全套公司绩效考核办法附表格模板格

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1、精心整理全套公司绩效考核办法（附表格）为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为： 年薪十12X 80%X 10% ;置业顾问考核工资标准为：基本工资 x 10%。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接

2、下级，并由分管领导最终评定。即：1、 公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1准。各个等级2、奖惩办法图表2精心整理当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励 工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的 10%，各部门原

3、则上不超过1人。（2）考核结果为B级：绩效工资按100%发放。（3）考核结果为C级：绩效工资按60%发放。（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为 D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达 到三次的，给予解聘或辞退。年度 C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况， 给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。（二）对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、下属督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自 律力（5%

4、）、团队精神（5%）。2、考核办法对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。3、考核结果和奖惩年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。五、考核执行程序（一）计划制定和返回：1、 员工月度工作计划：由员工制定员工月度工作计划表（详见附件1），交部门负责人审核后 返回员工。2、 部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月部门月度工作计划表（详见附件2）， 交分管领导审定后返回部门。3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。（二）考核、

5、汇总1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。（1） 员工填写员工月度工作考核表（详见附件3），交部门负责人考核；（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。（1） 部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表（详见附件4）,对其他部门月度表现进行 评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；（2） 部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表（详见附件5），交分管领导评定；（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。3、 高管考核：高管人员填写高管月度考核表（详见附件6）

6、，交公司总经理评定。4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。（三）结果反馈（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；（2） 综合部根据考核结果填报员工月度考核汇总表 （详见附件7），并于每月10日前交公司领 导审批；（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。精心整理（5）年终，综合部将填报员工年度考核汇总表（详见附件8）和部门年度考核汇总表（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。六、其他事项（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核

7、。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。（二）本办法经公司总经理批准后，于 2006年8月起执行。（三）本办法由综合部负责解释。附件1:员工月度工作计划表年月部员工工作计划表姓名：岗位：填报时间：年月 日序 号工作计划内容拟完成时 间预计资 金（万 元）备注1s ;:23456789101112 _ |13厂14|151617181920212223精心整理2425小计部门负责人审核签字：备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据;2、本表随员工绩效考核表一起上交。附件2

8、:部门月度工作计划表部工作计划表填报人：年月日序 号工作计划内容拟完成时间预计资金（万 元）责任人备注1. r23456789厂* r 1011厂12:.!| r_ -丁=13i111415小计分管领导审批：备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28日前交分管领导审批 附件3:员工月度工作考核表月员工工作考核表序 号员工月度工作考核内容考核分数备注自评分部门评 分评定分 数1月度工作完成情况2月 度 综 合 表 现96及以上:度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强80 95:月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件60 79月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪

9、事件， 但偶有不足60以下月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响3小计4员 工 自 评本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）：本月超额完成工作：5部 门 考 评总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）：U11|_ 1月末考评得分（加、减分，土 3分）：部门: 月日姓名:岗位:考核时间：年公公司领导意见：最终评定分数（结合最终评定等级（签司部门意见及实际考名）:6领 导 评 疋核情况）：备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。2、员工考评得分二月

10、度工作考评得分X 70% +月度综合表现得分X 30%，以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核：公司领导核准：附件4:部门月度互评表年月E互评调查表部门负责人签字：填报时间：年月日序 号考核内容分值级别 及评分区间评分内容及标准评议部门及分 值备注1团队精神A90100部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B6089部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出 现拖沓C059部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差2自律力A90100能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共 同遵守B6089自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059自身不能遵

11、守公司制度，劳动纪律及财经纪律A90100月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）B6089月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）C059月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）全事故工作失 误和安备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件5:部门月度考核表年月E考核表部门负责人签字：填报时间：年月日考核人签字:序 号考核内 容权重绩效级别 及评分区间评分内容及标准自评分考评 分备注1部门计 划工作 目标70%0-100部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（

12、按实际工作完成比例评定相 应分数）2执行力 满意度10%A90100能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排B60 89总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排C0-59执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原 因拖沓工作3下属督 导力满 意度5%A90100能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或 协调B60 89总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提 供应有帮助C0 59对下属工作状况不清楚，放任自流4工作失5%A90100月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）误

13、和安 全事故B60 89月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）C0 59月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）5自律力 满意度5%A90100能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守B60 89自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C0 59自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律6团队精神5%A90100部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B60 89部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓C0 59部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导

14、评分参考。2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件6:高管月度考核表年 高管人员月度考核表 姓名：岗位：填报时间：年 月 日序号评价项目评分标准定义评分范围实际得分备注1执行力（30%）根据公司目标，能有效规划部门的 工作；能有效组织部门资源以确保 公司及部门目标的实现；带动遵守 公司各项规章管理制度，并积极推 动公司各项制度的执行（部门内宣 传、对下属提出具体的遵守要求）A级：90-100B级：60-89C 级：0-592下属督导 力（20%）能有效指导分管部门负责人业务工 作保证公司目标的实现；能有效调 动分管部门员工的工作热情，并制A

15、级：90-100B级：60-89造良好部门工作环境，实现公司人 性化管理的目标C 级：0-593计划力(30%)具全局意识，计划全面有系统；能 根据公司总体目标，恰当适时地分 解所辖部门工作目标，提出、调整 工作计划，并适当分权，以达成部 门目标；A级：90-100B级：60-89C 级：0-594团队协作(10%)参与和支持团队工作，积极推进团 队目标的达成；能为团队利益做出 个人的牺牲；愿意与他人分享经验 和观点，采用合适的方式表达不同 意见；与同事和协作部门保持良好 的合作关系A级：90-100丫 iB级：60-89C 级：0-595自律力(10%)能严格遵守公司劳动纪律、财经制 度及其

16、它管理制度，为人正直，以 公司利益为重A级：90-100B级：60-89C 级：0-596其他其他加/减分项目 1 1 11-10 分最终评定分数及等级:备注：本表由高管人员填写，并于每月 8日前报公司总经理审批。 附件7:员工月度考核汇总表年员工月度考核汇总表填报部门：填报时间：年月日序 号部门姓名考核等级被考核人 签字备注ABCD12341 5678-一91011121314151617181# 192021222324252627小计备 注1、 奖惩标准：A级：100%发放，并加发工资总额的10%; B级：100%发放；C级：60%发 放；D级：不予发放；2、本表由综合部根据员工月度绩效

17、考核结果填写，在相应栏目位置打“2”即可；3、员工本人不签字的，以考核结果为准；4、本表在每月10日前上交公司领导审批。填报人：审批：附件8员工年度考核汇总表 度员工考核汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门姓名月度考核等级年度被考核人备注123456789101112评定等级签字123456789101112131411516小计-二备注1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）即可；2、员工本人不签字的，以考核结果为准；3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。填报人：审批：附件9:部门年度考核汇总表度部门考核汇总表填报部门：填报时

18、间：年月日序号部门名称月度考核等级年度 评定等 级被考核部门 负责人签字备注1234567891011121;.234 156|78911 1 -1 1_ 11011小计说明1、填报依据员工月度考核汇总表；2、 在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）；3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。填报人：审批:某集团绩效考核办法总则第一条目的为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应 有的贡献，特制定本办法。原则本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。假设员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上

19、的能力 和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开 岗位。组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩 效负责对象本办法考核对象是企业中、基层员工。方法考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI （KeyPerformancelndex：关键绩效指标） 分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的

20、业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。设计原则及意义指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标它是上级（绩效管理委员会和直接主管） 对下级工作情况的主观评价。它包括中 期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情 况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。第十二条上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。增加考核的

21、全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本 工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。 它是该主管所在部门服 务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务 的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力

22、两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提 高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文 化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程 度，从而实施战略目标牵引。团队同事满意度指标设计的意义： 强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形 成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者， 了解对手可以提高竞争的质量。第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指

23、标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力 资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明: _|数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条集团满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的 考核分值。第十九条中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 2030分钟），评委及听众提问（10 15分钟），对述职报告及演

24、讲行为进行评价。第二十条中期述职内容目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定第二一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。业绩考核过程第二十二条考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样

25、是一个资源配置的过程， 不存在没有配套资源的考核指 标。第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会 和部门主管）正式沟通后确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核 指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会 授权代理机构-人力资源管理部门保留一份。第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部

26、门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经 过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权 重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指 标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的 70%。对下级进行必要的通 报和解释。第二十六条内部客户满意度指标制定程序内部客户的确定：被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户， 一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质

27、量和服务态度两类二级指标分配 权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。第二十七条团队同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的 考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。第五章考核方法的辅导第二十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。第二十九条考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、 预算方法、目标实施的监控和业绩面谈 技巧等方面的培训辅导。对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。第三十条目标实施的监控与指导各级主管

28、必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况， 并且对出现的新情况要及时 进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。 考核成绩统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。 各类主观评 价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件 作为支持，关键事件要有记录。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员 会的执行部门。第三十二条数据的统计主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。主管考核成绩按强制比例

29、分为 A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布， 确定出部门主管的相应等级。、等级 项目、ABCDE强制比例10%15%50%15%10%部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级, 按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。员工等级主管等级、ABCDEA，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20%第三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考 核指标之以内。第三

30、十四条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。 有异议员 工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉， 接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果， 并允许重新计算复核，如有错误进行 修改。对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核 中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录， 并作出认真解释。第三十五条考核成绩调整对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。第三十六条考

31、核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放， 可以用作人力资源的研究与分析。附则第三十七条解释和修订本考核办法由集团人力资源部解释和修订。绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年 月 日考核 项目考核 要素考核内容- - 1.|标准 分加、扣分自评考核 小组考核得分职业 道德（20）忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团纟口精神关心他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作 态度（20）遵守制度遵

32、守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4工作 成果（32）完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大冋题5培养人才参加培训或对他人进仃培训4其他 管理（18）能源管理节约能源（水、电等）3设备管理爱护设备，保养好3财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费3安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3 :总计100管理者综合能力考

33、核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自（年/月 /日）：到（年/月 /日）：进行此次评估的日期（年/月 /日）：评估步骤：单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人 力资源部；人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的 首席执行官，不向被评估人进行反馈.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择 中打勾注明你的意愿：可以记名形式向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式I向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会

34、将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀；4 -艮好；3-合格/称职；2需要改进；1怀称职1 业绩表现评疋分数5分-非常优秀4分艮好3分-合格,称职2分-需要改进1分不称职对上述各级别评审均需做出评语，对 3分以下的评审要提出改进的建议.2.专业知识评定2.1熟悉工作要求、技能和程序2.2熟悉本行业及产品2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）2.5 了解下属工作及职责评语3.主动性和创造性评定3.1为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试3.2主动开展工作而非一味被动服从3.3从有限的资源中创造

35、出尽可能多的成果3.4主动开展工作力求超越预期目标3.5将有创造性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3.7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求4.2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务4.3对客户的需求进行积极响应并提出改进办法4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动4.5赢得客户的信任和尊重评语5.培养及领导下属的能力评定5.1能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与贝工沟通并鼓励下属分享信息资源5.3能够全面、实时并及时地完成工作评估5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见5

36、.5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标5.6能够与下属建立双向沟通评语6.判断力及时效性评定6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果6.2能够及时并根据工作时间表做出判断6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作6.4能够针对严重问题提出解决意见6.5能够判断潜在的问题及形式评语7.沟通能力评定7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7.2能够征求意见并做出积极的回应7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果7.4冃匕够撰与咼水平的局面材料并进仃演示7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8.工作责任心评定8.1

37、出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度8.3接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度8.4乐于与其他人共事并提供协助8.5能够节约并有效控制开支8.6能够对其他人起到榜样的作用评语9计划性评定9.1能够有效制定自我工作计划并确定资源9.2能够准确划定工作和项目的期限及难度9.3能够预测问题并制定预案评语io.工作质量评定10.1对工作中的细节及准确度给予应有的重视10.2能够按时高质量地完成工作10.3准确完成工作并体现出应有的专业水平评语:？11团队精神评定11.1能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题1

38、1.3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11.4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述评估人签名：示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实 施员工培 训发展计 划1. 员工的生产 力有所提高；2. 员工能够达 到学习目标；3. 管理人员的 胜任力得到提 高。1.50%70%勺主管人员认为其下属有如下表现：*员工的生产率明显提高；*员工能很快掌握新的工作技能；*员工能够做出更多的独立判断。2.75%90%勺员工在培训期未能达到学习目标； 3.实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4.98%99%勺培训项目能在预期内

39、完成； 5.70%80%勺管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工 制定职业 生涯规划员工能够发展 和管理自己的 职业生涯规划1.85%90%勺被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工 作；2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。建立员工 发展中心培训的职能满 足组织发展的需要1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实 现；2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；4. 一年内只有12次来自其他部门的抱怨；5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。收集与提 供员工培 训发展方 面的信息 资料提供的信息支 持商业目标11.85%90

40、%勺使用者认为得到的信息支持商业目标； 2.收集信息的费用与预算的差异控制在 5沖内。技术支持人员的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准领导客户 服务团队 为客户提 供服务满意的客户（为 客户解决的问 题和提供的信 息）1. 一个月内客户投诉次数不超过5次；2. 一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次 数不超过1次；3.95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确回答；*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。向领导和 相关人员 提供信息 和数据提供的信息和 数据（常规的报 告、对信息要求做出的应答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不

41、超过一次，这 种不满意可能会来自：*不正确的数据；*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。为解决问 题提供建 议所提供的解决 问题的建议1. 客户对解决问题的建议表示满意；2. 解决问题的方案。对下属的 管理下属的生产力 和工作满意度1. 下属有能力和按照时间表工作；2. 通过调查发现：*员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的 角色；*员工能够了解上司对自己的期望；*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要 改进；*员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工。财务经理的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准提供财务财务报告报告的使用者和审计者认为：

42、分析和预*报告中的数据准确；测报告*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管 理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规疋内谷之外的新颖的分析， 这些分析对报告的使用者十分有用。制定和管财务工作流程外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各理财务有或标准个环节的关工作流1卫尹, 1 控制很充分；程和标准2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。完成政府政府报告和税1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；报告和税 收报告|丨收报告2.报告能够在指定的期

43、限之前提交。对下属员 工的工作指导 和管理有生产力的员 工1. 财务主管的上级主管对下列方面表示满意：*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目 标的贡献是什么；*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和 绩效标准；*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；*员工具备工作所需的知识和技能；*薪酬的调整基于绩效评价的结果。2. 对下属员工的调查表明：*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角 色；*他们了解上级对自己的期望；1*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要 改进；*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并

44、且没 有得到时，他们能理解其中的原因；*他们具有了工作所需的知识和技能；*当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或 同事的帮助；*他们的好的工作绩效得到了认可。绩效考核者应掌握的技能表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？有没有：1.安排会议时间？2. 给员工发通知及员工自评表格？3. 核对工作要求？4. 检杳员工的绩效目标和你的标准？5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？8. 完成绩效评估表格？9. 给工作绩效打分？1 10.注

45、明需讨论的问题及列示具体案例？11注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务 的时期提咼或维持人力？12.制定发展计划草案？表3-2绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题|是|否|评议对下属员有生产力的员1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意：工的工*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目工作指导标的贡献是什么；和管理*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；*员工具备工作所需的知识和技能；*薪酬的调整基于绩效评价的结果。2. 对下属员工的调查表明：*他们

46、了解公司的方向、部门的目标和个人的角:他们了解上级对自己的期望；*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要 改进；*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没 有得到时，他们能理解其中的原因；*他们具有了工作所需的知识和技能；*当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或 同事的帮助；*他们的好的工作绩效得到了认可。绩效考核者应掌握的技能表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？有 没有1 安排会议时间？2. 给员工发通知及员工自评表格?3. 核对工作要求？4. 检查员工的绩效目标和你的标准？5. 检查员工的过去，

47、包括技能、受过的培训及过去工作业绩？6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？8. 完成绩效评估表格？9. 给工作绩效打分？10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？11注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？12.制定发展计划草案？表3-2绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题是 否 评议表4-2某公司的KPI指标库及其定义财务类指标:指标名称计划费用支出率指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。指标目的设立此项指标是为了强化资金计

48、划管理，把管理费用控制在适度的区域。指标测度实际费用/目标计划费用测度时间月度测度备注此项指标使用于各系统、各部门。指标名称人均成本贡献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大 的效益。指标目的设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。指标测度采购支岀/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支岀费用（维修维护费、软 件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；测度时间季度或半年备注指标名称存货周转率（次）指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。指标目的设

49、立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。指标测度销售成本/平均存货成本测度时间季度或半年测度备注1二指标名称采购成本的下降率指标诠释反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。指标测度（采购成本基准值-当期采购成本）/采购成本基准值测度时间月度或季度测度备注米购成本基准值为一定时间内的米购成本平均值指标名称单位建筑面积物业支出费指标诠释反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。指标目的设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用 支出的控制。指

50、标测度（物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+米暖费）/建筑面 积测度时间月度或季度测度备注指标名称费用利润率指标诠释此项指标直接反映岀企业为获得利润而付岀的代价，它即反应企业的收益能力， 又反应企业的管理、经营效率。指标目的设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员 提升组织产出。指标测度利润总额/成本费用总额测度时间季度测度备注此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费 用、管理费用、财务费用等。指标名称关键商品的周转次数指标诠释反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协 同性，最终体现企业的经营效益的提高。指标目的设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。指标测度关键商品指考核期内采购金额占总资金（20%）的商品（销量占20%）测度时间月度或季度测度备注指标名称利润总额指标诠释反映企业的总体利润水平。指标目的1设立此指标的目的是增加企业的利润总额。指标测度测度时间年度测度备注指标名称