nlpiau广西大学经济管理笔记

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1、精选优质文档-倾情为你奉上-+懒惰是很奇怪的东西，它使你以为那是安逸，是休息，是福气；但实际上它所给你的是无聊，是倦怠，是消沉;它剥夺你对前途的希望，割断你和别人之间的友情，使你心胸日渐狭窄，对人生也越来越怀疑。3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定 第十四章 人员配备第一节 人员配备的任务、程序、原则一：人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查（一） 从组织需要的角度考察1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干

2、部力量 3：维持成员对组织的忠诚（二） 从组织成员配备的角度考察1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序（一） 确定人员需要主要以设计“职务数量和类型”为依据（二） 选配人员 （三）制度和实施人员培训计划三：人员配备的原则1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则第二节 管理人员的选聘一：管理人员需要量的确定1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性3：组织发展的需要二：管理人员的来源（一） 外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”没有历史包袱，组织

3、成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击（二） 内部提升优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2：选聘管理干部的主要

4、依据是贡献还是能力？（一）管理的欲望 （二） 正直诚信的品质 （三）冒险的精神 （四）决策的能力 （五）沟通的能力四：管理人员的选聘程序与方法1：公开选聘 2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩c：案例分析与候选人实际能力考核4：民意测验 5：选定管理人员第三节 管理人员的考评一：管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通二：管理人员考评的内容（一） 关于贡献考评贡献考评指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：

5、应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评（二） 关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评三：管理人员考评的工作程序的影响考评工作对管理人员积极性的影响1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案第四节 管理人员的培训一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训

6、提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资二：管理人员培训地目标旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力三：管理人员的培训方法1：工作轮换 2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）第十五章 组织力量的整合第一节 正式组织和非正式组织一：正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

7、非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准二：非正式组织的影响（一） 非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二） 非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用1：首

8、先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。第二节 直线与参谋一：直线、参谋及相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力二：直线与参谋的矛盾在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统

9、一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则三：正确发挥参谋的作用（一） 明确职权关系（二） 授予必要的职能权力授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三） 向参谋人员提供必要的条件使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节 委员会一：运用委员会的理由（一

10、） 综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。 2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。（三） 协调各种职能，加强部门间的合作（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性二：委员会的局限性1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离三：提高委员会的工作效率1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作 cabtc：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议

11、延续的时间第十六章 领导和领导者第一节 领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节 理想的领导者与领导

12、集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一） 思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（二）业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力

13、 5：不断探索和创新的能力（三）身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（一） 年龄结构领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二）知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成（三）能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四）专业结构领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节 领导方式及其理论一：领导方式的基本类型1：专权型领导领导者个人决定一切，布置

14、下属执行2：民主型领导领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由二：领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策7：经理允许下属在规定的界限内行使职权三：管理方格论布莱克、穆顿提出该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程

15、度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本p496页列举了5种典型的领导方式91型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。19型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。55型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。11型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败99型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，

16、满足职工的要求。四：权变理论权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物sf（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领

17、导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型工作任务型的领导方式高LPC型人际关系型的领导方式图书本P499页第四节 领导艺术领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用

18、事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率第十七章 激励第一节 激励的性质一：激励与行为美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力某一行动结果的效价期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率二：内因与外因外因：是事物变化的条件内因：是事物变化的根据根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数Bf

19、（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境第二节 激励理论一：需求层次理论马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要生理需要最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障感情需要人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，

20、在感情上有所归属尊重需要包括自尊和受别人尊重。自我实现需要这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。二：期望理论弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断1：努力绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？2：绩效奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？3：奖赏个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：双向

21、期望三：公平理论亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较图书本P522页四：强化理论美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失（一）正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化（二） 负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式1：个

22、人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节 激励实务其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行

23、为的良性循环批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工的工作热情二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环三：掌握批评武器化消极为积极1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神 第十八章 沟通第一节 组织中的沟通一：沟通的重要性1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通

24、是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3：将上述符号传递给接受者4：接受者接受这些符号5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受三：沟通的类别（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言

25、沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通四：非正式沟通及其管理（一） 非正式沟通的特点交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性（二） 应正确对待非正式沟通1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通

26、过非正式渠道进行更正。五：企业中的沟通网络所谓沟通网络组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服一：有效沟通的障碍（一）个人因素个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果（二）人际因素人际因素包括：沟通双方

27、的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通（四）技术因素主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量二：如何克服沟通中的障碍1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信

28、息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会可以为厂长汇报工作提供良机6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流第三节 冲突与谈判一：冲突的起源人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类（一） 沟通差异文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致（二）结构差异管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难（三）个体差异每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源二：冲

29、突处理1：谨慎选择好你相处理的冲突。 2：仔细研究冲突双方的代表人物3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法三：谈判谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合第十九章 控制与控制过程第一节 控制原理一：控制的必要性和基本原理（一） 环境的变化企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化（二） 管理权力的分散企业的分权程度越高，控制就越有必要（三） 工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的（四） 控制的基本原理1：任

30、何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制二：控制的类型（一） 确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这

31、种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)（二） 目标控制1：预先控制企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。2：现场控制企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：可以指导下属以正确的方法进行工作可以保证计划的执行和计划目标的实现3：成果控制事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节 控制的要求有效的控制具有以下要求一：适时控制二：适度控制（

32、一） 防止控制过多或、控制不足（二） 处理好全面控制与重点控制的关系（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三：客观控制控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求四：弹性控制弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。第三节 控制过程控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效

33、 3：纠正偏差一：确立标准标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。（一） 确定控制对象（二） 选择控制的重点美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡（三） 制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准二：衡量工作成效（一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性（二） 确定适宜的衡量频度（三） 建立信息反馈系统三：纠正偏差（一） 找出偏差产生的主要原因。在

34、找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施（二） 确定纠偏措施的实施对象需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准（三） 选择恰当的纠偏措施1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑 第二十章 控制方法第一节 预算控制一：预算的形式（一）静态预算与弹性预算1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计

35、量单位 b：确定适用的业务量范围。 C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D：确定预算期内各业务活动水平 e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况（二）增量预算与零基预算1：增量预算传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。2：零基预算不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，

36、并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。缺点：费时费力。现实中每35年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。二：预算的内容收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算（一） 收入预算：主要内容是销售预算通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平（二）支出预算收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付

37、出的费用。主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算（三）现金预算是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项 收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算（四）资金支出预算长期预算主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出 2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。（五）资产负责预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以

38、发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制三：预算的作用及其局限性作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视 2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。 3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。 4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的

39、支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第二节 非预算控制非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等一：比率分析（一）财务比率1：流动比率企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力2：负责比率企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3：盈利比率企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度主要包括：销售利润率 、资金利润率 （二）经营比率活力比率。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。1：库

40、存周转率销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。2：固定资产周转率销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。二：审计控制审计反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计（一） 外部审计由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一

41、个重要而系统的检查优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情（二） 内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理缺点：1：可能需要很多费用2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作（三

42、）管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。三：损益控制根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。缺点：1：是一种事后控制。 2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。四：投资报酬率控制投资报酬率利润总额/投资总额 销售利润率投资周转率投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门五：亲自观察控制六：报告分析法用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。第三节 成本控制一：成本控制的基础：成本对象与成本分配成本对象指需要对其进行成本计量和分配的项目，专心-专注-专业