人力资源管理师三级课本精华整理

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1、人力资源规划的内涵广广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一狭狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程岗位规范岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。定员定额标准包括

2、：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。（二）工作说明书的内容基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。岗位职责。监督与岗位关系。工作内容和要求。工作权限。劳动条件和环境。工作时间。资历。身体条件。10心理品质要求。11专业知识和技能要求。12绩效考评

3、。起草和修改工作说明书的具体步骤1需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。3将工作说明书的审批稿交总经理审查批准并颁布执行。一、笔试的适用范围和特点1笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。2笔试的特点点（1）笔试的优点：可以增加对知识、技能

4、和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。（2）笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。：四、岗位规范和工作说明书1、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 时间规则（作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面） 组织规则（对各个职能、业务部门以及各层

5、级缓缓织机构的权责关系）岗位劳动规则 岗位规则（岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点要求） 协作规则（对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级的连接配合等） 行为规则（对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等规定）2、岗位规范的主要内容 定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额、产量定额或双重定额标准） 岗位培训规范（根据岗位性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 岗位员工规范（对某类岗位员工任职资格及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、 心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定）3、工作说明书：是组织对各岗位的性质和特征（

6、识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。4、工作说明书的分类，根据对象的不同，具体分为： 岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书。5、工作说明书的内容： 基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评6、岗位规范与工作说明书的区别： 答：岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。（1） 从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所涉及的范围、内容更广泛，其中有些内容有所交叉。（2

7、） 岗位规范是工作说明书的一个重要组成部份。（3） 岗位规范较标准，而岗位说明书较灵活。 根据岗位分析的总目标、任务、对现状进行了解、并搜集信息资料； 设计岗位调查方案1、准备阶段 做好员工思想工作，建立友好合作关系，使员工对岗位分析有准备； 将任务、程序分解成若干单元或环节，逐步完成；7、工作岗位分析的程序 组织有关人员学习和掌握调查的内容； 2、调查阶段（实施）：讨论方法，搜集资料并做记录； 3、总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入分析，并以文字或图表形式作出全面的归纳和总结。五、工作岗位设计1、 明确任务目标的原则工作岗位设计的基本原则 合理分工协作的原则 责权利相对应的原则 “因事设

8、岗”是设置岗位的基本原则2、 岗位工作扩大化与丰富化改进岗位设计的基本内容 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化3、岗位工作扩大化（1）横向扩大工作。将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大；岗们工作扩大化的意义：工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。4、工作丰富化：在岗位现有的工作基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化，充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯

9、燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。工作丰富化应注重考虑达到以下五个方需的要求：（1）任务的多样化；（2）明确任务的意义；（3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权；（5）注重信息的沟通与反馈； 工作丰富化的意义：岗位工作丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价值、彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了员工在生理上、心理上的满足感。5、工作扩大化和工作丰富化的区别：答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显的差异。（1）工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生

10、变更；（2）工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。 物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置6、劳动环境优化应考虑的因素 自然因素：空气、温度、温度、噪声以及厂区绿化等。六、工作岗位设计的基本方法 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图；（1）传统的方法研究技术 动作研究（2）现代工效学的方法（3）其它可以借鉴的方法（工业工程，IE），功能：规划、设计、评价、创新。七、企业劳动定员管理1、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术

11、组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。2、人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。3、企业定员管理的作用？（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。4、企业定员的原则（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才，人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6

12、）定员标准应适时修订。5、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。6、企业定员标准的分级分类（1）企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业劳动定员标准。 单项定员标准（2）按定员标准的综合程度分为 综合定员标准 效率定员标准 设备定员标准（3）按定员标准的具体形式分为 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准 以上五种标准一般以“单位用工数量”或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。7、编制定员标准的原则：（1）定员标准水平要科学、先进、合理；（2）依据要科学；（3）方法要先进； （4）计算要统一；（5）形式要简化；（6）内容

13、要协调。8、劳动定员标准的制定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。9、定员标准的总体编排包括哪些内容（组成部份）？劳动定员标准应由以下三大要素构成：概述、标准正文、补充（1）概述：由封面、目次、前言、首页等要素构成。 标准名称：通常含有引导词、主体词和补充词三个要素。 一般要素 范围 引用标准（2）标准正文 技术要素：包括：定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。（3）补充：包括附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。10、定员标准的层次划分：可按篇、章、条段排列条文

14、，条文最后排列目录。11、从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括哪些内容？P4012、劳动定员标准表的格式设计：（1）表的编号：如表1、表2、表3等，表号与表标题居中排在表上方；（2）表的接排：表的长度超过一页时，应在以下各页上重复表的编号，并加括号注明，如“表1（续）”，表1（完）（3）表格的画法：表格采用封闭式；（4）表头的项目设计：一般由以下项目构成序号编号：工种岗位代号，为计算机输入的编码。工种或岗位名称主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业率等指标岗位主要工作职责要求劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准人员素质要

15、求，如职业标准的等级要求。八、人力资源管理制度规划1、 制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，由德国管理学家马克思韦伯提出的。2、 制度化管理的特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。（2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位从而形成指挥链，并以制度形式固定下来。（3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具务的素质和能力等要求，对组织中的成员进行挑选。（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。（

16、5）管理人员在实施管理时有三个特点：因事设人；每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬。3、制度化管理的优点（1）个人与权力相分离。（2）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。（3）适合现代大型企业组织的需要。 企业基本制度（是企业的“宪法”） 管理制度（调节集地体协作行为的制度）4、制度化管理的类型 技术规范（涉及某些技术标准，技术规程的规定。科学性和规律性强） 业务规范（程序性强） 行为规范（它是企业组织中层次最低、约束范围最广、但也是最具有基础性的制度规范）8

17、、人力资源管理制度规划的原则（1）共同发展原则（基本原则）；（2）适合企业特点（内、外部环境） 国家有关劳动人事法律法规法令 劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状 各类学校和教育培训机构专门人才供给的情况外部环境 劳动者择业意识和心理的变化情况 劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况 企业竞争对手在人力资源方面的情况 企业的生产经营状况 生产与资金实力 管理机制和组织状况内部环境 人员整体的素质结构 企业文化氛围的营造 员工价值观与满意度（3）学习与创新并重（4）符合法律规定（5）与集体合同协调一致（6）保持动态性9、制定人力资源管理制度的基本要求（1）从企业具体情况出发；（2）满足

18、企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 提出人力资源管理制度草案人力资源管理制度规划的基本步骤 广泛征求意见，认真组织讨论 逐步修改调整、充实完善 正式试行 总则（原因、目的、适用范围、作用、意义） 制定具体人力资源管理制度的程序 主文（机构设置、职责范围、项目、目标、程序、步骤等） 附则（解释、实施和修改等说明）九、人力资源费用预算1、人力资源费用预算的审核是指一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。2、人力资源费用预算的基本要求：（1）确保人力

19、资源费用预算的合理性。（2）确保人力资源费用预算的准确性。（3）确保人力资源费用预算的可比性。3、审核人工成本的预算的方法（1）注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况关注消费者物价指数。（物价指数被称为“经济的晴雨表”）（2）注意比较分析费用使用趋势；（3）保证企业支付能力和员工利益（收入利润=成本算了再干，收入成本=利润干了再算）二、选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；（是内部、外部还是学校、社

20、会等）4、选择适合的招聘方法；（是发布广告还是上门招聘，借助中介等）三、参加招聘会的主要程序1、与协作方沟通联系；2、准备展位；（关键是在会场设立一个有吸引力的展位，好的位置、较大的空间、专业设计宣传片等）3、准备资料和设备；4、招聘人员的准备；5、招聘会的宣传工作；（报纸、广告、媒体）6、招聘会后工作（整理简历，通过电话或邮件方式与应聘者取得联系）四、采用招聘洽淡会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次；2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；3、注意招聘会的组织者；4、注意招聘会的信息宣传。六、面试1、面试的基本程序（面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段）。面试前的

21、准备阶段（包括确定面试目的、面试类型、面试的时间和地点等）；面试开始阶段；正式面试阶段；结束面试阶段；面试评价阶段；2、面试的方法（1）初步面试和诊断面试；（2）结构化面试和非结构化面试； 结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单；非结构化面试无固定的模式，事先无需做太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。3、面试提问的技巧答：在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。（1） 在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行；（2） 面试考管的提问与谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；（3） 问题安排要先易后难

22、，循序渐进，先熟悉后生疏，并进入角色；（4） 提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束。4、面试中提问方式：（1）开放式提问（让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动）；（2）封闭式提问（让应聘者对于某一问题做出明确的答复，一般用“是”或“否”回答）；（3）清单式提问（检验应聘者的判断、分析与决策能力）；（4）假设式提问；（5）重复式提问（检验获得信息的准确性）；（6）确认式提问；（7）举例式提问（这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问）。5、面试提问时，应关注的几个问题：（1）尽量避免提出引导性的问题；（2）有意提问一些相互矛盾的问题，判断应聘者的真实情况；（3）面试中非常

23、重要的一点是了解应聘者的求职动机；（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录；（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。七、其它选拔方法1、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。2、心理测试主要包括以下几种类型（1）人格测试（所谓人格，由多种人格特质构成，包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等）；（2）兴趣测试（兴趣分六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型）。（3）能力测试（用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种

24、心理测试），能力测试一般分为： 普通能力倾向测试：主要内容有：思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言能力等；特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。心理运动机能测试：主要包括两大类：身体运动能力和身体能力。（4）情境模拟测试法（信度和效度最高）概念：情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗们，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。情境模拟的特点： 重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的

25、被告测试者的领导能力、交际能力、沟通、合作、观察、理解、解决问题能力、创造、语言表达、决策能力等实际能力。情境模拟测试的分类A、语言表达能力测试：侧重考察语言表达能力，包括演讲、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；B、组织能力测试：侧重考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；C、事务处理能力测试：侧重考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理能力测试等。 情境模拟测试的优点A、 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。B、 由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。3、

26、 情境模拟测试的应用（1） 公文处理模拟法（又称公文筐测试，它是经过多年实践，一种有效的管理人员的测试方法。（2） 无领导小组讨论法：将讨论小组（46人）引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例。4、 应该心理测试法的基本要求（1） 要注意对应聘者的隐私加以保护；（2） 要有严格的程序；（3） 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。八、员工录用决策1、人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。2、一般来说，人员录用的主要策略有：（1）多重淘汰式；（2）补偿式；（3）结合式。3、在作出最终录用

27、决策时，应当注意以下几个问题：（1）尽量使用全面衡量的方法；（2）减少作出录用决策的人员；（3）不能求全责备。第二节 员工招聘活动的评估一、成本效益的评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用实行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本；（招聘总成本与招聘单位成本，总成本又包括直接成本和间接费用）成本效用评估：是对招聘成本所产生的效果进行的分析。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二、数量与质量评估1、数量评估，应招聘完成比在于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。2、质量评估，录用比和应聘比

28、这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。三、信度与效度评估1、信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。2、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是批一次又一次的测试总是得出同样的结论。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部份加以考察，各部份所得结果之间的一致性。还有评分者信度，这是指不同评分者对同样

29、对象进行评定时的一致性。3、效度评估：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。 预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就行高。第三节 人力资源的有效配置一、人员配置的原理1、要素有用原理：（任何人都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件）

30、，因此，（1）正确的识别员工是合理配置人员的前提，（2）为员工发展创造有利的条件。 识才、育才、用才是管理者的主要职责。2、能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。3、互补增值原理：此原理强调人各有所长，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。4、动态适应原理：指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求。（体

31、力、脑力劳动适度、劳动时间、工作目标的管理都要适度）二、企业劳动分工1、劳动分工是在科学分解生产过程中的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。 一般分工：如家业、工业、建筑业、交通运输业、商业等；特殊分工：如农业分为种植业、林业、畜牧业、渔业等，工业分为冶金业、化工业、机械业等；个别分工：是企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。2、企业劳动分工的作用？劳动分工对促进企业生产的发展，提高劳动效率具有极其重要的作用，具体表现在：（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。（2）劳动分

32、工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。（3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。（5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 职能分工（企业中最基本的分工，如工作、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员等）3、企业劳动分工的形式 专业（工种）分工（第二层次，如设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员等） 技术分工（按业务能力或技术高低分工，如助理技术员、技术员、助理工程师、工程师等）4、企业劳动分工的原则？（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。（2）

33、把不同的工艺阶段和工种分开。（3）把准备性工作和执行性工作分开。（4）把基本工作和辅助工作分开。（5）把技术高低不同的工作分开。（6）防止劳动分工过细带来的消极影响。三、企业劳动协作1、企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 简单协作（以简单分工为基础的协作）2、企业劳动协作有两种 复杂协作（以细致分工为基础的协作），复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化，工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生了重大变化，更有利于改进技术，提高劳动熟练程度。一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。3、企业劳动协作的形式 从协作范围上看，有空间范围的

34、劳动协作和时间范围的劳动协作。4、组织企业内部劳动协作的基本要求（1）尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更、程序、方法，审批权限等作规定；（2）实行经济合同制。（3）全面加强计划、财务、劳动人事等管理。5、作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。组织作业组时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起。 以下几种情况需要组成作业组：（1） 生产作业需工人共同来完成；（2） 看管大型复杂的机器设备；（3） 工人的工作彼此密切相关；

35、（4） 为了便于管理和相互交流；（5） 为了加强工作联系；（6） 在工人没有固定的工作地，为便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组。6、作业组工作的主要内容包括：（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；（2）为作业组正确地配备人员；（3）选择一个好的组长；（4）合理确定作业组的规模，一般1020人左右为宜。7、工作地组织的基本内容（多选）（1）合理装备和布置工作地。（2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。这方面主要工作包括：安装必要的防护装置、保持工作地的清洁卫生（注：不属于服务工作）、保持良好的照明条件，保持正常的温度、湿度和通风条件，控制工作地的噪音

36、，尽量减 少有毒有害气体和工业粉尘的危害，合理调节工作地的色彩等；（3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导操作工人按技术规范操作；加强质量检验；及时运送加工好的半成品和成品；搞好各项辅助性和服务性工作等。8、工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点。9、对过细的劳动分工进行改进（选择）（1）扩大业务法；（2）充实业务法；（3）工作连贯法；（4）轮换工作法；（5）小组工作法；（6）兼岗兼职；（7）个人包干负责。10、员工配置的基本

37、方法（选择，已考计算）（1）员工配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准进行配置。四、加强现场管理的“5S”活动1、“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音seiri(整理)、 seiton（整顿）、 seiso（清扫）、 seiketsu（清洁）、 shitsuke（素养）的首字母的缩写。2、“5S”活动的具体介绍（1）整理：是开展“5S”的第一步，将物品分需要或不需要；（2）整顿：指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。（3）清扫

38、：指在进行清洁工作的同时进行自我检查。（4）清洁：指整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。（5）素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。3、整理（将不用物品从现场清除）、整顿（将有用物品布置存放）、清扫（对现场清扫检查，保持清洁），直接针对现场；清洁、素养主要从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动的效果。4、“5S”活动的目标：（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。（2）整顿现场时，不良品为零。（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。（4）缩短生产时间，交货延期为零。（5）无泄漏、危害，安

39、全整齐，事故为零。（6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 7S=“速度”；8S=“确切”五、劳动环境优化（选择）1、优化劳动环境主要包括以下几个方面：（1）照明与色彩；（2）噪声（在劳动环境中控制噪声一般可采取如下办法：消除或减弱噪声源；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播为，一般采用隔声罩、消声器、隔音墙等；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放，集中治理；采取个人防护措施，如佩带防噪耳塞等。（3）温度和湿度（夏季当工作地点的温度经常高于35时，应采取降温措施，冬季室内温度经常低于5时，应采取防寒保温措施。人体的舒适温度夏季为1824，冬季为722。（4）绿化。六、人力资源的时间配置

40、1、对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制和多班制两种。单班制是指每天组织一个班生产（实行单班制不利于厂房、机器设备的充分利用，但员工生活起居比较有规律，有利于员工的身体健康，劳动组织工作也比较简单）。多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮流生产（多班制有利于充分利用机器设备，缩短生产周期，合理使用劳动力，但需要组织工作轮班，组织工作较为复杂）。工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。注：实行单班制还是多班制，

41、主要取决于企业生产工艺的特点。2、弹性工作制，即每周制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外可以自由选择上下班时间； 非全时工制：即是以天或周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，比如一天只工作46小时，一周只做34天，这一制度最适合家庭主妇；分职制：即将一个职业岗位由两个人分担，共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时比例分配； 3、工作轮班组织应注意的问题？什么是轮班？（背）（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。（2）要平衡各个轮班人员的配备。（3）建立和健全交接班制度。（交接设备完整、清洁；机器的使

42、用运转情况；工具无失，按规定的手续交接清楚等）（4）适当组织各班工人交叉上班。（5）工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。4、四班三运转制的优点？（背）（1）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量；（2）缩短了工人工作时间。（3）减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。（4）增加了工人学习技术时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。（5）有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。七、工作轮班的组织形式1、 两班制（每天分早、中两班组织生产，工人不上

43、夜班）。2、 三班制（每天早、中、夜班组织生产，根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。（1）间断性三班制是指有固定的公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，其倒班分为正倒班和反倒班。（2）连续性三班制，对生产不能间断的企业，一年内除设备检修或停电等时间外，每天必须连续生产。 四班轮休制，即“四班三运转”亦称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。四班三运转的倒班方法： 日期 班次班组12345678910111213141516甲乙丙丁早中夜0早中夜0中夜0早中夜

44、0早夜0早中夜0早中0早中夜0早中夜早中夜0早中夜0中夜0早中夜0早夜0早中夜0早中0早中夜0早中夜3、四班制：是指每天组织四个班进行生产。四班制轮班组织又分为三种形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。（1）“四八交叉”亦称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。交叉时间一般为了24小时。（2）四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时工作制改为六小时工作制。一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸工人，以及矿建工程中的掘进工人中实行。（3）五班轮休制即“五班四运转”，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度

45、。在原“四班三运转制”的基础上实行的一种新的轮班制度。适用于大中型连续生产的企业采用。劳务外派与引进（选择，P110）第三章 培训与开发第一节 培训管理一、培训需求分析1、培训需求分析：采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究过程。2、培训需求分析的作用：（1）有利于找出差距确立培训目标；（差距的确认一般包括三个环节：明确培训对象目前的知识、技能和能力不平； 分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。）（2）有利于找出解决问题的方法；（3）有利于进行前瞻性预测分析；（4）有利于进行培训成本的预

46、算；（5）有利于促进企业各方达成共识。 战略层次分析（未来的趋势） 培训需求的层次分析 组织层次分析（考虑现在） 员工个人层次分析（看破自己现状与企业目标的差距） 新员工培训需求分析（任务分析法来确定工作中需要的技能）3、 培训需求分析的内容 培训需求的对象分析 在职员工培训需求分析（用绩效分析法评估培训需求） 目前培训需求：指针对企业目前存在问题和不足而提出的培训要求 培训需求的阶段分析 未来培训需求：采用前瞻性培训需求分析法，对企业未来的变化。4、 培训需求分析的实施程序（1）做好培训前期的准备工作建立员工档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查；（2）制定培训

47、需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标； 选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容；（3）实施培训需求调查工作 提出培训需求，动议或愿望（需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望） 调查、申报、汇总需求动议； 分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求；（根据重要程度和迫切程度排列培训需求） 分析培训需求需要关注以下问题： A、受训员工的现状；B、受训员工存在的问题；C、受训员工的期望和真实想法；（4）分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写

48、培训需求分析报告；5、撰写员工培训需求分析报告 需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前题。培训需求分析报告包括以下主要内容：（1）需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。（2）开展需求分析的目的和性质。（3）概述需求分析实施的方法和过程。（4）阐明分析结果。（5）解释、评论分析结果和提供参考意见。（6）附录。（7）报告提要。6、培训需求信息的收集方法7、培训需求分析模型（1）循环评估模型；在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面时行分析；（2）全面性任务分析模型；（3）绩效差距分析模型；（4）前赡性培训需求分析模型；8、实施培训需求信息调查工作应注

49、意以下问题：（1）了解受训员工的现状。（2）寻找受训员工存在的问题。（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。（4）调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。二、培训规划的制定1、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则；2、制定培训规划的步骤和方法：（1）培训需求分析（目的在于提高工作者的绩效）目的（找差距）；结果（找资料，证明差距）；方法（2）工作说明目的（工作说明有时被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础）结果（就是一份工作活动一览表）方法（3）任务分析（任职资格）（4）排序（5）陈述目标（培训应达

50、到的结果状态）（6）设计测验（7）制定培训策略（8）设计培训内容（9）实验3、进行年度培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：（多选）（1）制定培训经费的来源：企业承担，还是企业与员工共同分担。（2）确定培训经费的分配与使用。（3）进行培训成本收益计算。（4）制定培训预算计划。（5）培训费用的控制及成本降低。三、培训组织与实施1、培训师的培训与开发（1）授课技巧培训；（2）教学工具的使用培训；（3）教学内容的培训；（4）对教师的教学效果进行评估。一是对教师在整个培训中的表现进行评估；二是对教师在培训教学中（课程的控制与专业性）的表现进行评估。（5）教师培训与教学效果评估的意义。2、培训课程的

51、实施与管理（1）前期准备工作。 确认并通知参加培训的学员。 培训后勤准备。（场地和设备、培训性质、交通、行政服务、座位安排、费用等； 确认培训时间。（原则上白天8小时，晚上3小时为宜）； 相关资料的准备。（课程资料编制、设备检查、活动资料准备、签到表、证书等；） 确认理想的培训师。（2）培训的实施阶段 课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管；（3）知识或技能的传授（通过教学媒传授、有组织的讨论、非正式的讨论、以及提问和解答等）（4）对学习进行回顾和评估（5）培训后的工作。（各老师致谢、作问卷调查、颁发结业证书、清理、检查设备、培训效果评估）3、企业外部培训的实施申请，填表外出培训申

52、请表部门同意HR审核审批备案签合同外出培训提供成绩表四、培训效果的评估1、培训效果信息的种类（分析培训效果信息的种类是确定培训效果信息的前提条件）（1）培训及时性信息；（指培训的实施与需求在时间上是否相对应）（2）培训目的设定合理与否的信息；培训的目的来源于培训需求分析）（3）培训内容设置方面的信息；（4）教材选用与编辑方面的信息（5）教师选定方面的信息（6）培训时间选定方面的信息（7）培训场地选定方面的信息（8）受训群体选择方面的信息（9）培训形式选择方面的信息（10）培训组织与管理方面的信息2、培训效果信息的收集渠道（1）生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有

53、发主权。（2）受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。（3）管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。（4）培训师是了解受训人员组成需求的关键。3、培训效果评估的指标（1）认知成果。（2）技能成果。（3）情感成果。（4）绩效成果。（5）投资回报率。第二节 培训方法的选择一、 培训方法 （1）讲授法（最基本的方法），主要有灌输式讲授、启发式、画龙点睛式讲授式三种。1、直接传授型培训法 （2）专题讲座法（专题知识），适合管理人员或技术人员了解专业技术等。 （3）研讨法 （1）工作指导法 （2）工作轮换法：适合于一般直线管理人员的培训，不适用职能管理人员2、实践型培

54、训法 （3）特别任务法：常用于管理培训，具体形式：委员会或初级董事会，行动学习。 （4）个别指导法 （1）自学：适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习 案例分析法（个案分析法）两种类型：描述评定型（全过程）、分析决策型（2）案例研究法 事件处理法：指让学员自行收集亲身经历案例作为个案，进行分析讨论。 （双向互动） （3）头脑风暴法3、参与型培训法 （4）模拟训练法：侧重于对操作技能和反应敏捷的培训 （5）敏感性训练法（适合情商的训练）：适用于组织发展训练、晋升前的了际关系、中青年管理人员的人格塑造、新进人员的集体组织、外派人员的异国方化训练等；常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。 （6）管理者训练：（MTP法），是产业界为普及的管理人员培训方法，适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高管理能力。此方法精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。 （1）角色扮演法：适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。4、态度型培训法 操作步骤：建立示范模型角色扮