执行力现代组织运行的战略核心

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1、执行力现代组织运行的战略核心课程导入非常高兴有这个机会和各位领导一块儿来学习一下有关执行力的问题。今天的讲座基本上是围绕着执行力这个题目来展开的。关于执行力这个话题，是进入二十一世纪以来，在国际，包括在中国，在理论界和在企业界，包括在组织层面上，是一个非常热门的话题。为什么执行力会成为二十一世纪中国以及世界各国组织，各类组织所关心的一个话题呢？因为，在新的世纪，执行力的问题在很大程度上决定了各类组织，包括政府，包括企业，包括非赢利的组织，决定各类组织的运行绩效和运行效果。所以今天这一讲主要是围绕着执行力的问题来进行的。我们可能都有这样的经验。在座的各位领导在各自的工作岗位上已经工作了很长时间，

2、积累了很多的工作经验，大家可能有这样一个共识，什么共识呢？我们在完成工作或者在完成某一项任务的时候，能不能把这个任务按照设定的目标去很好地执行，很好地完成，这是一个非常非常关键的问题，在很大程度上，它是决定能否成功的一个关键因素。所以今天这一讲我们准备分四个部分。执行力取得成功的关键第一部分，就是关于执行力取得成功的关键。宏韬伟略，重在执行千里之行，始于足下中国有句老话，叫千里之行，始于足下。要完成一个伟大的目标，我们需要一步一步地去实现它，所谓千里之行始于足下。最近一些年，对于企业，对于各类组织来说，大家所探讨的一个问题，或者说把中国古代的一句老话演绎到今天，就是宏韬伟略，重在执行。进入二十

3、一世纪，作为一个国家，作为国家当中的任何一层组织，都在规划着自己一个美好的发展目标，美好远景，当然也有人把它叫做愿景。美好的远景需要什么呢？需要一步一步来实现。所谓宏韬伟略，重在执行，我们现在作为政府机构，作为企业，作为各类组织，都有自己的近期、中期和远期的规划。这些规划，应该说给组织未来的发展描绘了一个非常好的远景。这个美好的远景能否实现呢？能不能实现取决于什么呢？取决的因素很多，但是很重要的一个因素在于执行。如果不去一步一步地执行，美好的远景是没有办法实现的，它只能成为纸上的一个美好的图画了。案例：一个CEO的困惑为了说明这个问题，我在这里想和大家共同分享一个案例，来看一看在实际的工作当中

4、，执行和战略和计划之间是一个什么样的关系。这是一个真实的故事。我们看，这个案例的背景是什么？案例是这样叙述的：已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸的疲惫，他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终归于失败，但是想来想去，他始终想不出问题到底在哪儿，他找不着答案。他说：“太令人沮丧了。一年前，我从各个部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，制定了工作标准，并且制定了一套完整的行动方案。麦肯锡公司，一个非常大的咨询公司，也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认同，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也非常的好。”故事延续，他说：“我们的团队是这个行业中最出色的，没有

5、人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并且给他们足够的空间以展示他们，让他们施展自己的能力。每个人都知道自己的任务，我们的激励体系非常清晰，每个人也非常了解奖惩的标准。工作的时候，我们充满了力量，信心。但我始终搞不懂为什么会失败。”这位CEO面对着一个他所困惑的问题，我们刚才看到这个故事的前面：有一个非常好的战略，又有一个好的团队，有自己比较好的想法，也给了每个人一个比较大的施展才能的空间，但为什么最开始的战略计划没有实现呢？给了他一年的时间。“一年过去了，我们的各项目标都没有实现，这太让我失望了，在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益的估计，华尔街也不相信我们了，估计董事会也已经对我失去了信心，

6、我不知道该怎么办？而且，也搞不清楚到底会糟糕到什么程度。”他说，“坦白地说，我估计董事会可能会解雇我。”这位CEO已经预感到了可能要发生的事，非常准确，一个星期以后，董事会把他解雇了。这个故事所表达的一个内容是什么呢？ 应该说，一个组织，当然也涵盖着企业，它成功与否的因素非常之多。就这个案例来说，它可能也包含着若干其它方面，但是后来的一个研究小组，在对他工作期间的所有经过或者过程进行了仔细研究后给出一个结论。这个结论，就是和我们今天的话题有关。实际上，这个CEO的失败当然有很多其它的因素，里面一个非常非常关键的因素，就是和执行力有关系。后面的一个研究小组，对他研究的一个重要结论就是他在任期间，

7、没有很好的执行力或者他的团队没有很好的执行力。于是在很大程度上导致了失败这的际遇。问题的答案执行不力这个案例能说明什么问题呢？能告诉我们什么呢？目标难以实现，原因在哪？作为任何一个组织的领导，都愿意把自己领导的一个组织给带好，希望它能够成功，希望它能够有一个美好的未来。但是我们可以回过头来看，有很多很多的组织没有成功，当然也有很多的组织非常成功。成功与不成功之间到底有一些什么因素在里边发挥着作用呢？有一些领导，有一些组织的领导成员，经常在问一些问题，这些问题包括：为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成真实的效益和绩

8、效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？这些为什么，我想，对于不同组织的领导者，都可能程度不同地存在着。大家可能经常围绕着相关的问题在思考着：为什么我的计划不能实现得这么好或者可能就完完全全失败了？这些为什么里面应当说包含的因素很多，而且不同的组织可能面对的环境和计划不一样，原因可能又不一样。但是不能忽略的一点是什么呢？是和执行力有关的。这一系列问题，答案在哪？我们可能会从各个方面去找答案，而且在所有的影响因素当中，有一些因素是处于次要的，有些因素则是居于主要的。作为一个企业，作为一个组织，包括

9、作为政府部门，在做决定的时候，在后期进行分析的时候，可能要抓主要因素，要抓主要的矛盾。那么，我们把很多的故事或者案例进行了分析以后，很多很多的情况可以归纳到一个问题上，那就是在刚才说的这些问题的背后，都隐含着一个重要的现实，什么呢？就是执行力问题。换句话说，没有很好地按照既定的战略意图去执行，或者说在战略目标的分解执行上出现了差错，这些都可以归纳到执行不力上。这是一个案例，从这个案例，我们可以引出这样一个话题，什么话题呢？和执行力有关的。一本风靡世界的书那么，执行力怎么来理解？国际上不同的国家，对执行力如何来认识？我们中国的各类组织如何来认识我们组织内部的执行力问题？这些都需要我们认真的去思考

10、去研究。我们说，任何一个问题我们是从现实中来回到现实中去，从现实中来这是一个最具体的素材，但是要经过理论上的升华，通过理论的总结归纳再回到现实当中去指导和实践。进入二十一世纪以来，进入新世纪以来，关于执行力的问题已经成为一个非常重要的话题，所以已经有很多的学者包括组织的领导者，开始归纳开始研究它。我们来看，有一本非常畅销的书，在2003年非常畅销的一本书。2003年有两位学者，一位是拉里博西迪，一位是拉姆查兰，他们写了一本书，叫做执行如何完成任务的学问。今天我把这本书带来了。这本书在2003年投放市场以后卖的非常好。这本书，当然不仅仅在中国卖的非常好。这本书出来以后，在世界各个国家特别是发达国

11、家，风靡一时。过去有很多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略的时候，这本书的两位作者却开宗明义地点出“执行力”是分出企业优劣成败的关键或者是分水岭。这两位作者告诫领导者，各类组织的领导者应当参与所在组织的运营实践。对于企业来说，企业内部关于执行力的讨论问题是至关重要的。当然，我们把这个扩大以后，任何一个组织的执行力问题，任何一个组织内部执行力的讨论，都是至关重要的，实际上对政府部门也是这样。政府也有战略，政府的战略，如何来逐步实施，分解地实施，也有一个执行的问题，有的时候，美好的一个战略美好的一个远景，不能够变成现实，实际上是一个执行不力的问题，就是分解执行各个层次执行的时候，没有很好地来领会

12、这个战略，或者是执行不力，那么使得这个原定的战略没有实现。执行和执行力执行和执行力问题提出来了，下面我们就要解释这个问题。解释这个问题，可能就要首先提出一个问题：什么是执行力？实际上执行力本身理解并不困难，但是我们要把它很好地吃透，实际上还有一个把它如何全面地深入理解的过程。首先，执行力应当是执行的能力。执行是目前所有的组织面临的一个最大的问题。我们把组织是这样命名的：政府部门、赢利组织和非赢利组织。经常在组织内部会遇到这样的问题，我们在座的各位领导可能也会遇到这样的问题，就是原来设计的一个工作目标、一个工作计划，在经过了一段时间的运行以后，没有实现或者实现得不满意。这个时候你经常为此事可能恼

13、火，你经常会问下属，为什么没给我办到？这件事为什么没有执行好？这是所有组织经常面对的问题。我们说这是一个执行的问题，也是一个执行力的问题，执行和执行力是有所区别的。执行是什么呢？是一个过程。执行力是什么呢？是对执行的一个衡量标准。领导把任务定下来以后，让下属人员去完成，他执行、完成的过程，是一个执行的过程。他完成、执行的好坏，是一个能力。说这个人能力强，执行力是其中一个非常重要的指标。所以我们领导在考核人员的时候，我想今后在你的指标当中，至少在你的脑海当中，应该添加一个指标：执行力的指标。执行力的两种情况你的下属在执行力上怎么样？这里可能有两种情况：一种情况可能，大家有这样的经验，你的一个下属

14、对于你的工作意图执行得是不折不扣，但是经常也会遇到执行结果不好的情况，他在身体力行地去执行，但结果不理想。当然如果是一次，偶尔发生一次，这可能是偶然事件，如果累计次数多了，可能就不受欢迎，于是对这个人的评价，你说执行他是非常地认真，但执行的能力不一定高，这是一种情况。就是说一个人执行起来，非常投入非常认真，换句话说，不折不扣，但是结果可能不太理想，我说的不是一次，不是偶然。另外一种情况可能和前面那种情况不大一样了。领导的某一个意图，他可能在执行的时候，就没有不折不扣地去执行，而且可能打了折扣，或者是添加了自己的想法，这在一定程度上也会影响组织整个的意图，于是这也是执行力的一个问题。他和前者不一

15、样的地方在于什么呢？两者的思维方式有所区别。他可能执行的能力不低，但是在执行的过程当中打折扣了。于是领导在考核执行人员的时候，我们现在用词更多的可能不是用下属，而是用执行人员，执行你的某一个战略意图或者是执行你的某一个想法。在考核你的执行人员的时候，可能要从这两个方面去权衡。这是关于执行和执行能力之间的一个关系。执行是一套完整的技术和行为什么是执行呢？过去我们理解的执行，可能也是比较单纯比较简单的，我把这个任务交给你了，你去办吧，这是一种执行。办的过程我可能我不去过问，最后你给我一个结果，你办的怎么样了。这是一个执行。那么怎么来理解执行呢？我们来看，执行是什么？执行不是那些能够完成或者不能够完

16、成的东西。我们现在来理解，它是一套完整的技术的层面。所以今天在理解执行的时候，把它从一个比较高的角度来看待，它是一套技术的层面。大家可能会经常用这样一个词，说这个人的办事能力很强。办事能力强隐含着一个技术。同一件事情两个人办，结果可能就截然不同，这是两个人的办事能力或者是办事的技术问题。大家都要完成这样一个目标，都要完成领导交给的任务，于是甲去了，可能因为他的说话、办事，包括身体语言给人的印象比较好；而你去办，又是一种情况，于是办的结果可能就不一样了。所以我们说执行是一套完整的技术的体现。这样我们的领导在告诉我们的执行人员的时候，就要告诉他：你办事可不仅仅是一个简单的办事，它里面包含有技术含量

17、。过去有人说，办事里面没有太多的技术问题，实际上人与人之间打交道是很有技术问题的。今天，大家看，我们把执行已经给上升到了一套完整的技术和行为这样的高度，于是我们说：我们在执行任何任务的时候，都应该一丝不苟，并且里面要考虑到如何用相应的技术去完成，这是执行的一个层面。执行本身是一门学问我们再看另外一个层面。执行本身是一门学问，因为人们无法通过思考来养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种思考方式。说我把我自己憋在办公室里我在设想，我能不能有一个什么样什么样的行为，这是不可能的。为什么？你那种设想是需要在和人打交道的实践当中来进行检验的，有些可能是不合适的。反过来，通过实践，能够学会一种思考

18、方式。在你和大多数人打交道以后，你会发现，人们在交往过程当中有一种什么规律性的东西，这种规律性的东西隐含着某种规则，于是大家都很遵循这种规则，这是一个环境。所以我们说，你无法通过思考去决定你的实践方式，而实践方式却能改变你的思考。我们经常能够看到这样的情况，新的大学生毕业了，分配到某一个部门了，有的大学生可能在很短的时间当中适应了这个环境，他可能通过实践在这个组织当中，和组织的成员上下交流实践以后学会一种新的思考方式。这种思考方式和学校不一样了，学校的环境比较单纯，同学和同学之间，同学老师之间是一种情况。但是到了新的组织部门以后，学生会发现，和过去不一样了，这个时候就能很快地把学生分出来，层次

19、不同的学生。有的学生很快就能通过实践来学会一种思考方式，有的学生还在沿用着过去教室里的那套东西，他认为我是用我的东西去改变一种新的环境，于是有的学生在工作的开始可能会经常遇到困难，用他们的话说叫经常碰壁。如果适应性强，就能很快调整自己，但是如果适应性不强，有的学生可能三五年都调整不了自己，于是他的一个办法是什么呢？有的学生调整不了自己就会不断地更换工作环境，在这里工作一段时间觉得不如意，不行，不断地更换工作环境。更换的结果，现在我们能看到的情况是，有的人工作十余年了，还是不大如意。所以我们说，这是一个执行和执行力的一个问题。执行力不强是共同的问题执行力不强是全世界企业界乃至政府部门所共同面临的

20、一个问题。企业有这样的问题，我们刚开始就通过那个案例讲了些，政府部门或者是其它的非赢利性组织，也存在着这样的问题。政府部门有一个工作效率问题。政府部门有一个工作计划，有短期的有中期的有长期的，这些工作计划能否实现，在很大程度上看各级政府部门的执行能力问题。我们说，战略的正确性不能够保证政府和企业，或者是不能够保证组织的成功。战略非常好，非常完美，就像我们第一张片子给大家谈到的，再好的战略，千里之行始于足下。宏韬伟略，重在执行。如果战略是正确的，没有很好地执行，它仍然只能是一朵花，没有开放。成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都非常的出色。所以我们说，执行力是一个战术层面的问题，它和战略是两

21、个不同的层面，或者说，是不同的环境。现在组织的领导者，他的真正任务是三大核心组成：领导人员，战略流程，运行流程，这后面还会有详细的介绍。现在的领导，特别是进入二十一世纪的领导，不应该停留于制定远景规划，他不能够把远景规划制定完以后，把实现目标的任务交给他人，不再过问了，说我的目标就是制定一个计划，让下面的执行者去执行去，不是这样的，二十一世纪的组织不再是这样一个组织。执行力是对二十一世纪的领导的能力和素质综合反映的一个指标。作为领导，不仅要制定远景规划，还要亲自监督计划或者战略的执行情况，所以就是我们刚才说的，二十一世纪最热门的话题之一，就是执行力的问题。进入二十一世纪，我们无论是政府还是企业

22、，当他们开始转向理性与务实的时候，领导者们再也不愿意忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上谈兵。他们更关注如何让这些战略和远景落在实处，大家注意，这一点是非常非常重要的。二十一世纪的组织，二十一世纪的组织的领导，应该是一种什么样的领导呢？是一个务实的领导。二十一世纪的领导如果能够成为一个务实的领导，将是一个受欢迎的领导，不再仅仅能够制定美妙的远景规划，而要把规划实实在在地落在实处。第一部分是关于执行力的问题。我们说，从第一部分我们要阐述这样一个思想：执行力是决定组织成功的关键因素。进入二十一世纪，执行力是决定组织是否成功的关键因素。好，这是第一部分的内容。执行力竞争力的重要构成执行力与竞

23、争力的关系国家竞争力实际上，在一个市场经济的国家，竞争力通常是一个使用频率非常高的词汇，竞争力不仅仅使用在企业方面，也使用在组织甚至政府方面。我们经常看到这样的话：某某组织某某企业的竞争力、某某政府的竞争力、某某国家的竞争力。我这里有一个数据， 2003到2004年度国际上某一个权威机构对有关国家世界上102个国家的国家竞争力进行了排名。这个排名当中，在102个国家里中国排名第四十四位。在衡量一个国家的竞争力的时候，有三个方面的指标来打分，这三个方面的指标：一个是宏观经济指数、一个是技术指数、一个是公共机构质量。中国在这个权威机构进行研究的102个国家当中排名第44，在国家竞争力这方面排名第4

24、4，其中宏观经济指数排名第25，技术指数排名第65，公共机构质量排第52。从这个指标我们就能看出什么呢？在中国国家竞争力的排名当中，我们的宏观经济指数跟指标是比较好。实际上，从上世纪八十年代以后，换句话说，再早一点，我们从改革开放以后，中国的经济已经踏入了良性发展的道路，所以我们的GDP一直是持续一个高速的发展。我们有超过两位数的时候，最近一些年一直保持在7%到9%之间，所以我们的GDP经济增长率是比较高的。一般的国家，经济比较发达的，一般是在3%左右，我们一直保持在7%至9%之间，一般是8%。应当说我们的宏观经济指数是比较好的，而且如果中国的经济还能稳定地发展，中国的经济应该说前景非常好。但

25、是另外一个指标技术指数上，我们相对落后。我们还有一个公共机构的质量排名也相对落后，这两项使得我们的综合排名相对不好。我们说，国家有国家的执行力，组织有组织的执行力，企业有企业的执行力，竞争力的构成内容是不一样的。在公共机构质量这项指标当中，实际上它是对公共行政部门的一个测量或者叫做是评估，应当说我们在这方面还有比较大的一个发展空间。执行力与竞争力的关系刚才我们说了，二十一世纪执行力是竞争力的一个重要构成。换句话说，有没有竞争力在很大程度上取决于组织有没有执行力，有没有强有力的执行力。那么竞争力和执行力之间是一个什么样的关系呢？我们看，执行力包含在竞争力当中，这和我们刚才说的是一个意思，你有执行

26、力了，你可能才有竞争力。竞争力内含于核心竞争力中。这些年谈的很多的一个词还有核心竞争力。我们经常说，这个机构这个企业，它的核心竞争力如何如何，或者说，核心竞争力是竞争力的一个集中反映。执行力与核心竞争力的关系可以用价值关系表示，大家可以留心下面这个公式，我们把它用一种等式给表示出来了：知识力加上执行力等于竞争力。二十一世纪是一个进入知识经济的年代。美国进入九十年代以后为什么经济能够快速发展，而且能够保持比较稳定的快速发展，在很大程度上决定于美国的知识经济的快速发展。知识力加上执行力等于竞争力，大家看在这里我们把竞争力给重新定义了，把知识跟执行放在一起，认为它是构成竞争力的主要因素。然后知识力加

27、上创新力，二十一世纪是一个创新的世纪，现在讲究创新，知识力加上创新力再加上执行力，才等于核心竞争力。所以我们说无论如何，执行力都是一个很重要的指标。你有创新能力了，你不去把它转化成一种实实在在的一种产品或者产业，你等于说执行力不强，你仍然没有办法形成竞争力，这是他们之间的重要的关系。我们可以看出，执行力在竞争力当中所占的重要地位和所发挥的重要作用。执行力是决定组织发展的重要因素执行力是决定组织发展的一个重要因素，是二十一世纪构成竞争力的一个重要指标，一个组织的执行力如何，是决定其兴衰的关键因素。在了解了这个问题以后，我们就会想：二十一世纪执行力是竞争力的重要影响因素，那么对一个组织来说，要想提

28、高组织的运转效果，必须提高组织的执行能力，它应该成为这个组织的工作重点和要点。因为如果执行力不强，可能会直接影响到组织的兴衰。大家知道，世界上有五百强企业，五百强企业的平均寿命国外大概是三十年到四十年，目前计算。中国企业的平均寿命相对来说比较短，我们的民营企业平均寿命是2.9年。为什么我们有些组织它的寿命如此之短呢？这其中因素也有很多，但是有很多组织我不知道大家发现没有，这些组织在创办的时候，宏韬伟略，把远景描绘得非常非常的好，但是经过一年有的甚至更短的时间运行以后，这个组织不行了。这里面当然有很多因素，但是实际上很多组织在制定战略目标的时候，第一，没有把握住；第二，没有把那些美好的战略目标和

29、未来能否很好地执行下去给紧密结合起来，于是目标放在那儿了。我们可以看，在参观某些大的企业的时候，有些大的办公室里头，列了很多图表，哪年哪年的战略目标，这些目标都挂在墙上，但是没有下文，什么人在什么情况下如何来执行，没有这个，就等于是飘浮在上头的一个很华丽的东西，但是不实实在在。所以，一个组织要想发展，必须要把美好的东西美好的远景和实实在在的执行要结合起来。执行力与竞争力案例：麦当劳的执行力在这里我想和大家共享一个案例，这个案例对在座的各位应该说不太远不太难，是执行力决定竞争力的一个案例。这个案例实际上我们在日常生活当中能够接触到，特别家里边有小孩，有不大的孩子，初中生以下的孩子，可能这样的家长

30、，接触这方面的事情更多一些。我们知道，中国的孩子现在有一个特点，一个什么特点呢？很大或者数量很大的一部分孩子喜欢吃洋快餐。我们有些家长经常为此迷惑，说为什么中国那么好的饭菜，其实我们大部分人对洋快餐包括对肯德基，麦当劳，多数人是不大感兴趣的，孩子为什么感兴趣呢？这里边当然因素很多。前年我在美国的时候，和美国的一个教授交流，偶尔聊到小孩的问题，然后他就问到，你们家孩子喜欢吃什么样的食品，我顺便说他在北京喜欢吃麦当劳，他说Im sorry，麦当劳肯德基在我们这里属于junk food，垃圾食品。实际上，大家也可能听到了，前一段在美国，也有人状告麦当劳，说它的食品如何如何不好，容易产生肥胖，容易产生

31、有关疾病，但是非常有意思的是它为什么在我们中国能够发展这么快呢？我们在这里过滤掉一些其他因素，比如说文化因素，比如说其它因素，我们就从企业的执行力角度来看待这个案例，麦当劳它开到哪儿，一般就在哪儿比较的火爆，令中国餐饮界的人士既羡慕又嫉妒，有谁看到了这个公司战略在实施过程中艰苦细致的执行工作呢？实际上在它生意红火的背后，也有很多艰苦细致的执行工作，这个企业在执行公司战略计划的时候，或者说它的执行过程是一个一丝不苟的过程。它在进驻中国以前，根据公司的战略规划，首先进行了连续五年的分组调查，内容包括中国消费者的经济收入，消费方式，并且提前四年在中国的东北，北京市郊，试种马铃薯；根据中国人的身高体形

32、，确定了最佳柜台，它的高矮，桌椅还有尺寸；另外还从香港麦当劳空运成品到北京进行口碑试验。这些步骤都是围绕着战略计划展开的，换句话说，在一丝不苟地执行着战略计划。如果说战略计划制定好了，没有人认真地去执行或者说很敷衍地去执行，打折扣地执行，比如说在跟踪调查的时候，可能派了几个人很简单地了解一下，或者说是随随便便找一些成品给一些人尝一尝就完了的话，这个时候它所得到的数据和资料就不准确，于是这个时候就有可能影响到战略计划的实现。这个过程是一个实实在在的执行过程，它要反馈到公司总部，对公司总部的战略规划要进行修整，如果你调研的结果和你预期的战略规划不吻合，可能要修整整体规划，所以这个过程是一个非常认真

33、的过程。我们现在有一些企业，在做前期调研的时候，有一些是敷于形式。公司有一个战略规划制定好以后，几个人下去，实际上就没有做很认真的调查，这就影响了组织计划的执行。小故事：鞋的需求在这里我想再插一个小的故事，一个什么小故事呢？也是美国一个公司，这个公司是生产鞋的。公司老板把公司的一个调研人员派到了一个小岛上，这个小岛是很孤立的一个小岛。两个星期以后，这个人给公司发回一份传真，说岛上的人都是打着赤脚的，不穿鞋，所以岛上没有鞋的需求。这是一个报告，发回到总部来了。公司的总经理觉得有些东西还是没有调研清楚，又派了一个人下去，还是一个执行人员，我们把他叫做执行人员可能更贴切一些。两个星期以后这个人员发回

34、的传真和前面一个的完全不同，他的内容是什么？岛上所有的人不穿鞋，所以岛上有巨大的鞋的需求量。接下来的就是生产什么样的鞋，如何生产。所以我们说这是两个完完全全不同的执行过程，甚至是一个执行理念：是把表象的东西很简单地反映给领导，还是把表象的东西进一步深挖。所以我们刚才就谈到了执行人员的能力问题。有的人是能力不强，他可以不折不扣地去执行你的意图，这个时候，领导安排事情的话，最好是比较具体比较细致，甚至可能没有技术含量，他只要去了坚持把这些事情做完，不要和别人打交道。但是有一些事情是需要有很强的执行能力的人去完成的，领导给了一个目标，但是怎样实现这个目标需要这个人动脑筋，想办法，这里有一个技术含量的

35、问题。我们经常在日常生活当中说，这个人聪明不聪明。我们刚才那个案例，说明什么呢？两个人给出两个不同的结论，第一个人说大家都赤着脚，所以不需要鞋，第二个人说因为都赤着脚，所以鞋的需求量很大。我们说两种不同的结论。其实我们人类最早最早不穿鞋的，后来现在穿了鞋了，我们现在穿的鞋越来越高级，越来越舒服，而且可能我们的鞋还会进一步改进，这里面怎么考虑他们之间的关系？这和执行就有一个密切的内在联系，我们说，这就是执行的魅力。执行能够创造竞争力执行能够创造竞争力。不同的人在完成领导交给的任务的时候，大家可以做一个实验，国外的学者经常做这样的实验，同一个事情交给不同的人去完成，你来做一个实验，你会发现，结果有

36、的时候是大相径庭。在座的各位领导你们回到家以后，你们可以安排一个小的实验，某一个事情交给两个人去办，同一个时间交给两个人同时去办这件事情，你来测试一下最后办的结果怎么样。你会发现，由于执行力的能力的不同，最后结果可能会有比较大的差别，这就是执行能力。无论是在中国还是在其他国家，执行力是各类组织所面临的一个重要问题，它能够使组织形成独特的竞争优势。如果你所在的组织，你作为一个组织者，你所在的组织各层执行者都能够强有力地执行组织所预定的战略目标，这样一个组织是非常强有力的，在这样的组织当中担任领导，可以说是非常舒服的。当然这个过程不是说人家已经搭好了这个组织，你去当领导，而别人去执行。这个组织实际

37、上是和最高领导也是有关系的，你把不同的人放在不同的岗位上，最合适的岗位上，使他能够产生执行的效果，这个时候是非常重要的。执行力是组织是否有效率的集中体现具有优良执行能力的政府是高效率的政府。政府的执行能力是政府执政能力的重要体现。现在我们国家强调，提高我们国家、党的执政能力，那么政府在办事的时候也要提高政府的执政能力，政府的执政能力在很大程度上也是政府执行能力的一个体现。所以，应当说，很重要。实际上这件事情已经被我们国家的领导人意识到了。虽然有不同的类型，有政府，有企业，或者是有赢利性的组织，实际上比如有一些非赢利性的组织包括慈善机构，卫生机构，在面临执行这个问题上，应当说大家所面临的问题是共

38、同的，都有一个如何执行，如何提高执行能力的问题。所以说执行力是所有组织是否有效率的集中体现，甚至是一个衡量标准。执行力战略实施的关键我们下面来谈一下第三部分。第一部分我们谈的是执行的重要性，第二部分谈的是执行、执行力与竞争力之间的一个关系，第三部分就是执行力是战略实行的关键。战略实施与执行力战略的本质我们在强调，如果战略不能够很好执行的话，战略就成为水中花，镜中月。所以，我们就要把战略和执行很好地给联系在一起。美国一个著名的一个管理学家，叫麦克尔波特。这个人我想大家可能听说过很多次了，他有很多著作，而且有一些著作的影响力是非常大的。麦克尔波特在谈到战略的时候，他就说，战略的本质是抉择、权衡和各

39、适其位。大家注意，他这几个词用的恰到好处。战略的本质是抉择，是选择。战略本身是选择，我选择什么样的战略。权衡，战略的本质还有一个权衡，权衡什么，本身有一个取舍，战略的制定有一个取舍，在一定的时间内，某一个组织都要主攻某一个方向，当你主攻一个方向的时候你就可能取这个方向，但是由于精力有限，你可能得舍掉一些，于是战略的本质还有一个权衡。第三，各适其位。什么叫各适其位呢？战略的本质还有一个，就是战略要能够落实到一些具体的细节当中。抉择和权衡，是通过每个战略制定前的调研分析以作出最后决定的过程，所以大家知道，我们在做一个战略规划的时候，比如说我们政府部门，有十五规划，有十一五规划，现在很快要制定十一五

40、规划了，那么国家有关部门现在也找到我们，希望能够做一些前期的调研，进行研究，然后，为他们做十一五规划，提供一些基本的素材。这样来说，抉择，权衡，是战略执行前的一个调研分析过程，或者是一个研究过程，这个过程是做出最后决定的一个先期工作。那么各适其位是什么意思呢？各适其位是对战略确定下来以后，细节上的一个执行过程，那就是说，战略，当你制定了以后，你最后要落实到各个应该落实的位置上去，叫各适其位。为什么要用适字，适合的适字？就是说，战略是要适合你能够执行的，或者说执行要符合战略的要求。中国企业战略实施的几个常见现象在企业执行过程当中，我们有这样一个图式，大家可以看一下，有这样一些问题存在。我们在这里

41、总结了一下，中国企业的战略实施，在实施的过程当中我们进行了大量研究以后，发现有这样一些共同性的问题：首先我们看这儿，对企业发展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解。这是一件最最忌讳的一件事情。一个公司，如果制定出了未来的发展战略，必须是公司上下能够达成共识。如果公司上下对发展战略不能够达成共识的话，这个时候战略不可能能够实现。为什么？大家理解不同，他认为战略是这样，她认为战略那样，所以在工作当中，实际上工作的重点和目标就不一样了，在行为方式上就不能捆绑在一起，不能够捆绑在一起力就产生分力了，而不能够产生合力了。所以任何一个组织，任何一个部门，战略制定首先要在组织内部达成共识，这是最重要的。但

42、是就我们国家的发展经验来看，在公司制定战略的时候，有的公司就没有在战略上达成共识，这导致了公司在未来的发展当中出现了很多内部的一些不协调。内部的不协调直接导致在实施过程当中出现了问题。为什么？战略，他认为是这样一个，他这样理解，她那样理解，于是在各个部门，在组织内部各个部门，甚至各个人在行动当中大家行为方式就不能统一了，那么力没有往一处使，劲没有往一处使，这个时候企业的发展问题就出现了。第二，缺乏实现业绩目标的动力，执行力不尽人意。当战略制定了以后，必须有足够的实现战略目标的动力。这个目标既不过高，也不是很低，公司或者组织机构能力能够实现，让每一个人都行动起来，让大家都有动力。这个时候，应该是

43、实现公司战略的基本条件。那么如果不是这样，执行起来就表现出来执行力不尽如人意。下面，当公司的业绩目标没有实现时，大家相互推诿责任。这一点也是比较忌讳的一件事情。如果公司在实现你的战略目标的过程当中，出现了问题，这个时候，比较合适的做法是公司上下共同面对这件事情，共同面对这个问题，而不要相互推诿责任。这个时候，大家要做的一件事情，是要找出问题存在的原因，并去克服它，因为如果出现这种情况，相互推诿责任，其结果是在实现下一步行动当中，还有可能出现什么呢，所谓力量分解。再一个就是，公司可能通过了ISO9000或者是9001，9002这样一个认证，但是产品质量仍然没有得到明显改善，或者是因为产品质量原因

44、退换率越来越高。这也是一个执行过程当中的问题。我们国家有很多企业通过了ISO9000，或者是9002等等这样一些认证，但是我们会发现，尽管有这样的企业，但这样的企业问题也很多，所以应当说这是在战略实施过程当中虽然你可能通过了某个认证，但并不意味着你的任务已经完完全全地完成了。所以这也是实现过程当中的一个问题。很多企业或者很多组织在它的工作当中一个重要的任务或者一个重要的工作，就是搞流程再造，因为过去的发展经验表明了组织内部有很多工作上的不合理现象和问题，于是作为领导层通过研究就认为应该改革组织内部的流程，工作流程。工作流程再造以后，很重要的一个问题就是设计出来的新的流程，没有被很好地执行。大家

45、习惯于过去的那种行为，于是这种新的流程就成为一种纸面上的东西。新的流程没有很好地执行，也是导致企业或者组织失败的一个重要原因。这两项就是它的结果，由于这些都没有很好的去执行，就可能使得企业的利润、绩效不好，使得市场看起来越来越难做，于是抱怨也越来越多，如果是这样的话，它所面临的问题就是一个比较大的问题。不同的执行者我们说，战略目标能否实现，关键是在执行。在执行的过程当中，我们可以把执行者，实际上大家可能更多地愿意把下属叫做执行者，可能更好一些。这样在工作上更客观一些。那么在执行当中，实际上有高级执行者，中级执行者和基层执行者。对一个企业来说，企业的业务有开拓市场的，有一般业务的，有财务的，有服

46、务的，有行政管理的，在这几个方面，都有相应的基层执行者，中级执行者和高级执行者。当然基层执行者也可以叫做低级执行者，但是这两个字叫起来不算太好听，我们更倾向于把它叫做基层执行者。在市场、业务、财务、服务、行政管理各个方面都有纵向的层次不同的执行者。实际上我们可以这样说，每一个人都处在这个社会当中的不同层次上，每一个人可能都是不同层面的执行者。你可能是处级干部，你可能是一个执行者，当然你也做决策，局级干部，也要执行，也有做决策，再往上部级，甚至更高的领导，也有一个决策和执行，大家不同的时候可能充当不同的角色。于是我们说，在企业内部也是这样，一般业务员，可能是一个执行者，部门经理也是一个执行者，实

47、际上CEO，我们最早，开始谈到的CEO，他也是一个执行者，为什么？他要执行董事会的决议或者说战略目标。这样来说，不同的执行者所面临的执行任务是有所差别的。于是我们可以把不同的执行者按照不同的业务来进行分块，给不同的执行者以相应的责任和目标，让每一个人的工作目标都很清楚，实际上高级执行者上边他还有对他来分配任务的这样的机构或者是人员，所以就像我说的，每一个人都担当着不同的角色，你可能既是决策者同时又是更上一层机构的执行者。执行力还是什么？刚才我们谈了，执行力是执行的一种能力，执行力还是什么呢？是不同组织各个管理层次、各个岗位的员工贯彻执行决策者制定的战略、方针、方案的能力。高级执行者要执行他的份

48、内的应该执行的事情，中级执行者和基层执行者要完成他的那个岗位上要完成的事情。那么执行力是连接组织战略决策与目标之间的桥梁，有战略，战略目标，执行者，最后实现，所以执行是战略和实现之间的一个桥梁。执行力是组织内部形成的一套技术和流程。大家应该有这样一个理念：执行，当然执行力也是，是组织内部形成的一套技术和流程，在完成某一项事情的时候，它应该有一个相对规范的东西，当然有一些特殊的事情需要特殊地去办，但是，在某一些比较常规化的事情，要办的时候，应该有一套比较规范的流程或者技术。执行力的重要性执行力的重要性缺少执行力，组织的战略目标将无从实现，执行力直接关系到组织的生存和发展。我们说，一打纲领比不上一

49、个行动，当然这是一个形象的比喻，并不是说纲领不重要，但是纲领必须要落实在实际行动当中，这不否认纲领的重要性，那么，再好的战略如果得不到认真执行，只能是水中月、镜中花。关于执行力的重要性，国内外的一些学者都有自己的阐述。有一本书，这本书的名字叫执行力，是保罗托马斯和大卫伯恩做的，这本书由于各种原因大家在市面上买不到了，这本书在谈执行力的时候也非常精辟，这本书的出版商卖得非常好，大概由于知识产权的问题或者其他问题现在在市面上大家就见不到了。在这本书中有这样一段话：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业的榜首。而造成这些不同的原因则是各个企

50、业的执行力的差异。那些在激烈的竞争中能够胜出的企业，无疑都是具有很强执行力的企业。”这是这两个人在对这些企业进行了研究以后，得出了这样的一个结论，说明执行力的重要作用，对于企业发展的重要作用。现在知道的戴尔也好，沃尔玛也好，应当说都是发展的佼佼者。在零售业当中实际也有不太好的，比如说，前一阶段在北京就有一个大型的超市破产了，大家可能知道这个超市。这个超市破产的原因可能很多，不成功的原因可能是不一样的，但是成功的企业在执行力上大家都是相同的。我们国家比较好的一个企业，大家现在能够经常谈到的或者说在某种程度上引以自豪的就是我们国家有一个海尔。海尔的企业内部流程应该说设计得比较好。在它组织内部执行的

51、各个环节当中，环环相连，上个工序如果没有完成好它的产品，下一道工序是不接的。为什么呢？如果要承接了，这个责任就由下一道工序来承担，相互间的一环一环扣的非常紧，于是在这个企业内部就形成了非常非常好的从上到下的一个执行过程。当这套制度设计好了以后，这个企业的CEO的工作相对就比较流畅了，他就能够拿出更多的时间去考虑更大的事情。所以作为一个领导者，如果能够把这个组织内部的执行力给打造好，这个领导者就成功了，甚至是一大宝。管理上最大的黑洞在于执行力的缺失领导者的使命是什么，是将人们从所在之处引领到他们从未去过的地方，是一个美好的地方，而管理上最大的黑洞是什么呢？在于执行力的缺失。所以在现实生活中，不乏

52、这样的现象：尽管管理者作出很多无疑是正确的策略，但是企业最终难逃失败的结局，原因在于执行力的缺失。寓言：谁给猫挂铃铛?关于执行，我们还想给大家讲这样一个故事，也可以算是一个案例吧。我们看，这是一个挺有意思的小故事，这个故事的真实性我们先不去考查它，它实际上是一个寓言，但是寓言往往能够隐含着非常深刻的道理。这是一个什么样的寓言呢？某地一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦，于是老鼠们来研讨如何来解决这个心头大患。最好的办法是要知道猫的行踪，以提前防范。有一只老鼠的提议立刻引来满场的叫声，他提议什么呢？因为首先要知道猫的行踪，所以他提议在猫的身上挂一个铃铛，当猫的身上有一个铃铛以后，猫一动，

53、老鼠们就知道：哦，猫行动了，猫到哪儿了。老鼠们就可以逃了。他这个建议提出来，大家一片喝彩，但是有一只老鼠就提出一个问题，谁来挂这个铃铛？目标有了，这个目标非常的好，如果给猫身上挂一个铃铛，猫到哪儿一响，老鼠就知道了，目标非常好，真要是实现这个目标了，老鼠们可以无忧了。但是另外一个老鼠就提出问题来了，谁来挂铃铛，谁来执行？这是一个寓言，但是隐含有着一个深刻的道理，我们都能够把很多事情说得非常的好，这个战略，那个目标，我们都能说的非常的好。下一步问题：谁来执行？谁来落实？美国MBA对寓言的讨论这虽然是一个寓言，但在美国的商学院里头，把它引入到了MBA的教学课堂，为什么？用这个寓言来告知，或者是引领

54、学生们来思考一个问题。美国某商学院教授把这个寓言搬进了课堂，MBA反应强烈，美国的MBA教学是非常自由的，我在去美国的时候，MBA大概十来个人坐在一起，当老师把某一个案例说出来以后，大家可以非常随意地充分发表自己的观点。于是在这个寓言被搬到课堂以后，MBA们开始热烈讨论了。讨论什么呢？学生们讨论，MBA们讨论，有的建议做好陷阱，让猫踏上去以后铃铛自然就会响了，这是出的一个主意；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更多的人宣称干脆下了毒药，以绝后患，等等，这都是MBA的一些策略了。应当说，MBA讨论的是一过程，这种教学更注重过程，它可能没有结论，最终是没有结论的，但是临下课的时候，教授留下来

55、一句话，让这些学生们思考，他说，大家想想看，为什么从来没有见到过被老鼠挂上铃铛的猫？这个寓言有一只老鼠说要给猫挂上铃铛，于是另一只老鼠说谁来挂，在这个MBA课堂讨论过程当中，MBA们学生们学员们出了很多好的主意，但是，当然这都是讨论的一些东西，教授最后一句话说：为什么没有看到过被老鼠挂上铃铛的猫？让大家思考，隐含的道理是很深刻的。管理者的监控手段和奖惩现在一些组织的很多管理者，他们都乐于布置任务，做出决定，但是真正的有效管理者，是擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行，真正的有效的领导应该是什么呢？应该是让自己的意图很好地贯彻，而不是让你的执行者把你的意图束之高阁，过了一段时间以后发现你的意

56、图没有实现。在执行力的背后，是什么？是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。执行有力的，我怎么来奖，执行不力的，我怎么来罚。当然，限于不同组织的情况，可能不同的领导者的权限是有限的，你可能想奖赏他，可能目前来看还没有这样的条件，但是组织发展的目标应当说是可以往这方面去发展的，因为制度是人来设定的。当你运行一段时间以后，你发现现在的制度没有效率，可以更改这样的制度，可以更改流程，可以朝这个方向去努力。当然可能需要一个过程，但是总的来说我们的目标是要提高执行力，换句话说，是要你的战略意图能够实现。我们通常以为只要领导用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但是很多情况可能

57、不完全是这样，那么领导者的监督是很重要的。执行力可能是企业管理中最大的黑洞现在如果说对于组织或者企业当中在管理上挑一些什么瑕疵或者纰漏的话，可以说执行力可能是管理当中的一个很大的黑洞。因为在执行的过程当中弹性是非常大的，在完成某一件事情的时候，执行者的伸缩余地有的时候也是非常大的。你能不能够全心全意地去完成领导者交给你的任务，是打折扣了还是全心全意，这个情况是有一定的差别的，因为这里面有很大的弹性，所以它就出现这种黑洞，有的时候你很难用一个数量指标去测量它，但是你能够主观地去感受到它。执行力可能是管理当中最大的一个黑洞，管理学有琳琅满目的理论，它告诉管理人员如何来核定策略，进行组织变迁，如何选

58、才，育才，留才等等，但是该如何执行这些想法，却往往被忽略。企业的发展60%靠执行有专家说，他说这样一个数据，这个数据是否有代表性，我们暂且不论，但是他代表了专家的某一个观点，或者说他对这个问题的一个看法，我们来可以看一下。有专家说一个企业的发展，30%靠策略，60%靠执行，还有10%靠运气。我觉得他说的是有一定道理的，在这里应该说占比重很大的是执行。当你的战略和策略制定好以后，你要是能够很好地去执行它，就基本上决定了你的企业的成功了。当然还有10%的运气，说90%差不多了，但是还有10%是运气，因为在市场当中还有很多其他的不确定性因素。有一些企业的成功确确实实靠拼搏努力，但有一些企业成功也确确

59、实实有一点小的运气在里头，但是，说我只靠运气来获得成功，这个概率就小了，靠天上掉馅饼这个运气就小了，守株待兔似的，这个时候就小了，主要还是应该靠努力。不同组织间的差别在于执行能力在大多数情况和条件下，不同组织间的差别就在于双方的执行能力，两个组织如果说有差别的话，效率不同或者是其它的不同，在很大程度上就取决于双方的或者是不同方面的执行能力。我国的企业现在已经认识到执行的重要性了，并且以执行的好坏来判断企业或个人的能力高低。所以在这里我们想反复强调的一点，执行力不仅仅是一个组织的问题，执行力还是对一个人的评判的一项标准，我们过去经常说这个人有才干，这个人有能力，这个人值得培养，他的才干、他的能力

60、是从哪儿表现出来的呢？学历学位是一个，但是实际上在真正的工作当中，更能够表现的应该是他的执行力。我们现在在座的各位领导你可能通过研究就发现，有些人成长很快，实际上和他这个人是否有执行能力是有很强的相关联的。所以这一点对一个人来说也是非常重要的。执行力对一个组织来说影响竞争力，对一个人来说也影响个人的竞争力，现在这个社会是一个竞争的社会，企业间有竞争，人和人之间也有竞争，人和人间的竞争的因素或者决定竞争成败的因素也有很多，执行力是其中的一项。正因为如此，国内的不同组织开始重视强化自己的执行能力。由此是不是可以单列成某一个人是不是听话呢？说这个人非常听话，领导交给他干什么他就干什么，应该说在某一个

61、层面上这是一个很重要的体现，但是当达到一定程度，到达一定岗位以后，这可能就不是一个决定性的，所以执行力是一个综合性的指数，执行力就是执行能力，它包含的因素应该更广泛。从执行做起做事不贪大，执行不计小从执行力的角度来说，我想给大家介绍这样一种理念，叫做事不贪大，执行不计小。我们不要以为我们的能力一定要是在某一个大的事情上才能够体现出来。实际上在现代社会进入一个相对平稳的发展时期，在这样一个相对平稳的发展过程当中，人的能力是由每一点滴的细节所积累起来的。在这个点滴的积累过程当中，执行是一个很重要的条件。我这个人有才干，小的事情我不屑一顾，这个事情你交给我太屈才了，我只能干大事。可是一个组织在一个发

62、展过程当中，它有许许多多小事，它能碰到多少大事情啊？而且小事做不好的人，按照经验来看，大事未必能做好。所以做事不贪大，执行不计小。这也应当是我们的领导向组织当中的任何一级成员灌输的一种理念，或者说是推介的一种理念。现在很多大学生，研究生甚至博士生毕业了以后，不愿意到一些基层单位，或者是到某一些他们认为比较艰苦的部门去工作，为什么？他总感觉我学位高了，博士就应该到什么样的部门，博士就应该到什么样的机关，硕士到什么部门，我本科到什么样的部门，这往往使得这些人的成长受到限制。实际上一个人的能力大小和学历学位有关，但是并不完全相关，他们之间不是一个线性关系，很多能力是要在实践当中培养锻炼的，应该从小事

63、来做起。求快、求发展是每个人、每个组织的心愿，但不论做事、做管理，都应当从大处着眼，从执行做起。这一点是非常重要的。我们有这样一句话，里面可能含有一定的哲学道理：使人疲惫的不是远方的高山，而是每一步的移动。实际上你如果有积累的话，一步一步积累的话，你可能能够实现目标，但是不注重积累，说只看到远处的高山想一步跨跃过去，往往是不大可能成功的。战略上举重若轻，战术上举轻若重我们沿用这样一句话，想来谈一下与执行的看法，叫战略上举重若轻，战术上举轻若重。这同毛泽东曾经讲的一句话可能某种程度上有点吻合。毛泽东曾经谈的一句话，叫战略上藐视敌人，战术上重视敌人，但是谈的角度可能不大一样，毛泽东谈的战略上藐视敌

64、人是什么呢？我们不要去害怕他，但是我们在具体的战略实施的过程当中，我们一定要重视。那么在战略上我们举重若轻，战略上应该是非常非常重要的，但是我们把战略制定好了以后，我们就要落实到战术的执行上，在战术执行的每一个环节要举轻若重。每一个环节都认真对待，这个时候才能够举重若轻。所以说有一些富有哲理性的东西，实际上前人可能已经谈到过，这一点应当说是成为组织经营理念的一个重要内容。如果不创新，微软距离破产只有十八个月美国著名的企业家当然这是一个知识型的企业家，比尔盖茨常说，如果不创新，微软距离破产永远只有十八个月。这个创新是什么？就是作为企业在不断的执行着战略计划，在微软公司的发展过程当中，它总有一些新

65、的发展计划要制定，新的产品要出现。新的产品是要通过战略来规划好的，我这几年要研发什么，下几年要研发什么，都要把这些落实到创新的。我们刚才讲了执行力，创新力和竞争力之间的关系，把执行力、竞争力和创新力加起来，它是核心竞争力，所以创新和执行结合起来，这个企业就好了。他说微软如果不创新，微软距离破产永远只有十八个月，实际上这十八个月是一个什么过程呢？应该是新产品的一个研发过程，新旧产品的一个替代。执行力也是一种文化执行，实际上我们说，它是每个执行者汇集起来以后成为一个组织的一个执行能力，那么执行实际上已经成了组织的一个文化内涵。换句话说，当这个组织打造好了很好的一个执行氛围的时候，新的进来者会按照组织内部的这种常规性的东西被感染，于是他的行为就要符合这