EVA价值管理体系介绍页学习教案

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1、会计学1EVA价值管理体系介绍页价值管理体系介绍页2纽约（公司总部）纽约（公司总部）1982年成立年成立洛杉矶洛杉矶东京东京约翰内斯堡约翰内斯堡圣保罗圣保罗悉尼悉尼新加坡新加坡巴黎巴黎慕尼黑慕尼黑米兰米兰伦敦伦敦北京北京专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司首创经济增加值（首创经济增加值（EVA）价值评估和管理体系价值评估和管理体系上海上海第1页/共75页3“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在

2、所有财务指标中，它对创造股东价值的诠本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。释是最准确的。” 瑞士信贷第一波士顿瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍应用介绍“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。” 所罗门美邦所罗门美邦 “EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现

3、实（相对于会计结果）更准确的反映经济现实（相对于会计结果）” 高盛公司高盛公司. EVA 应用介绍应用介绍第2页/共75页4第3页/共75页5第4页/共75页6思腾思特管理咨询思腾思特管理咨询远卓管理咨询远卓管理咨询中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司之一运营咨询公司之一注重结合国外咨询公司的成熟项目运作注重结合国外咨询公司的成熟项目运作体系和国内企业运作的实践经验，使远体系和国内企业运作的实践经验，使远卓特别适合为中国企业提供更切合实际卓特别适合为中国企业提供更切合实际的咨询服务的咨询服务远卓与中国国有企业合作中获得很高成远卓与中国国有企业

4、合作中获得很高成功率和满意度，并拥有多家大型国有企功率和满意度，并拥有多家大型国有企业长期客户，客户数量超过任何一家国业长期客户，客户数量超过任何一家国外咨询公司和本土其他咨询公司外咨询公司和本土其他咨询公司2003年年6月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司远卓管理顾问联手，月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司远卓管理顾问联手， 成立思腾思特成立思腾思特 远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国企业提供不仅是国际水准的

5、，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。第5页/共75页7宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司Li-Ning第6页/共75页8 EVA价值管理体系回顾价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA和集团管控模式 EVA和战略实施的关系 EVA与薪酬激励薪酬激励EVA应用案例介绍第7页/共75页9”对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键, 也是考核经营者的关键第8页/共75页10Source: Stern Stewart Analysis 1997Note: Bubble Size represents relative cap

6、italNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/资本额资本额BFO股票市值股票市值/资本额资本额第9页/共75页11以下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年报年年报 (告股东书告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔业绩表现都是无可挑剔的2000年度公司净利润净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益每股收益 ，预计公司的未来收益会持续走强。（百万)会计收益会计收益每股每股EVAEVA(百万)-$700-$600-$500-$400-$

7、300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000净利润净利润EPS第10页/共75页12业绩衡量业绩比照战略发展规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制第11页/共75页13增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流+-EVA第12页/共75页14市场占有率、销售额增幅市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，如设计生产销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款余款165升冰箱升冰箱销售部门：为争

8、取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成本增加；采购部门：难于大批量采购，成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步

9、降价经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失企业蒙受巨大损失行为行为行为行为结果结果结果结果经营目标第13页/共75页15市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库

10、存、应收帐款产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强EVA行为行为结果结果行为行为结果结果经营目标第14页/共75页16由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业、减少

11、生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期在生产经营中广泛使用了较长的生产周期会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金为了加速流动资金周转，企业降价销售库存为了加速流动资金周转，企业降价销售库存竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发例如例如经营决策第15页/共75页17Financing）随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务朗讯应收帐款四个月内增加了350%

12、，坏帐大幅上升，库存猛增，公司2000年度出现巨额亏损朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的 对象经营目标第16页/共75页18业绩衡量业绩参照战略发展规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制第17页/共75页19335- 65&税后净利润税后净利润 NOPAT 并不并不能真实客观的反映公司能真实客观的反映公司的经营业绩的经营业绩(￥000)税后净利润（税后净利润（NOPAT)-65经营费用经营费用-500营业利润营业利润500税税(33%)-165Capital $销售收入销售收入+ 1,000335投入资本投入资本4,

13、000资本成本资本成本（*10%）-400EVA-*10%）-第18页/共75页20 战略目标以价值战略目标以价值最大化为中心最大化为中心 战略发展规划战略发展规划和资源配置导和资源配置导入入EVA标准标准 利用事业部价利用事业部价值表现做为业值表现做为业务组合管理的务组合管理的尺度尺度 完善董事会职完善董事会职责、功能和相责、功能和相应的组织架构应的组织架构建立董事会建立董事会与高管层之与高管层之间的制约、间的制约、协作机制，协作机制，解决解决“代理代理问题问题” 优化公司总部优化公司总部职能，保障总职能，保障总部为企业经营部为企业经营增加价值增加价值 理顺总部与事业理顺总部与事业部之间的管

14、理关部之间的管理关系系,设定管理标准设定管理标准重组关键流重组关键流程程,保障职能保障职能发挥发挥 建立以建立以EVA为为中心的资本预中心的资本预算、投资分析算、投资分析、决策标准、决策标准 加强对应收款加强对应收款、库存等资产、库存等资产使用效率的监使用效率的监督、管理督、管理 加强财务在并加强财务在并购中的价值评购中的价值评估、业绩目标估、业绩目标确定和落实等确定和落实等功能功能 加强对资本使加强对资本使用效率的考核用效率的考核 简化考核标准简化考核标准,以以EVA表现做表现做为财务考核的为财务考核的唯一标准唯一标准将经营者利将经营者利益和企业、益和企业、事业部价值事业部价值表现直接挂表现

15、直接挂钩，实现人钩，实现人力资源资本力资源资本化化 建立企业内部以建立企业内部以及与外部投资者及与外部投资者交流的共同语言交流的共同语言 将企业文化与追将企业文化与追求股东回报的使求股东回报的使命、战略有机结命、战略有机结合起来合起来企业战略企业战略法人治理结构法人治理结构组织架构组织架构管理制度管理制度财务管理财务管理人力资源人力资源管理管理企业文化企业文化第19页/共75页211 业绩衡量业绩衡量3 管理决策管理决策4 经营理念经营理念 企业战企业战略略基于基于EVA的价值管理体系的价值管理体系变革咨询（实施支持）变革咨询（实施支持）管理体系及流程管理体系及流程 战略计划战略计划 组织结构

16、设计和管控组织结构设计和管控 经营计划和预算经营计划和预算 兼并收购和投资管理兼并收购和投资管理 并购后整合并购后整合 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 市场和营销管理市场和营销管理衡量业务整体、局部衡量业务整体、局部EVAEVA财务管理系统财务管理系统公司的业务架构和公司的业务架构和EVA 中心中心EVA驱动杠杆驱动杠杆转移定价和成本计算转移定价和成本计算2 考核激励考核激励 建立考核体系建立考核体系 竞争性薪酬竞争性薪酬 EVA奖金：长奖金：长/短期现金奖金短期现金奖金 期权设计期权设计考核激考核激励励业绩衡量业绩衡量传递经营理念传递经营理念企业内部管理、财务培训企业内部管理、财

17、务培训协助公司与投资者的交协助公司与投资者的交流流董事会董事会资本市场（券商、投资公资本市场（券商、投资公司等）司等）合资合作伙伴合资合作伙伴第20页/共75页22 业绩衡量业绩衡量Measurement管理决策管理决策Management考核激励考核激励Motivation经营理念经营理念Mindset实施辅导实施辅导税后净经营利润税后净经营利润 资本资本资本成本资本成本EVA 中心中心报告报告EVA驱动杠杆驱动杠杆阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段 3阶段阶段 5阶段阶段 4管理体系及流程管理体系及流程驱动杠杆分析驱动杠杆分析行业标杆分析行业标杆分析目标设定与计划目标设定与计划资本预算资本预算业

18、务组合管理业务组合管理专题分析：专题分析：建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：长奖金：长/短期现金奖金短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计期权设计公司内部管理、财务知识培训公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流协助公司与投资者的交流董事会董事会资本市场（券商、投资公司等）资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴合资合作伙伴第21页/共75页23战略战略(Strategy)组织架构（组织架构（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增长战略（增长战略（Staircase） 业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什

19、么是核心竞争力，如何获取 ; 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升举措设计价值提升举措（4M) (4S)第22页/共75页24 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨

20、EVA与业绩衡量与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第23页/共75页25传统的衡量标准传统的衡量标准 市场份额市场份额 销售额销售额 利润利润 利润率利润率 现金流现金流 市盈率市盈率 股息分红股息分红 投资回报率投资回报率 资本回报率资本回报率 EVA衡量体系衡量体系 EVA（EVA增长）增长）单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的

21、长期行为打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映

22、在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍第24页/共75页26子集团公司子集团公司 或或不同的业务板块不同的业务板块以以EVA为目标的集团管控模式为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略目标集团总部集团总部执行执行自上而下地设定方向自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念 第25页/共75页27基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标第26页/共75页28第27页/共7

23、5页29n如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。第28页/共75页30第29页/共75页31子公司子公司A子公司子公司C子公司子公司D子公司子公司E 子公司子公司B 第30页/共75页32现金科目到现金科目到经济概念经济概念非经常项目非经常项目冲销计提到冲销计提到现金标准现金标准营业外收支营业外收支（调为先进先出）2001年，财政部对企业债务重组会计准则进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理第31页/共75页33 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系正确权衡经济精确性和

24、应用简单性之间的关系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA 对现有的财务会计(GAAP)进行微调 对股金成本的认知 调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表） 运用同行业基准比照 针对客户进行定制化调整，需考虑客户的: - 组织结构和文化 - 业务组合 - 战略流程 最优化地运用5 个标准 进行所有可能的调整 理论上可行的但并不实用 为具体但是有限的决策进行更多的EVA调整基础的基础的EVA 公开的公开的EVA 定制的定制的EVA 真实的真实的EVA第32页/共75页34第33页/共75页35基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指

25、标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVA关键管理流程关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标财务指标财务指标内部管理流程指标内部管理流程指标客户指标客户指标学习增长指标学习增长指标高层管理人员高层管理人员统一性统一性简单性简单性合理性、真实合理性、真实性性第34页/共75页36EVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法 人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（营净利润（NOPAT）和资本成本分解和资本成本分解为一系列的业绩考评

26、指标，使得企业可为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，改善的方向，并合理分配并合理分配EVA改善的责权利关系改善的责权利关系第35页/共75页37康柏康柏戴尔戴尔梅西梅西沃尔马沃尔马资金周转率资金周转率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）资金周转率资金周转率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）戴尔电脑和康

27、柏电脑资本回报率相比戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比沃尔码和梅西百货资本回报率对比沃尔码和梅西百货资本回报率对比第36页/共75页38资金周转率资金周转率利润率利润率第37页/共75页39 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第38页/共75页40运用运用EVA进行业务组合管理进行业务组合管理假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部” : 我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生

28、的明星企业还是绩差企业?“低EVA率, 高资本占用事业部” : 还有多大业绩改善空间?占用资本占用资本备注： EVA率 R-C = 投资回报率 资本成本EVA率率第39页/共75页41EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等当前EVA值低 高一般 优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会未来发展潜力/与主业相关性 重点投入重点投入 明星项目明星项目 及时撤出及时撤出 现金牛现金牛第40页/共75页42当前当前EVA值值低 高一般 优秀未来发展潜力未来发展潜力/主业相关性主业相关性 A B关键平衡手段关键平衡手段融资渠道差异融资渠道差异:对于类类项目，集团应重点投入，在

29、资源配置上重点倾斜；对于B类类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于A类类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于类类项目则应及时撤资。激励方式的差异：激励方式的差异：对于类及类及B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。第41页/共75页43 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第42页/共75页44总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的

30、调控功能（计划、控制、部分业务功能资源共享）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权集权分权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导第43页/共75页45集团的行业集团的行业和产品特征和产品特征行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团企业集团的发展战略的发展战略如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就

31、应大一些。如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应母公司适应外部环境的能力外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立治理的素质子公司独立治理的素质子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。第44页/共75页46战略导战略导向向财务导财务导向向/ /战略战略导向导向财务导财务导向向操作导操作导向向/ /战略战略导向导向战略导战略导

32、向向财务导财务导向向/ /战略战略导向导向操作导操作导向向战略导战略导向向/ /操作操作导向导向战略导战略导向向母公司对子公司控制力母公司对子公司控制力子公司业务独立性子公司业务独立性控制力相当强但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有只有在母公司对子公司的控制力相当强控制力相当强，并且子公司业务和母公司业务紧密业务紧密相关相关，而子公司又缺乏自身子公司又缺乏自身发展能力发展能力的时候才才建议采用操作导向的管控模式弱弱强强相关相关独立独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力第45页/共75页47集团建立背景

33、所面临的问题原有行政管理部门翻牌成立集团建立背景单体公司多元化规模发展形成单体公司多元化规模发展形成国家行政干预“撮合”而成难以脱离原有行政管理色彩，集团定位不清缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效发挥战略管理和资源配置的集团职能在“一抓就死、一放就乱”的改革进程中艰难行进很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业，原因是控最终挫伤主业，原因是对原有主业以外的领域不熟悉，在战对原有主业以外的领域不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难，略把握和管理控制中都出现困难，习惯于高度集中和深入细节管理，出现习惯

34、于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什么都管什么都管、什么都管不好的不好的”局面局面缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能资源配置的集团职能上海机电控股急于加强控制而挫伤下属企业独立经营的积极性不能进行合适的集团定位，没有发挥资源调控和发现协同的作用中国通用技术集团中远集团中远集团五矿集团五矿集团 第46页/共75页48很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业，原因是对自身原有主业以外的领域不熟悉，在战

35、略把握和管理控制中都出现困难，习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什么都管不好的什么都管、什么都管不好的”局面缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和资源配置不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能管控中出现问题管控中出现问题EVA解决方案解决方案针对集团具体情况设立设立EVA中心中心，在在EVA中心的基础上建立预算体系解决资源分配的难题中心的基础上建立预算体系解决资源分配的难题；通过建立基于基于EVA的绩效指标和考评体系、薪酬激励体系的绩效指标和考评体系、薪酬激励体系将具体的经营决策权下放；在基于在基于EVA的预算体系和考评激励体系等的支撑之下的预算体系和考评激励体系等的

36、支撑之下，集团就能将主要精力集中在战略管理和资源配置方面第47页/共75页49 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第48页/共75页50关注重点与主要内容关注重点与主要内容战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步

37、骤战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战略发展规划的关注重点战略发展规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导第49页/共75页51阶段阶段目标目标战略决策有效性预算规划完成预算/时间表基于预测的规划预期未来“外向型”规划战略性思考战略管理“创造”未来年度预算职能侧重多年度预算差距分析“静态”资源分配 完整的情况分析和竞争评估 评估各种战略选择 “动态”资源分配 完善的战略议题 配合战略管理的组织架构 广泛的战略思考能力 一致的和相互加强的流程

38、目标确定进度评审激励机制 支持性的价值体系和风格指标指标 战略议题构架 配合战略管理的组织架构 战略思考能力 业务板块目标确定 定制的汇报与评审流程 价值体系价值体系和管理风格4 43 32 21 1第50页/共75页524321动静内外战略管理的四阶段APCDAct：如果目标达到，则将新举措固定下来，否则对失败原因进行分析并转向PlanPlan：确定需要达到的目标与实施该目标的举措Check：检查结果Do：实施举措PDCA闭环闭环第51页/共75页53战略发展规划（滚动战略发展规划（滚动） 量化目标量化目标：经营目标、投资计划、资金计划、等 实施要点实施要点：发展重点、资源配置、进退步骤、资

39、本运营、不良资产处置等全面预算全面预算/ /业绩管理业绩管理战略发展规划中的价值管理战略发展规划中的价值管理设定基于EVA的经营目标；根据当前EVA值及未来发展潜力/与主业相关性确定投资计划及资源配置，作出进退决策；针对不同类型的项目选择不同的筹资渠道；根据不同类型的设置差异化的激励方式；战略选择战略选择/ /定位定位第52页/共75页54传统的战略发展规划有如下缺点：传统的战略发展规划有如下缺点：各部门之间就如下方面的讨价还价影响战略目标的实现资源争夺业绩指标指标的分解利益的分配部门之间的利益难以协调部门各自为政部门利益随最大化，但对集团整体利益造成损害战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的

40、隐性成本EVA价值管理体系的解决方案：价值管理体系的解决方案：通过基于EVA的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题；将奖金与预算分开，而将其与EVA关联，解决利益分配的难题；在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体EVA的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生，同时使部门利益与整体利益保持一致性；EVA指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率，降低了隐性成本第53页/共75页55战略回顾启动战略回顾审定发布目标战略发展规划战略发展规划审定结束合格否？合格否？确定总公司、板块战略发展规划工作小组成员动员会以上一年度战略发展规划为回顾对象提出目标，不得低于

41、上年战略发展规划目标或10%的增长率审查目标、策略与资源需求企划部负责根据战略回顾审定结果，发布未来三年指导性目标着重市场分析，制定未来三年量化目标审查目标与措施审查规划的一致性企划部负责下达未来三年目标，其中第一年目标用于指导年度计划和全面预算企划部负责板块和总公司企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定各板块企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定 战略回顾报告 战略发展规划审核意见 战略发展规划指导性目标 战略发展规划（正式稿）形成形成文档文档否否第54页/共75页56 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配

42、 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励与薪酬激励 EVA应用案例介绍第55页/共75页571. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.第56页/共75页58战略、营运战略、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系第57页/共75页59下限下限业绩业绩奖金奖金上限上限对预算讨价还价对预算讨价还价业绩标准相关

43、性差、复杂度业绩标准相关性差、复杂度高高刺激短期行为（如北电公司刺激短期行为（如北电公司2001年第二季度的年第二季度的190亿美亿美元的巨额亏损）元的巨额亏损）年底游戏年底游戏第58页/共75页激励激励成本成本风险风险第59页/共75页61绩效奖金绩效奖金EVA表现部分表现部分绩效奖金绩效奖金个人业绩部分个人业绩部分根据根据EVA表现浮动表现浮动基本工资基本工资固定奖金固定奖金根据个人业绩考核结果浮动根据个人业绩考核结果浮动EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献第60页/共75页62EVA资金计划资金计划目标奖目标奖金金负奖金负奖金

44、库库正奖金正奖金库库目标业绩表现目标业绩表现额外的额外的EVA改善改善结果结果超出目标的奖励部分超出目标的奖励部分，一部分当年即发放，一部分当年即发放给管理者、员工，一给管理者、员工，一部分放入企业奖金库部分放入企业奖金库以后发放以后发放第61页/共75页63奖金奖金EVA改善改善EVA目标奖金目标奖金目标目标EVA（基准基准EVA+目标目标EVA改善）改善）目标奖金为零目标奖金为零2倍目标奖金倍目标奖金EVA奖金库奖金库14EVA区区间间3EVA区间区间32第62页/共75页64 (10) 0 10 20 30 40 (10) 0 10 20 30 40业绩变动业绩变动业绩变动业绩变动业务

45、A业务 B业务业务A: 市场风险高，行业波动大市场风险高，行业波动大业务业务B: 市场相对稳定市场相对稳定对于管理者和投资者来讲，业务对于管理者和投资者来讲，业务B中较中较小的业绩变动等于业务小的业绩变动等于业务A较大的业绩较大的业绩变化，通过对这一点的认知，变化，通过对这一点的认知，“EVA区间区间”对对不同业务的业绩不同业务的业绩进行了标准化处理。进行了标准化处理。业绩衡量业绩衡量业绩衡量业绩衡量第63页/共75页65业绩标准：业绩标准：目标目标EVA改善改善 决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报相符决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报相符薪酬标准：薪酬标准：目标奖

46、金目标奖金 决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。风险：风险：EVA区间区间 决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性。决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性。持续性：持续性：EVA奖金库奖金库 保证了持续的保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励了管理者的长期行为。了管理者的长期行为。第64页/共75页66驱动杠杆EVAEVA变化率EVA奖金EVA奖金变化率销售收入提高10% 157,820,360163.13% 1,741

47、,486.25 50.67%销售收入降低10% -37,406,911-163.13% 570,122.62-50.67%生产成本提高10% 2,149,851.57 -96.43% 807,463.20-30.14%生产成本降低10%118,263,597.0296.43% 1,504,145.6730.14%销售成本提高10% 44,334,692.89 -26.36% 1,060,572.25 -8.24%销售成本降低10% 76,078,755.7026.36% 1,251,036.62 8.24%存货水平提高10% 59,407,341.42 -1.33% 1,151,008.14

48、-0.41%存货水平降低10%61,006,107.171.33% 1,160,600.730.41%应收款项提高10% 59,955,079.36-0.42% 1,154,294.56-0.13%应收款项降低10% 60,458,369.23 0.42% 1,157,314.300.13%固定资产提高10% 55,324,957.04 -8.11% 1,126,513.83 -2.53%固定资产降低10% 65,088,491.55 8.11% 1,185,095.042.53%假设依赖于公司整体假设依赖于公司整体EVAEVA和定性评价指标部分的奖金一定，只是华南事业部的驱动杠杆在发和定性评

49、价指标部分的奖金一定，只是华南事业部的驱动杠杆在发生变化生变化第65页/共75页67 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍应用案例介绍第66页/共75页68所进行的价值诊断工作后，宝钢股份充分认识到了思腾思特公司所倡导的EVA价值管理体系在帮助宝山钢铁股份有限公司逐步建立科学、合理、有效的价值管理体系上的潜在作用，因而决定与思腾思特公司共同进行此研究项目，以奠定在宝钢股份进行价值管理的基础。第67页/共75页69通过历史数据分析和同行的基通过历史数据分析和

50、同行的基准分析，确认宝钢在价值创造准分析，确认宝钢在价值创造方面的优劣势方面的优劣势探讨探讨EVA管理体系如何在宝管理体系如何在宝钢股份实施钢股份实施 设计和完善管理方法和管设计和完善管理方法和管理工具帮助和指导管理人理工具帮助和指导管理人员和员工实施价值管理员和员工实施价值管理认识宝钢股份实施价值管理认识宝钢股份实施价值管理将面临哪些挑战将面临哪些挑战第68页/共75页70第69页/共75页71衡量体系衡量体系Measurement激励体系激励体系Motivation管理决策管理决策Management文化理念文化理念Mindset 价值诊断价值诊断 目标设定目标设定 价值中心价值中心 业绩

51、衡量业绩衡量 组织结构组织结构 权责分配权责分配 资源分配资源分配 投资流程投资流程 投资评估投资评估 产品组合产品组合 客户分析客户分析 资产管理资产管理 资本结构资本结构 资本运作资本运作 EVA奖金激励体系奖金激励体系 期权激励模型期权激励模型 与资本市场有效沟通与资本市场有效沟通 高层领导支持高层领导支持 员工技能培训员工技能培训 案例分析（案例分析（EVA改善方法探讨）改善方法探讨）EVA价值管理价值管理第70页/共75页72宝钢宝钢EVA项目进程项目进程价值诊断价值诊断价值中心划分和衡量体系价值中心划分和衡量体系EVA激励体系激励体系投资管理投资管理EVA绩效改善绩效改善培训培训第

52、71页/共75页73第一阶段第一阶段2002年年第二阶段第二阶段 2003年年第三阶段第三阶段2004年年跟踪宝钢股份的总体跟踪宝钢股份的总体EVA结果和各价值中心的价值结果和各价值中心的价值贡献结果贡献结果对参与人对参与人 进行培训进行培训, 使之使之 了解自己决策对了解自己决策对EVA以以 及奖金的驱动作用及奖金的驱动作用试算参与人试算参与人EVA奖金奖金, 分析与实际的差异分析与实际的差异第四阶段第四阶段2005年年继续跟踪宝钢股份继续跟踪宝钢股份EVA和其他和其他价值中心价值贡献价值中心价值贡献在钢管分公司试行在钢管分公司试行EVA奖金奖金继续试算参与人奖金继续试算参与人奖金,进行差进行差异分析异分析根据试算可以调整某些根据试算可以调整某些参数参数进一步培训奖金计划参与人进一步培训奖金计划参与人在整个公司实施计划在整个公司实施计划试实施阶段可以不利试实施阶段可以不利用奖金库制度用奖金库制度, 使得基使得基础同等础同等, 效果明显效果明显试实施阶段可以设定试实施阶段可以设定奖金的上下限奖金的上下限根据经验调整参数根据经验调整参数,完善模型完善模型在整个公司正式实施在整个公司正式实施EVA奖金计划奖金计划第72页/共75页742000 2001 2002平均年增幅CAGR=71%第73页/共75页75思腾思特思腾思特远卓远卓第74页/共75页