汽车作为代步工具也开始进入普通家庭.根据国际经验来看,当人均收入达到 1000 美元水平时候,预示一个国家的汽车消费时代即将来临.2007 年,我国人均收入超出 2000 美元,到 2011年超过了

23、5432 美元,有机构预测未来几年内中国人均 GDP 将继续保持一定幅度增长,预计到 2015 年中国人均 GDP 将接近 10000 美元,这也表明我国已进入汽车消费时代且汽车市场正走向成熟,汽车销售行业的竞争日益激烈.汽车 4S 品牌专卖模式作为国内汽车主流销售模式,是指集整车销售(Sale)、售后服务(Service)、零配件(Spare Part)、信息反馈(Survey)四位一体的汽车营销模式.于 1998年广汽本田、上海通用别克、奥迪等汽车产商最先在国内建立汽车 4S 品牌专卖店.借助 4S 品牌专卖店高端尊贵的形象,职业化的现场氛围,干净有序的维修区,最为先进的装备,现代化的设备

24、和高服务品质,完善的零配件供应体系,一流的服务设施以及快速到位的跟踪服务体系,引发客户对品牌产生强烈依赖感与品牌忠诚度,大大提高了汽车销量,也帮助制造商提升了品牌价值,这一模式因此广受市场欢迎4.特别是在1999-2003 年这段时间,国内汽车市场需求出现了迅猛增长的情况,各个汽车经销商经历了一个短暂暴利时期.到了2004年国内汽车市场突然地走向低谷,汽车需求再也没有回到当初那么火过.现在的大部分 4S 店都面临着经营环境日益恶化的风险,油价、钢材的上涨、持续增大的库存压力、密集的价格战、银行贷款紧缩、消费者日益成熟等,所有这些不利因素加在一起考验着中国汽车经销商.另外加上各品牌新车型不断上市

25、、销售任务高压,4S店最终不得不为了获得厂商的返利而进行降价促销,希望通过降价的手段扩大销售量,这样做反而直接损害企业经营质量并可能导致资金链断裂,严重影响企业生存发展30.根据 2012 年统计数据(来自广州汽车交易市场统计数据)来看,仅有不到 30%的 4S 店可以小幅盈利,广州地区超过半数的汽车 4S 店都处在盈利与亏损的边缘,利润微薄.汽车销售增长趋势已大幅放缓,伴随国内汽车市场供过于求已变得明显,国内汽车销售行业也面临着重新布局整合.竞争实力较弱的汽车经销商在面对市场严峻的考验只能黯然退市,并且对所有汽车经销商的来说都不得不面临着下面这些挑战:1.消费者日趋理性随着近几年汽车开始走入

26、普通家庭,在国民眼中汽车也早已不是昂贵的奢侈类产品,而是人们生活必需的消费品.面对汽车上市场数量众多的品牌及车型,消费者购买时可选择的种类越来越丰富,不会盲目听从销售顾问的建议,很难留住客户的心,对享受服务的需求也大幅提高.但大部分汽车 4S 企业已经习惯客户上门,服务与维系客户的意识不强,不重视对客户购车特点及心理的市场调查,这也导致了很多 4S 企业失去对市场的预判能力,其业绩往往会随着市场环境的变化而大起大落31.2.汽车超市的兴起由于 4S 店是特许经营,客户在 4S 店里面往往只能看到某一品牌的车型,听销售人员介绍不同汽车之间的差别,毕竟不能去切身体验汽车的不同,所以越来越多的消费者

27、会去汽车品牌多的地方.多品牌汽车超市是最近几年发展起来的汽车新销售模式,目前已出现在国内多个城市.已经开业的一些汽车超市,销售内容包括对应汽车产商旗下所有自主品牌、并购品牌和合资品牌,销售业绩不俗,显示出很大的发展潜力.与4S店模式比较,建立汽车超市一次性投入更大,但其的优势非也很明显:首先是将低、中、高级全系车型同场展示销售,消费者有更大选择余地,享受的售后服务更为全面.二是通过新业态有利于资源整合,在服务和价格两个层面更具竞争力.三是以规模效应可降低管理费用和销售成本,利用各类品牌销售业绩之间互补来降低投资风险.因此,汽车行业人士普遍认为,汽车超市将是 4S 品牌专卖店最强有力的竞争对手之

28、一.3.对厂商的依赖严重为加强规范汽车终端市场管理,相关部门出台汽车品牌销售管理办法,该办法的出台一定程度的减少了汽车经销商相互推诿问题,要求汽车品牌经销商增强服务意识,为维护汽车消费者利益提供保障.然而这也削弱了经销商在汽车产商面前的定价权,使4S 企业这类经销商依附于厂商求生存,处于更加不利的位置,与汽车生产企业关系更加不平等.4.整车利润下降对全世界最后一个潜在的庞大汽车消费市场的中国市场而言,其庞大的容量及巨额利润空间吸引了巨量跨国资本的进入国内.丰田、大众、日产、现代等跨国汽车巨头在华投入技术与资本,同时扩大产能及拓宽产品系列.而一些来自其他制造行业的国内资本,如比亚迪、美的、奥克斯

29、等亦通过兼并、收购等方式进军汽车市场.众多市场参与者为了占领市场往往会展开激烈的价格战,汽车行业初期的高额利润逐渐的被压低,许多厂商为了生存开始选择以销带产并最终影响到经销商.未来几年汽车价格走低趋势仍将持续,整车销售带来的利润势必也越来越少,仅是靠卖汽车的利润越来越难以支持4S 企业的生存.国内汽车 4S 企业在成立初期经历了短暂快速成长时期,初期在高额利润引诱下造就了他们特有的发展模式,当面临市场环境的突变,经过一番市场淘汰后生存留下的汽车经销商们开始考虑究竟什么样的销售模式才能适应未来汽车销售市场,如何打造一个强势汽车销售企业,如何才能做成中国汽车经销市场的巨无霸.图 2.1 清晰显示未

30、来汽车市场的趋势:上图显示汽车消费将来的趋势将是消费者对售后服务和专业化的员工要求更高,要求更低的价格,同时注重汽车服务业的品牌形象.在汽车生产的工艺和研发水平对各厂家来说差距不大的情况下,汽车服务市场的争夺将成整个汽车产业的竞争焦点.汽车销售服务初始的粗放式运营管理模式将不在为市场容纳,提升服务品质和精细化管理将成为获取竞争优势的关键.因此,一些汽车厂商联合各自品牌的 4S 店经销商共同提出销售管理与服务的理念.一汽大众提出的一个中心,六个支持的服务理念,要求以顾客为中心,以技术先进、市场导向、有竞争力的成本、国际水平的质量、最佳的合作与交流力及最佳的营销服务网络;又如一汽轿车提倡的管家式服

31、务,把顾客当成主人,生产厂商与销售人员是顾客管家,一切都应以满足主人需求为己任,并能清楚主人的一些潜在需求;上海大众努力建设用户满意工程,提出追求卓越,勇争第一的口号;东风雪铁龙坚持麻烦自己,方便用户服务宗旨,要求确保做到三个百分百服务:合理收费 100%、服务及时 100%和服务满意 100%.从以上各大厂商提出的理念可以看出,在竞争激烈的汽车市场,企业要树立良好品牌形象,除对产品质量与技术的要求外,用户至上需要被提到更为重要的位置上来.只有通过 4S 店员工去贴近用户,全面服务好用户,才能把优质服务传递给每位消费者.因此,打造一支专业能力强、服务意识强的营销管理团队是关键,而组合一支好的团

32、队需要科学先进的人力资源管理理论引导.2.2 汽车 4S 企业人力资源管理的主要问题 2004 年以后我国汽车销售市场不再是快速成长暴利期,汽车 4S 企业也跟着进入竞争激烈的成熟期.4S 专卖店也开始重视内部运营管理,管理工作也开始转向科学规范管理.4S 企业管理者在经营实践中意识到人力资源的重要作用,并开始重视发挥人力资源管理的作用,尝试用先进的人力资源管理理论来帮助企业获得竞争优势,进而帮助企业保持高利润32.但是,因为国内人力资源管理实践与研究的时间不长,与发达国家人力资源管理存在一定差距,导致我国汽车 4S 企业的人力资源管理工作更是处在刚起步阶段,还没有形成系统的理论和策略方法.据

33、一项对 4S 店人力资源管理现状调查数据显示:53%的企业认为招聘到优秀员工很难;有 43%的销售顾问和维修人员工作缺乏归属和安全感;56%的员工不喜欢自己的工作岗位;有 65%的员工没有职业发展规划;另外,各 4S 店员工流失率在 5%-10%之间,员工流失率偏高,如下图.很明显的是汽车 4S 店的人力资源管理体系中仍面临着许多待解决问题.2.2.1 缺乏战略性人力资源管理规划汽车 4S 销售模式作为一种新的汽车销售模式,在国内发展时间不过 10 余年,因此国内 4S 企业的管理实践起步较晚,人力资源管理水平较低,人才相对缺乏33.因此,导致 4S 企业的人力资源管理水平跟不上其业务发展速度

34、,人力资源的管理工作主要负责人员招收、工资按时发放等常规性事务,基本还处在传统的人事管理阶段.而设立的人力资源部常常是办公室下属部门,由办公室组织协调其工作.加上负责人员素质不高,管理制度不完善,管理费用颇高等诸多问题,导致一些公司的开发和培养优秀人才的中长期规划难以实施.另外,4S 店的管理人员大多是来自一线销售顾问与维修人员,对开展工作和团队管理积累了丰富经验,但对组织的管理规范和制度还没真正掌握和熟练使用;除此外,4S 企业的人力资源管理者与被管理者都存在短期逐利思想.对多数汽车 4S 企业的投资者来讲,都希望能够短期获得高额回报,存在赚一笔是一笔的投机心理,这也使得投资者忽视了从长远角

35、度思考员工个人的发展与公司的持续发展之间的联系.上述问题都凸显了当前汽车 4S 店人力资源管理战略意识缺乏.2.2.2 人才缺乏,员工整体素质偏低据中国汽车人才招聘网的最新数据表明,整个汽车与相关行业始终保持在每月发布4000 个岗位需求这一数字上,且这一数字呈上升势头.企业的优秀的维修及销售人才极度缺乏,维修站经理、配件服务经理等新型岗位的人才需求也迅速扩大.而即使薪酬定为 4500 元,短时间内也难以招聘到一位有丰富经验钣金工.这对汽车 4S 企业而言,优秀人才短缺,从业人员专业素质偏低是人力资源管理存在的短板.其主要体现在:高级销售人才与技术人才短缺;服务人员服务意识不强,既有经验能力又

36、理论知识水平的复合型人才缺少;懂管理、懂财务、懂销售市场、懂售后的综合性高级管理人才选拔困难.1.汽修人才缺乏根据我国汽车销售行业协会一项问卷调查显示,汽车维修的从业人员整体文化程度较低,初中及以下学历的占 36.5%;具有高中学历人员占 53.5%;具有大专及以上学历的仅占了 10%左右.国内大多数汽车 4S 店拥有修理经验丰富的员工,而其文化素质普遍偏低.随着现代汽车新技术更新步伐加快,要检测出和消除现代汽车出现故障,就需要用专业维修设备、检测设备和最新的技术知识.现代汽车维修人员既要懂得电工知识,又要懂得液压技术、自动控制技术和微电子技术,还具备电脑操作技能,知道如何上网查找资料,并且还

37、具有一定的英语水平来读懂部分车型的用英文编写维修资料.先进的维修技术正逐步替代传统的维修模式,对汽车维修人才的综合素质要求也越来越高,学历偏低的维修员工由于其重新学习能力也弱,相关知识跟不上更新需求,也难以与维修技术快速更新的节奏保持一致.目前很多汽车 4S 店为解决缺技术人才的问题,到大中专学校招聘即将毕业的汽车维修相关专业人员,希望在这些人中间筛选出优秀的维修人才改变现有人员的结构状况.然而,这些从高校招来的毕业生,其学校学到的知识和理论已经落后于最新的汽车技术,加上没有工作经验,在工作岗位中常常对检测汽车故障无从下手.另外一线维修人员的工作环境艰苦很难留住这些学生,中专毕业的新进人员要在

38、车间工作 2-3 年,而大专及以上的毕业生要在车间工作半年有的甚至一年时间.这对汽车 4S 企业而言还是没有从根本上解决高素质汽车维修人员的缺乏问题,结果是维修人员故障检测能力不够,维修车辆的故障返修率高,特别是对较为专业的电路系统故障,有可能多次检查维修还查不出故障的原因,汽车维修质量得不到改善.客户对维修结果不满意也导致维修服务成为了车主投诉问题的焦点.因此,汽修人才短缺已经成为影响汽车 4S 企业健康发展的突出问题.2.高级销售人才缺乏汽车产品不同于一般商品的销售,销售人员需要的素质要高于其它类产品的销售人员.据调查统计,国内的汽车服务人员,在对客户购买决策中起到关键影响作用的,所占的比

39、例不到 5%,在国外,汽车销售服务人员对客户决定作用的却达到了 50%.车型款式多样,其自身各有优缺点,主要就看销售人员能否具有沟通能力去说服客户.优秀的汽车销售员应是需要良好的素质,除必须具备耐心、认真努力的精神及较强说服力外,还需要对所售汽车性能有全方位的认识,不仅要熟悉汽车的各项性能指标,更重要的是深刻领会品牌精神、以及它想要传达给客户的理念和思想,同时,还要了解竞争对手和产商的相关信息,能帮助消费者找到最优的问题解答方案.我国汽车销售行业的从业人员接受高等教育的比例不到 15%,而在国外该比例是30%.目前国内汽车 4S 店中从事销售的人员有很多并没有经过系统专业培训,大部分是刚毕业的

40、大学生或是从其他销售行业转过来的,许多从业人员还缺乏对汽车的知识全面掌握,更说不上领会汽车品牌的气质和精神.据分析显示,我国仅汽车销售人员的需求数量就将近 60 万,尤其是高级营销管理人才更是短缺.3.复合型管理人才缺乏懂领导、懂财务、懂创新、懂管理、懂营销的复合性管理人才的缺乏,也同样制约着 4S 店的持续发展.中层管理人员作为企业与员工互通桥梁其管理能力的强弱将直接影响整个 4S 店运营的好坏,特别是当前汽车经销市场竞争激烈,经营管理模式是否与市场对路,其管理功能是否能发挥出来,将决定该企业竞争力的强弱.所以,中层管理人员不仅需要具有较强的专业技能,还应了解一定的管理常识、业务知识,能快速

41、地捕捉市场信息,从公司整体利益的层面考虑,掌握分寸,全面发挥各个组织部门的工作效率,既要保持组织内部稳定和活力,还要努力地协同其他部门的工作,使公司内外都能健康运作.然而,从现有情形看,汽车 4S 店内部分中层管理干部的选用并没有真正地经过公司的全面考虑,其工作选用可看作三类:首先,矮子里面提将军,公司在无他选之际,只能做退而求其次的选择;其次,凭借良好的业务表现获得晋升,仅经过简单的岗位培训,相关技能与管理方式完全需要靠自己探索而来;最后,靠关系获得提拔,其自身未必真有多少管理能力.2.2.3 人才流失严重随着我国汽车业的迅速发展,国内外汽车品牌厂商纷纷建立自己的品牌专卖店,经过几年时间的发

42、展,汽车 4S 店在全国各城市遍地开花,数量已大大超过市场容量.汽车 4S 店数量急剧扩张,其所需要的专业人才越来越多,导致该行业很大的人才缺口,4S 店员工流失率在 5%-10%之间,员工流失严重.另外,汽车销售人才培养存在一个求快,求简问题.培训学习时间不长,尽管专业技能水平一般,然而就业率很高,只要在 4S 店有过工作经历就能很快上岗,这表明该行业对真正的优秀人才急切需求.实际上,该行业并不缺少一般销售人员和汽修人员,真正缺乏的是那些懂市场、懂管理、懂技术的优秀人才.而培养这部人通常需要 5-8 年的时间.因此,人力资源培养的成本高,风险也大,培养好后,没有良好的人力资源管理制度与激励机

43、制,培养好的人员又将流向别的企业.因此,高薪抢人才成为新建 4S 店的无奈选择,而抢过来的人才不一定适合,同时还要阻止竞争对手挖走.导致该行业用人现状是:人员流动率高、用人成本不断提高成为了人力资源管理痼疾.2.2.4 激励手段单一汽车 4S 店人力资源管理中另一个突出问题是缺乏科学系统的激励机制,激励手段简单,考核方法单一34.在原来汽车 4S 店的一线员工采取的是低基本工资加单车销售提成的单一薪酬办法,其中基本工资一般会占所有收入的 25%左右.这种固定薪酬+提成的薪酬模式,没能将一线人员个人职业目标与公司的战略目标结合一致,导致销售人员只是单纯性卖车行为,很少会注意市场动态和客户购买后反

44、馈信息.与此同时,在维修服务人员中也出现类似的状况,低基本工资加维修业绩提成的激励模式致使维修服务人员光顾追求业绩提成,甚至以牺牲消费者利益为手段,把小问题说成大问题,不需修的状况,比较常见的是将不需更换的配件说成是一定得更换,这也同时损害企业客户资源和品牌形象.由于该激励方法很难留住人,导致另外一个结果是销售和售后服务人员的流失非常高,有的 4S 企业开业不到两年,这些一线员工更换率就达 80%.对总经理的激励方案中,有的单纯就用基本工资的激励方法,还有的采取基本工资加年底老板红包的激励方式,其考核方式也不明确,年底到底能发多少钱的红包,完全是凭着老板的意愿,这都不符合对总经理工作激励的基本

45、要求.4S 店的员工激励中还普遍存在问题是:重视外激励,轻视内激励;重物质激励,轻精神激励;重短期激励,轻长期激励.这些激励过程中的不合理直接影响了员工工作积极性与主动性.同时也造成员工对企业缺乏安全感和归属感,很难让员工对企业产生较强的忠诚度,员工流动离职率高.因此,传统的激励机制和单一的激励手段已不能满足 4S 企业的发展要求,亟待调整和改善激励模式.2.2.5 培训落实无力企业人才的拥有量,员工整体素质高低直接决定企业在市场中是否具有竞争优势.员工良好素质多数不是进来就有的,那么只有通过企业培训帮助他们提高专业水平.对国有企业或跨国企业来说,员工培训是公司运营比较重要的一部分.企业对员工

46、培养的投资,就是一种对企业持续发展的长期性投资,也是对员工个人职业能力的投资.合理有效的培训是激励员工和塑造企业文化的重要方式,也将提升企业人力资源的整体素质,为企业健康稳定发展提供人才支持,也有助于增强企业人员对公司的忠诚度35.事实上,一个企业可持续发展的主要影响因素是企业人员职业素养、技术水平、知识储备的整体提升.因此,各大汽车厂商对其全部销售商的培训计划做了明确要求,要求 4S 店必须对部分重要岗位人员进行系统培训.培训包括入职培训与岗位培训.科学系统的培训能帮助增加员工的工作效率,为企业培养重要人才.当企业人员的技术、知识和素质显着高于其他竞争者时,将转化成为公司的一种竞争能力.与此

47、同时,汽车厂商将培训作为 4S店的一个硬性评价指标,直接关系到年终返利的多少.考虑到产商的压力,绝大多数的4S 店都有安排各自的培训内容与培训计划.然而,很多 4S 企业的管理者都把员工培训当作是公司的成本支出而非利润来源,不希望在人员培训上花费太大的投资,没能形成培训系统,缺乏合理有效的培训内容安排,忽视对培训效果的检查与回馈,培训计划很难落实,有时培训安排只是为应付厂商的硬性指标考核.在这样的情况下,员工很难通过培训提升业务能力与技术水平,难以看到个人未来发展前途,对培训缺乏积极性,满腹牢骚,导致 4S 店的培训难以落实与无力.本章小结本章首先介绍国内汽车 4S 企业发展现状,随着我国汽车

48、市场从卖方市场转为了买方市场,国内汽车行业格局正面临着重新洗牌.激烈的汽车销售竞争迫使实力较小管理差的经销商退出市场,越来越多的汽车经销商需要迎接着利润下降、消费者更趋理性购买、服务品质改善等挑战.本章还对汽车 4S 企业的人力资源管理中出现的问题进行了一一列举分析,主要问题有:4S 企业缺乏人力资源管理战略;人才缺乏,员工整体素质偏低;企业的人才流失严重,留在人才成本较高;培训成为企业鸡肋;激励手段单一,不能充分起到激发员工工作效率.第三章 FR 汽车 4S 店人力资源管理现状及问题3.1 FR 汽车 4S 店简介FR 汽车 4S 店(以下简称 FR 公司)成立于 2001 年 9 月,位于

49、广州市花都区,占地面积约 20000 ,是广东 FS 集团公司下属子公司,其总投资额达到 4000 多万元,是一家代理东风日产汽车品牌为主营业务的汽车贸易有限公司.公司现拥有标准的现代化销售展厅和大型汽车维修车间,配件仓库和维修生产线,拥有先进的故障检测设备以及超大豪华的阳光会所,并有一支高素质的人才队伍,业务人员和技术骨干,均已接受了东风日产厂家严格、系统的培训,具有一流的维修技术和服务水平.公司整合了东风日产汽车品牌全线产品的整车销售、零配件、售后服务、信息收集等多种服务,坚持务实、专业、诚信的服务理念,在客户中赢得良好口碑.店内共有人员 222 人,其中管理岗位有 21 人,其它人员分属

50、于公司各个部门.2012 年根据公司发展需要,实行股东退出管理层,股东委派经营代表组成集团化经营班子,完善了公司内部治理结构.通过内部治理改革,2012 年风日专营店在广州限购,以及下半年钓鱼岛事件对日系车的不利影响的情况下,截止 2012 年 11 月实现整车销售 2041 台,售后服务完成产值 5200 万,近几年销售情况如下图.作为一家成长超过 10 年的 4S 企业,FR 公司凭借多年的经营和管理经验获得了一定的竞争优势,但是要想达成公司三年的战略目标-成为广东省内最受客户欢迎和喜爱的汽车经销商之一,还有一些问题需要彻底解决.公司的管理决策层认为现代企业存活发展的条件是建立自己的核心竞

51、争优势,只有如此,公司才能增强自身抵抗市场风险能力和成为市场的唯一.3.2 公司人力资源及组织结构3.2.1 员工年龄结构FR 汽车 4S 店成立于 2001 年,目前在职员工总数 222 人,男性占 76%,公司管理层平均年龄为 32 岁.年龄结构情况是:18-25 岁年龄段的有 107 人,占比 48%;26-35岁年龄段的有 81 人,占比 36%;36-45 岁年龄段有 31 人,占比 14%;45 岁以上有 3 人,占比 2%.公司平均年龄为 27 岁,员工队伍年轻化明显,基本上与汽车销售行业从业年龄结构吻合.员工队伍年轻化、员工可塑性较强、适应新事务能力强对公司的持续发展更有利.公

52、司各年龄段员工占比如下图.3.2.2 员工学历结构从员工学历来看,大专及本科以上学历人员占总数的 56%,员工学历结构如下图3.3.公司现拥有研究生学历的员工有 3 人,本科毕业的员工有 52 人,大专毕业有 71人,高中(中专)毕业有 35 人,初中及以下以上学历的员工 51 人.高中学历以下员工主要从事总务工作、维修工作及安全保护工作.另外公司员工学习背景较为复杂,有近85%的人员所学专业是与汽车行业无关.中层管理层与维修部门的员工从事该行业工作时间较长,积累丰富经验,这部分员工比较稳定,而销售中心的员工离职率相对较高,这既与当前汽车销售行业环境有关,也受公司实施管理制度影响.3.2.3

53、员工工作年限从员工的工作年限分布情况来看,工作年限在 1 年以内的员工占所有员工总数的19%,工作年限在 1-3 年的员工占 41%,工作年限 3-5 年的员工占 17%,工作年限 5-7年的员工占 13%,工作年限 7-9 年的员工占 8%,而工作年限 9 年以上的员工仅占总数的 2%.结合工作年限分布图,工作年限在 3 年以下的员工占了员工总数的 60%,该信息反映出 FR 公司的人员流动性较大,这也是下面将要分析的人员流失问题.3.2.4 公司组织结构FR 汽车 4S 店按管理权力大小把员工划为 4 层,即最高管理层,部门经理,初级经理,一般员工.最高管理层即总经理,主要负责公司的整体运

54、营管理,同时负责将公司管理情况向董事会通报.第二层是部门经理,包括销售部,财务部,客户服务部,市场部,人力资源部共 6 个职能部门的经理,主要负责本部门运营管理工作,同时协调其他部门工作.第三层是各职能部门的初级经理、主管负责人,主要包括拓展经理、市场专员、钣喷主管、人事专员、行政专员等.第四层为公司普通员工.明确清晰的公组织结构提升了上下级间信息交流沟通的效率,提高了员工工作热情,也提高了员工的稳定性.3.3 公司人力资源规划人力资源规划是指为使企业最终实现目标所提前进行的具有战略性的人力资源部署和计划.它将企业的人力资源管理效能上升到公司的战略层面,通过有效整合人力资源、雇员关系行为、人力

55、资源管理实践系统等要素,使企业和员工都得到利益.战略层面上,人力资源规划重点在关注与分析内外部环境的变化、评估未来组织对人力资源的需求、及时调整企业的人事政策等.经营层面来看,人力资源规划需要预估公司人力需求与供给的大小,并按照人力资源的法规政策,提供详细的实施方案36.通过对 FR 公司进行调查发现公司目前仍没有制定出明晰的人力资源战略.管理过程中强调管理者的个人权威,要求员工服从组织安排,人事管理仍停留在以事为中心层面,主要完成公司的例行事务工作.某个部门出现职位空缺后向人事部门提出用人需求,并与人事部门共同完成人员招聘,然后报送公司上级管理层审批.在招聘关键岗位人员中,总经理直接面试员工

56、.因此,人事部门难以起到公司人力资源保障作用.究其原因主要是FR公司的管理高层对人力资源管理没能真正重视起来,人力资源管理还未提到管理战略层面.人力资源管理部门为企管中心的下属部门,实际上仍停留在日常事务处理阶段.人力资源管理部门力量较为薄弱,人数偏少且综合素质较低,主要负责的是一些事务性的工作,没有能力对人力资源进行系统管理,人力资源管理工作难以到位,更不可能将人力资源管理与企业战略目标相一致,最后结果是公司很难招到适应公司发展需求的人才,导致企业人才预备不足,使公司持续发展的人才储备不足.3.4 人才招聘与培训3.4.1 公司人才招聘渠道一般意义上的招聘是指企业通过借助科学的方法与工具,搜

57、寻、筛选适合的个人到本企业来工作,从而挑出企业需要人员并正式聘用的人才选拔过程.目前 FR 公司采用内部和外部招聘两种方式,包括从内部人员、人才市场以及互联网络三类主要招聘渠道中寻找人才,其中内部员工的选拔为内部招聘,人才市场和网络招聘属于外部招聘.对FR 公司来说,其人力资源市场主要包括:一是从其他汽车品牌专卖店引进;二是招聘应届大中专毕业生;三是使用互联网进行网上招聘;四是员工内部推荐.而从人才构成来看,FR 店销售管理人员大专以上学历占 80%,可专业对口不到二成,且受过专业汽车销售管理培训的不足 20%,专业人才极度短缺,又如机电一体化维修人员严重短缺.可以看出,尽管 FR 公司的人才

58、招聘渠道宽广,但能从中招到优秀合适的员工却很少,这就需要公司在招聘选人过程中坚持与公司战略目标相结合,通过多样化的招聘渠道和科学的筛选方式,提高人才选拔的效率.3.4.2 公司人力资源开发与培训在 FR 公司建立了比较初级的人员培训制度和准则后,公司 2012 年投入到员工培训的费用占人力资源部门预算总额的 25%.公司每年都有对全体员工进行系统的年度培训计划以帮助员工提高业务素质,也为公司培养急需人才.培训内容包括汽车销售服务技巧、汽车维修技术、企业文化与管理制度等对基层员工的培训,显着提高基层员工的专业知识、服务技能;也包括国内汽车行业知识和竞争对手的情况以及企业运营管理等对中高层经理领导

59、能力等方面培训.对当前公司培训分类可分成以下五类:(1)入职培训:人事部门对新入员工安排的岗前培训,培训内容包含公司发展历史、管理制度、组织文化、服务规范、服务细则、其他规定等.(2)技能培训:部门主管对员工上岗前开展的技能学习培训,包含学习岗位工作要求、操作规范、设备保养、安全规范等.(3)内部培训:聘用外部导师或公司内部人员举办各种业务学习及技能培养讲座.(4)外部培训:按照东风日产汽车公司计划的相关业务学习及技术教育或因其他安排,实施的店外培训.(5)特殊培训:按照行业持证上岗的规定和东风日产汽车厂家规定的培训内容,由人事部负责安排实施的培训计划.在培训完以后,人事部根据该次培训的内容和

60、目标,选择此次培训效果评估的方式与程序.比如,通过笔记记录、现场问答、学习报告以及工作业绩评估等方法考核员工参与积极性及预期效果.到年底时行政部会组织各部门负责人填写培训有效性评估表,考核培训最终效果并征求改进意见和建议,改进培训内容和方式,提高培训效果.尽管 FR 公司管理层开始重视员工培训的投入,并取得一定效果,然而通过对 FR公司人力资源开发过程调查后,发现仍有需继续完善的地方,主要体现在:第一,缺乏具有客观和针对性的培训需求分析,没有考虑组织对于员工形成自己核心专长与技能的期望,更没有考虑把员工能力的开发计划与其职业生涯规划相结合,培训思路过于狭窄;第二,培训内容有待扩展,公司目前注重

61、对员工技能培训,而对员工知识和素质的培训缺少;第三,缺乏将员工培训与员工的职业发展、公司的发展结合起来的机制,无法引导员工将个人目标与公司经营战略目标协调一致.3.5 薪酬与绩效考核3.5.1 FR 公司薪酬现状当前 FR 汽车 4S 店薪酬管理体系包括两类人员:其一是一线员工,包括销售服务、售后服务及车间维修人员等,使用提成工资方案,主要由低基本工资加提成工资组成;其二是行政管理人员及支持人员,使用岗位工资方案,主要是由基本工资加绩效工资组成.各岗位一线员工的提成工资构成为:工资=基本工资+提成工资绩效考核系数;其中,基本工资范围在 1000 元-1600 元之间,按照员工现在的岗位、岗位级

62、别及工作年限等变量将各个岗位从低到高分五个阶梯级 T1-T5.提成工资是参照员工现在岗位的主要指标提成,如销售人员按照销售车辆的车型及销售量提成,维修人员根据工作的时间按规定比例提成.绩效工资系数根据绩效考核的结果换算,最低为 0,最高为 1.5.针对辅助人员与管理人员的岗位工资使用如下计算公式:工资=基本工资+绩效工资绩效工资系数;工资被分成五个层级,每一层级分成五个阶梯 T1-T5,每一层级中的每一个阶梯都有固定的起薪工资,其详细标准如下表:一般支持人员及管理人员的工资按其岗位分为一级管理员、二级管理员及三级管理员,主管人员及部门经理的工资分别定为主管级及经理级.其中,主管级及经理级薪酬基

63、本工资占 65%,绩效工资占 35%;一级到三级管理员的薪酬基本工资部分占 75%,绩效工资占 25%.对支持人员与管理人员运用 KPI 的绩效考核办法,每月考核一次,依据KPI 的考核结果评定员工工资级别:A 为优秀,B 为良好,C 为合格,D 为不及格,E为否决,对应绩效工资的考核系数分别是 1.5、1.2、1.0、0.8.3.5.2 FR 公司绩效考核现状FR 公司的所属集团公司对 FR 公司采用 KPI 绩效考核方法进行考核,为半年考核一次,运用平衡计分卡评估工具从管理能力、财务表现、员工成长、业务发展、战略目标五维度的 28 项核心指标对其进行考核评价.集团公司按照 4S 店 KPI

64、 的最后分值评定出 A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不及格)、E(否决)五个等级,评定出的等级与 FR 公司总经理的绩效考核系数直接对应,同时也应用在 FR 公司全部人员绩效考核等级的最后比例分配上面.比如 FR 公司在 2012 年下半年度的 KPI 考核评定为等级 C,则该公司的总经理对应的绩效考核系数为 1.0,此时,按等级 C 的员工绩效考核等级的比例分配,除总经理的全体员工中,考核结果 A、B、C、D、E 各级别的最高比例将分别是 20%、50%、20%、30%、20%.而 FR 公司的职能部门以下各部门的绩效考核却缺乏系统考核流程.集团公司会向FR 公司下达年度 KPI 指标,总经理把集团指标进行分解并分派给各部门.比如,多维度考核表中涉及销售利润、销售车型等指标的将下达给销售部门完成.集团的