领导力--高层管理研究报告（4）

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1、总第238期 2007年09月20日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1从高阶团队水准看领导格局 1杠杆阅读术 2大人的友谊 3愿景要做得到、可衡量 5女性主管容易犯的错 7重点阅读 10知识创造型企业 10综合了解从高阶团队水准看领导格局高阶团队的水准反映了领导人的格局。格局宏大、心胸开阔、公私分明的领导人，才可能从四面八方吸引为数众多的高手。人才济济、兵多将广的组织，其领导人在这些方面必有过人之处。组织规模成长以后，领导人不可能再依赖自己的聪明才智或刻苦勤奋来经营，必须借助高水准的专业团队。问题是：高水准的专业经理人，为什么愿意加入此一组织，长期做出贡献呢？有人认为，只要有

2、钱，就能找到人才。事实上，真正的高手除了经济诱因之外，还重视几件事。第一，高手希望被尊重。领导人不仅要有识人之明，看得出谁是真正值得尊重的人才，而且要有察纳雅言的胸襟，甚至愿意当众承认，这些受聘而来的专业经理人，在许多方面的确比老板更高明。第二，高手希望被信任与公平对待。大格局的领导人在用人上，没有内外亲疏之分，只要能对组织有所贡献，就可获得充分授权与重用；论功行赏时，也主要基于每个人对组织的贡献而非对老板个人的忠诚。第三，高手希望自己的事业有长远的未来。因此，领导人对组织的发展愿景必须要有长远而务实的想法，让高水准的专业经理人愿意择此良木而栖，将自己的事业前程与组织的未来长远地结合在一起。第

3、四，高手爱惜羽毛。因此，领导人必须正派经营，让这些高水准的专业经理人不致因为加入了此一组织而造成自己一生的遗憾。事实上，领导人或老板在经营上是否正派，以及在公私取舍方面的价值取向，对可以近身观察的高阶团队的成员而言，根本无法长期掩饰。唯有正派经营的领导人及组织，才能吸引并留任品德良好的高手。绝大多数的企业领导人，在创业之初，本身在技术或业务方面皆属出类拔萃，然而当组织发展到某一阶段，就应在心态上及行为上充分展现上述的这些特质，以期吸引高手，建立团队。有了高水准的团队，不仅经营上能更上层楼，而且唯有高水准的高阶人员，才能吸引、选拔、培养高水准的中基层人员。经营管理的良性循环，一切皆由此开始。杠杆

4、阅读术最近在日本出版的杠杆阅读术一书，作者本田直之既是大学教授，又是企业董事，他一年里大约读400本商业书籍，最少一天一本，多的时候，一天读三、四本。他总结的“杠杆阅读术（多读的法则）”包含几个重要法则： 读每本书前，都要明确读此书的目的开始读书之前，再一次确认读该书的目的，这样，你逐渐就能弄清楚书中重要的部分和不重要的地方。你会舍弃无关紧要的部分，读书的速度自然加快。而且，抱着目的去读书，就能够好好的吸收书的内容。在开始读书之前，先有个印象，就是“想从这本书得到什么？”然后就跳着读，当你读到重要的地方，你会觉得不知被什么牵绊住。这种感觉，就好像从电话簿或时刻表找寻必要的讯息一样。 限制阅读时

5、间，一本书以两小时为佳一般我们不太会在读书上设定时间限制，也就是顺其自然的把书读完。然而，没有时间限制，就连多余没用的部分也会去读它。所以，有必要设定“到几点读完”的时间限制。那么，多长的限期恰当呢？以作者的经验，基本上，不管什么书，他大概花一到二个小时读完。一本书不用从头到尾读完，相当分量的内容舍弃、不读。有人会担心，假如舍弃的部分有写到重点，怎么办？这么想，就会感到不安。作者认为，有时会发生跳过重点的情况。“但这也是没办法的事！”最好这样去想。与其选出全部的一百项来读，没有学到一项，还不如只选出重要的一项来实践，才能有所回报。 8020法则运用于读书基本上，重点大约只占一本书内容的两成，而

6、掌握到重点的八成就可以了。也就是说，一本书里，重点只占20，再抽出其中的80，也就是整本书的16；若以200页的书来看，总共只有32页的分量。请避免把时间花在钻研剩余的部分。这是因为，针对新书，要找寻其重点中的八成较快，而且收获较多。尽管多少有些漏网之鱼，但只要读区区的20，就大致了解这本书作者真正想主张的东西。一般人的观念是“没有全部读完，就不能说读了这本书”。但事实上，没有必要理解整本书。如果遇到很棒的好书，不是要特别花上五个小时细读？才没这回事。花在读书的时间一样，大概一个小时。将重要的部分划上线，之后，回过来只要读划线的地方，并实践它，这表示确实学会。 不要从第一页慢慢读，读到重点，才

7、是重要多读书的第一步就是不要从第一页慢慢读。所谓的商业书，就是“工作的实用书”，作者认为，就跟食谱、宠物饲养方法，或是旅游指南书等等相同，是工具书的一种。没有人会把食谱从头到尾按照顺序来读，人们会直接从自己想做的料理那一页开始读起。由于商业书也是“工作的实用书”，所以，跳着读，或是挑重点读，也就无所谓。不同于速读法强调用一定的节奏去阅读，杠杆阅读术的重点在于，读书的速度上采用“轻重缓急”。自己判断重要的地方，就慢慢的读，其它地方就快速跳过，这就是“轻重缓急”。如果你只是以速读为目的，则读了什么你也不清楚。最重要的，是只读重点。（本文摘录自第一、第三章）大人的友谊在不安定、缺乏信任的时代，我们更

8、需要来重新定义友谊，找回快乐。十年前，七月上旬的一个夜晚，台积电董事长张忠谋回到家中，一如往常，吃完饭后，打了几个电话给部属，思绪依然纷乱，情感与理智拔河。他拿起电话，打给一位在美国的友人。这位掌控千亿资金（新台币），从不失控的企业家，再也忍不住说，“I feel hurt.”（我感觉受到伤害）因为那天下午两点钟，当时已卸任的台积电总经理布鲁克到张忠谋办公室，布鲁克此来，证实了传闻已久的流言他即将投效联电。曾经是三十年旧识，二十年朋友，曾经是悉心提拔的部属，一夕之间两人转为最大劲敌。张忠谋百感交集，很难释怀，他知道打给这位朋友，不会泄密，不会因此看轻他。 人生中不可或缺的朋友朋友重要，似乎是一

9、个老掉牙的问题。美国时代杂志去年在一期“追求快乐”的文章中说，金钱很重要，但不是绝对重要。据调查，一年收入在四万五千美元的家庭，生活无忧，就已能达到快乐条件（没钱不会快乐，贫贱夫妻百事哀）。能够带来快乐的是朋友、家人、信仰，以及一颗感恩的心。在现代，交朋友看似容易，在雅虎、skype、MySpace里，两分钟就可找到两百个朋友。研讨会、宴会、鸡尾酒会人来人往，酒酣耳热，就可称兄道弟。但是友谊品质有多高？你在人生荆棘中，有多少人可以分担你的挫折、彷徨、焦虑？因此，探讨友谊的书和研究愈来愈多。去年，畅销书作者汤姆雷思（Tom Rath）出版Vital Friends：The People You

10、Cant Affort to Live Without（人生一定要有的八个朋友），一出版，就列居美国纽约时报畅销书。书中提到：人生中，一定要有八种朋友的类型：一、推手（Builder），二、支柱（Champion），三、同好（Collaborator），四、伙伴（Companion），五、中介（Connector），六、开心果（Energizer），七、开路者（Mind Opener），八、导师（Navigator）。 我们需要不同层次的朋友现代社会，人际关系复杂，社会惊涛骇浪，要存活职场，要广拓人脉，我们需要什么样的朋友？有观点认为，有三种朋友最重要。一、职场朋友：帮助你的事业。二、道场朋友

11、：帮助你的人生。三、医生朋友：提醒你活出健康（根据美国一项研究，倘若你拥有饮食健康的好朋友，你拥有同样饮食习惯的机率是一般人的五倍）。更多人认为一定要交到三师：律师、医师、会计师，才算完整的人生，有任何问题，就可以随时询答。但是，在汤姆雷思人生一定要有的八个朋友中，认为“朋友一词已成为太过广泛的通称”，每个人应该想自己有没有Vital Friends（不可或缺的朋友），这种朋友是：一、明显改善你生活的人；二、在你的工作上或私生活中不可缺少的。“Vital Friends是生命的必要元素。” 人若有生死之交他不可能事事顺你意，但会无条件包容你。国际心理学家阿道夫古根包尔（Adolf Guggen

12、buhl-Craig），有次在“友情”课上对学生说，小时候他问祖父，什么是“友情”，他祖父回答，所谓朋友，就是“半夜十二点开车子来，行李箱里装着尸体，问你该怎么办，你会二话不说地帮忙想办法的人。” 大人的友谊一书作者河合隼雄进一步解释，这种友谊，就是“不管任何时候，发生任何事情，你做了多恶劣的事，你还是我的朋友，而且是二话不说地帮忙，”“但是他只是帮忙想办法，不是包庇你，单让人感受到这种态度，就是件很美好的事。”友谊与我们的快乐、健康、工作、前途息息相关，但从小学到大学，没有“友谊”这门课。学者也很少人研究友谊，心理学家研究个人喜怒哀乐，管理学者着重个人潜能开发，社会学者又注重团体研究。“把重

13、点放在个人太狭隘，放在团体又太广泛，真正能量是潜藏在两个人的关系，这种能量可以创造历史、改变世界，”汤姆雷思说。愿景要做得到、可衡量本文译自IMDPerspectives for Mangers，No.146，May 2007作者：Jacques Horovitz & Anne-Valerie Ohlsson企业到底能不能替自己的未来订出明确方向，又不会被数不清的细节和无止尽的分析所羁绊？我们认为答案是可能的。企业的确可以创造出激励人心、引导行动的愿景，我们把这种愿景称为“限时达成的梦想”。就像下面这个广为人知的实例：“首先，我认为美国一定要在六十年代结束之前，达成把人类送上月球，并且安全返回

14、地球的目标。这个年代将没有任何一个太空计划会比它更让全人类印象深刻，或者更攸关太空长程探险。”（肯尼迪总统1961年5月25日美国国会演说）1969年7月20日，当美国航天员阿姆斯壮成为第一个登陆月球的人，肯尼迪的梦想果然“限时达成”。有些企业也成功创造出充满鼓舞作用的愿景。微软“在每个桌面、每个家庭都有一台个人电脑”，或福特“让每个人都买得起汽车”，都是强有力的企业愿景。这些愿景不但以雄心壮志激发拚战潜力，他们的目标也是做得到、可以衡量的。企业想要创造定义未来的愿景，切记以下三点：愿景绝不只是一句漂亮的宣言或广告标语。它必须明确，才能引领行动，所以应该加入达成的期限，让进步得以被衡量并奖励。

15、别再重蹈覆辙，老是用复杂冗长的策略流程，订出僵硬乏味的策略。愿景创造的蓝图，必须保留弹性，以便抓住机会，或者因应乱流。也可以说，企业真正该做的，是先投射自己想要的未来，再往回拉近未来与现状之间的落差，而不是一味根据过去的表现，做出渐进成长的预测。不确定的年代，只有专注、合作、投入、有活力的人，才有机会成为赢家。所以企业的愿景，必须能够吸引组织各部门成员的认同参与：它应该简短、有振奋力，又做得到，而且诚实反映出企业的现在与想要的未来。 盖起梦想的房子我们建议企业，采用简洁的“一页”架构来发展愿景。因为只有一页，企业不得不做出选择，区分优先顺序，诚实评估哪些目标做得到、哪些只能心中渴望。透过这一页

16、的厘清与描绘，从屋顶（未来要变成什么）、支柱（主要的做法、采取的行动、重大里程碑）到地基（企业的行为），让企业盖起梦想的房子。“盖房子模式”只是企业让梦想成真的第一步。真正困难的，是接下来的执行四部曲：一、切入实际面。做梦很容易，但梦想要具体成形，就必须让房子模式里的每项行动、每个里程碑都与年度预算流程“挂勾”，而且要透过正式的意愿书来落实这种连结。在意愿书中，应该详细列出每项目标与行动计划。所有目标都要经过管理团队核准，以免有些预算被认为与愿景无关而遭否决。意愿书另一个重点，是要让愿景的每个层面都可以衡量，而且必须在启动愿景之旅前，就把所有的衡量指标定义出来。一段时间以后，从愿景意愿书的达成

17、度就可看出，企业与梦想之间，还有多少的距离。二、人人都有份让全员参与，有两个理由：一、为了在筑梦时，集思广益；二、为了将形成的梦想传遍全公司。设计愿景时，尽量询问大家的意见。例如使用问卷，调查大家希望公司发展的方向、走到这些新方向需要哪些重大做法、哪些关键行动与组织行为。愿景必须让组织所有成员共享，才能带来主动承诺，而非被动顺从。落实愿景的工作，在鼓励参与的模式下，会比由上而下的命令模式，容易多了。我们甚至认为，拥有共享（shared）愿景，可能比拥有正确（right）愿景更好。一旦愿景出炉，就要逐级向下传播、尽可能与全公司分享。负责散播的团队必须事先想好，如何分工、谁要跟哪些人分享、用什么方

18、式分享、需要准备哪些程序来获得回馈等。三、贯彻行为纪律无懈可击的执行，要靠毫不松懈的纪律。下面是确保执行不会出差错的几个要点：辨别哪些是有助达成愿景的组织行为，设法强化。在愿景与每个决策、每项计划之间，建立明确的连结关系。衡量进度。别以为梦想必然是渐进的，只要做了就一定会达成。想成功，务必每年检讨愿景，确定航向正确，没有偏离。透过新人培训、管理研讨会等专案，持续重复和强化达成愿景的讯息。不要太早放弃。如果企业已经离梦想不远，不妨多给一年时间，再试试看。更重要的，是避免发生消极抵制的“不稀罕”效应。计划疲乏与计划超量，是现代企业的两大恶疾。所以，最好让每项新的重大行动计划，延续或支持之前的既有计

19、划，不必一有新的，就把旧的丢开（例如，即使新推出内部客户服务专案，也不必取消原有的内部客户满意度调查）。再不然，也可运用伞状架构，将各项计划归纳成几个群组来进行。四、组织同心协力当行为纪律逐渐内化成为企业组织的一部份，是否志同道合、资源如何配置，就成了追逐梦想的重点：凡是无法认同公司愿景的人，就应该离开。例如，巴黎的迪斯尼乐园一度因为亏损，决定推行新愿景。当时，绝大部份的高层管理者不是自行辞职，就是被迫离职，乐园则因为新愿景而获得重生。人才与资源必须集中用来达成愿景。八十年代末期，日本朝日啤酒为了开发一款足以称霸市场的生啤酒，不惜停止生产其它饮料，将所有产能孤注一掷，投入新产品。新品生啤果然一

20、炮而红。 鞭策愿景实现时间一久，组织就容易产生硬化症：即使再扁平的组织，也会出现各自为政的筒仓效应。所以，最好多鼓励分享经验与想法，善用工作轮调，或者根据需要，适时改变组织架构。前GE总裁杰克韦尔奇说过，“优秀的企业领导人创造愿景、沟通愿景、热情拥有愿景，并且毫不懈怠鞭策愿景实现。”女性主管容易犯的错大多数女性成长的过程中，总希望扮演一个人人喜爱的白雪公主，然而，女性主管必须认清，主管的角色注定无法让所有人都喜欢。现实生活中，女性主管和男性一样，也背负业绩压力、协调繁杂专案，和激励部属，但很多女性主管多出了更多的家庭责任，以及社会的怀疑，因此面对的挑战更大。在去年出版的女性主管EQ指南（The

21、 Girls Guide to Being a Boss-Without Being a Bitch）一书中（该书获得去年的鹅毛笔奖（Quill Book Awards），该奖被喻为出版界的奥斯卡），作者指出，对很多女性主管来说，最大的挑战之一就是，你必须学习不要再试图讨人喜欢，或希望受欢迎。作者访问多位女性主管后发现，九成的女性主管都回答，她们刚当上新主管时，所犯的最大错误，就是希望别人喜欢她。大多数女性在成长的过程中，总希望扮演一个人人喜爱的白雪公主，然而，女性主管必须认清，作为主管的角色，不是来让人喜欢的，而是提供团队需要的工具和环境，来完成目标。如果团队无法达到目标，主管可能需要请其中

22、某些人走路。因此，主管的角色注定无法让所有人都喜欢。此外，随着女性攀爬事业阶梯，你必须习惯面对孤独。当自己对于团队的成功或失败负有责任，你可能不能再像过去那样，自由自在地和姊妹淘在午餐时，吱吱喳喳讨论偶像剧的剧情。例如，你必须作一些困难的决定，这么一来，团队中总会有人不满意或心生怨怼。面对这种状况，女性主管常常会比男性更容易感到困扰、沮丧，或者把问题揽在自己身上。 别让情绪左右一切除了希望被喜欢之外，女性主管最常受到的批评，就是太情绪化，常常让感情左右了自己很多决定。然而，主管的角色必须处理很多和人有关的事情：雇用、解雇、评估、升迁，因此，和管理别人一样重要的是，你必须先管理好自己的情绪。例如

23、，不管你是哪个层级的主管，都必须面对或回答某些要求，必须面对大老板、地区经理，或事业部负责人的压力。就算是个创业家，也必须面对客户的责难。当上面有微词的时候，女性主管必须一方面承受压力，一方面整理自己的情绪，把它转为有建设性的讯息，再传递给部属，不要火上加油，将这些情绪直接传染给员工。毕竟，整个团队的绩效，是透过你的指引方向和激励领导，才能创造的，你必须为这个结果负责，未来你也还要领导团队往前冲刺。就像心理咨询师布莱蒂（Linda Brierty）分析，很多女性其实对于自己拥有权力和领导能力，感到非常不安。因为整个社会不是那么鼓励这种权力，强悍的女性会被视为令人害怕。如果一位女性主管在职场上表

24、现得像男性，她会被贴上负面标签，女性长期以来被制约成事事希望被接受，被核可，再加上女性似乎必须习惯于照顾别人，忽略自己，因此，如果有人强调“自我意识”、“自我关心”，这个“自我”都可能被解读为自私。 不再是高中校园因此，女性主管，特别是刚当主管不久的女性，必须提醒自己，这不是高中校园，不是人气公主的选拔。面对工作，不论是要导正员工，或是授权，重点应该放在“事实”上。套一句美国畅销电视节目“谁是接班人”的话，这不是私人恩怨，一切只是为了把事情做好。如果过程中出了问题，要把状况定义为“有件事情需要解决”，而不是人身攻击。将你和部属的讨论定调为正面的气氛，你是要帮助他，并且要解决问题。同时，你也要协

25、助找出部属的优势，当部属被纠正，甚至要求离职，会有一定的愤怒，女性主管必须提醒自己，就像你不是针对他个人，他也不是冲着你来的。尽量把事情重点放在事情，而不是人身上。此外，女性主管必须学习把工作和个人生活分开。就算一早起来，车子就在路上抛锚，或是自己刚发现先生有了外遇，只要仍然扮演主管的角色，就必须学习以专业的态度做好工作。毕竟，整个团队的绩效都是你的责任。女性最容易犯的错误，还包括让自己的不安全感影响整个办公室。有些女性主管在被擢升的兴奋期之后，开始怀疑自己的能力，然后开始自动和同仁疏离。当你开始怀疑自己，就会渐渐演变成为一个大危机。一位资深女性主管建议，如果你开始看谁都不顺眼，觉得每个人都有

26、错，那么应该开始看看自己，很可能是你的不安全感和恐惧在作祟。站起来，深呼吸，不要害怕你不知道什么事，不要一直怀疑你是不是做错了。如果自己的确在某一方面欠缺技能，那么，直接处理这件事情，去上课、受训，或加强这方面的专业知识。 别把同事当家人此外，很多女性主管过度管理细节。为了把事情做好，又因为习惯于什么事情都自己做，因此，过问部属的大小事情。要知道，如果你把部属当成孩子，他们就会开始像个孩子，没有你点头，无法独立完成任何工作。还有些女性主管喜欢把同仁当成丈夫、保姆、管家来使唤，特别是当面对自己的助理时。如果你察觉自己有这个倾向，不妨清楚写下某位部属的工作执掌，要求自己不要叫他为你送洗衣服，或跑一

27、下银行。毕竟，助理是被雇用来协助你的公事，而不是私事。因此，要事先划出职责权限，并且提醒自己严格遵守。例如，你可以请他帮你订出差的机票，但别要他“顺便”帮你研究一下你全家到日本京都渡假该住哪里。不要把部属的功劳占为己有，而吝于赞美。当你的副总请你提出一份报告，你请一位同仁协助。两个星期后，副总赞美你做得很好，你是不是同样地，也赞美了协助你完成工作的人？正因为大家都觉得女性主管容易情绪化，因此，在办公室里大哭、尖叫，或失控咆哮，更是女性主管的大忌。即使是一次，都应该尽量避免。咆哮、痛哭，都无法激发员工的信心或尊敬。也许这会让员工对你面对的压力寄予同情，但是，你真的希望部属同情你吗？何况，你正示范

28、了一件事情：在办公室里，情绪化是一件无所谓的事情，因为主管自己都这么做了。相较于男性主管，女性主管除了办公室的角色之外，常常必须身兼母亲、太太等不同角色，时间更显得不够用。因此，除了学习掌握优先顺序，努力作好时间管理之外，更不要忘了，留一点时间给自己也许是比家人早半个小时醒来，安静地享受一杯咖啡；也许是利用中午的时间，去上一堂瑜珈课。越是留下一点空间给自己，你越能够保持精力，走得又长又久。重点阅读知识创造型企业作者：野中郁次郎（日）野中郁次郎，日本东京一桥大学国际企业战略研究生院荣誉退休教授，曾与竹内弘高合着The Knowledge-Creating Company:How Japanese

29、 Companies Create the Dynamics of Innovation（牛津大学出版社，1995年）。本文最初发表于1991年的哈佛商业评论。它帮助普及了“隐性”知识的概念这种知识是极富价值但又主观性很强的一些洞见和直觉，它存在于人们的头脑之中，因而难以捕捉与分享。多年以后，文中关于组织的观点，以及组织中的知识分类，仍然让读者赞叹。例如，对于如何从隐性知识中提炼出客观的、可传递的知识（也就是“显性”知识）的问题，本文提出了有益的建议，并且利用松下电器如何制造出更优质的面包机的生动例子加以说明，既激发了人们的兴趣，又具有可操作性。下一步要做的，就是确保显性知识可以重新内化为隐性

30、知识，并继续孕育出新的创新性解决方案。在不确定性是唯一确定因素的经济环境中，企业可持续竞争优势的一个可靠来源就是知识。由于市场瞬息万变，技术层出不穷，竞争对手成倍增加，产品一夜之间就面临淘汰威胁，所以，只有那些不断创造新知识，进而将其推广到整个组织，并迅速运用到新技术和新产品之中的企业，才能常胜不败。这样的企业就是“知识创造型”企业，它们唯一的任务就是不断创新。然而，尽管如今人们都在大谈特谈“脑力”和“智力资本”，却很少有管理者能够抓住“知识创造型”企业的真正本质，就更不用说如何加以管理了。这是因为：他们完全误解了什么是知识，以及企业必须怎样做才能充分利用知识。从弗雷德里克泰勒（Frederi

31、ck Taylor）到赫伯特西蒙（Herbert Simon），西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点，即把组织视为“处理信息”的机器。根据这一观点，只有正规的、系统性的东西才是有用的知识，比如硬性的（即可量化的）数据、成文的程序，以及具有普遍适用性的原理。而衡量新知识价值的关键指标也同样是硬性的和可量化的，例如效率的提高、成本的降低、投资回报率的增加等等。但是，对于知识及其在企业中的作用，管理界还存在另一种观点。而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、 NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。这些企业之所以享誉全球，因为它们能迅速响应客户需求、开拓新市场、迅速开发新产品

32、，并支配和主导新兴技术。它们成功的秘诀在于能够用自己独特的方式来管理新知识的创造。对于西方管理者来说，日企的管理法常常显得怪诞不经，甚至不可理解。请看下面的例子：“汽车进化论”这个口号怎么会演变成富有意义的新车设计理念呢？然而，正是这一口号推动了本田公司创新型城市轿车“本田思迪”（Honda City）的诞生。啤酒罐和个人复印机怎么会有相似之处呢？但正是其间的联系帮助佳能公司在革命性的微型复印机的设计上取得了根本性突破。该产品开辟了个人复印机市场，推动佳能公司从不景气的照相机业务成功转向利润更丰厚的办公自动化领域。像“光电子”这样的合成词，能给企业的产品开发工程师提供什么具体的方向感呢？然而，

33、正是在这个概念的指引下，夏普公司积极开发利用新技术、面向新市场的“全新产品”，为自己赢得了赞誉，并成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等多个业务领域的佼佼者。在西方管理者看来，上述各例中含义晦涩的口号听起来简直愚蠢可笑。它们可能适用于广告宣传，但绝不能用来指导企业经营。然而事实上，这些口号恰恰是创造新知识的有效工具。世界各地的管理者都承认，创新具有偶发性特征。而上述日本企业的高管们却在有意识地对这种偶发性加以管理，以便为企业、员工和客户谋福利。日企管理法的核心是基于这样一种认识，即创造新知识不仅仅是“处理”客观信息，它取决于发掘个体员工隐性的往往也是极为主观的见解、直觉和预感，并设法测试和验证这

34、些见解，以便让整个公司都能运用。这个过程的关键是员工个人的奉献精神，以及员工对企业和企业使命的认同感。要想激发员工的这种精神，使他们在实际的技术和产品开发中贡献出这些隐性知识，管理者就必须习惯于形象和符号的运用比如像“汽车进化论”这样的口号，像个人复印机和啤酒罐之间的这种类比，以及像“光电子”这样的隐喻就像他们习惯用硬性数据衡量市场份额、生产效率或投资回报率一样。许多日本企业都信奉这种更为全面的知识创造法。实际上，它还建立于另一种基本观点之上：企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。它就像人一样，可以有自己的集体归属感和基本目标，这就相当于企业的自我认知在企业代表着什么、它的发展方向、它所渴

35、望的生存环境，以及最重要的一点，企业创造这种环境的方式等等问题上，员工们都达成了一种共识。从这个意义上说，知识创造型企业不仅关注创意，也一样关注理想。而这一事实正是创新的动力。创新的本质就是按照某一特定的愿景或理想来重塑世界。要创造新知识，就意味着要在个人与组织不断自我革新的过程中，重塑企业及其每一名员工。在知识创造型企业里，创造新知识并不是一种专项活动，也就是说，不是研发、营销或战略规划部门的专门职责。它是一种行为方式，事实上是一种生存方式。遵从这种生存方式的每个人都是知识工人，或者可以说是创业者。为什么日本企业似乎特别擅长这种持续的创新和自我革新呢？原因很复杂。但管理者从中获取的关键启示却

36、非常简单。就像世界各地的制造商向日本企业学习制造技术一样，任何想具备知识竞争力的企业也必须学习日企创造知识的方法。下文将讨论日本企业的一些经验，为读者提供一个新的思路，重新认识知识创造型企业中的管理角色、管理职责、组织设计和商业实践。这种管理方法赋予知识创造过程一个准确的定位，即将它置于企业人力资源管理战略的核心。 知识螺旋新知识总是发端于个体：一位杰出研究人员的独特见解转化成了新的专利；一位中层管理者对市场趋势的直觉判断，催生出一种重要的新产品概念；一名车间工人利用多年的工作经验，制定出一个新的流程创新方案。每种情况下，员工的个人知识都演变成了对整个公司来说极富价值的组织知识。使个人的知识能

37、够为他人所用，这是知识创造型企业的核心活动。这种活动会在组织的各个层面持续不断地进行。如下文中的案例所示，有时这种活动的形式也会出人意料。1985年，在总部位于大阪的松下电器公司，产品开发人员正致力于一种新型家用面包机的开发。但他们的麻烦是面包机无法正确地揉面。尽管他们下了一番功夫，可每次烤面包还是会把面包皮烤糊，而里面几乎还是生的。开发人员对这个问题进行了详尽的分析，他们甚至把机器和专业面包师各自所揉的面团都拍了X光照片，并进行比较，但是，他们还是没能获得任何有用的数据。最后，软件开发人员田中郁子提出了一个创造性的解决方案：大阪国际饭店烤制的面包享誉大阪，为什么不去那里取经呢？于是，田中郁子

38、拜该饭店的首席面包师为师，学习他的和面技巧。她注意到，这位面包师拉面团的方法与众不同。在项目工程师的密切配合下，经过一年的试错，田中郁子终于制定出了产品的技术规格包括在面包机瑞安装了特殊的肋骨状部件成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，烤出的面包与她在饭店学会做的面包具有同样的品质。最终，依靠这种独特的“揉面”技术，松下电器生产的新型面包机在面市第一年就创造了新厨房用具的销售记录。田中郁子的创新向我们展示了截然不同的两类知识之间的转换。转换过程的终点就是“显性”（explicit）知识，即面包机的产品技术规格。显性知识具有正规、系统化的特点，因此很容易以产品规格、科学公式、计算机程序等形式传播和

39、分享。但是，田中郁子创新的起点却是另一种知识：“隐性”（tacit）知识。它不是那么容易表达，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握的技巧一样。隐性知识具有高度个人化的特点，很难总结成文，因此也就难以与他人交流。或者，用哲学家迈克尔波拉尼的话说就是：“我们心中所领悟的,总是比我们能说清道明的要多。”此外，在各种行动以及个人对特定事物比如某种手艺或职业、某项特殊的技术或某个产品市场，或者工作小组或团队的活动等的高度投入背后，隐性知识深深根植其中。技术技能就是隐性知识的一部分。它们是那些不成文的、难以说清道明的技术诀窍（know-how）。一位杰出的工匠积累了多年的经验后，指间“化腐朽为神奇”的技艺常常

40、令人惊叹，但是他们往往无法说清技巧背后的科学或技术原理。同时，隐性知识有一个重要的认知维度，由思维模式、信念和视角构成。这些要素在我们身上根深蒂固，以致我们将它们的存在视作理所当然，因而很难清晰地把它们表达出来。也正因为这个原因，这些隐性的模式对我们认知周围世界的视角产生了深远影响。根据隐性与显性知识之间的区别，我们发现，任何组织的知识创造都存在四种基本模式：从隐性到隐性 有时，一个个体可以直接与另一个体分享隐性知识。例如，当田中郁子向大阪国际饭店的首席面包师拜师学艺时，她通过观察、模仿和练习，学会了面包师的隐性技能。这些技能也变成她自己的隐性知识的一部分。换句话说，她通过“交往”活动掌握了这

41、种技能。但是就其本身来说，“交往”活动是一种有相当局限性的知识创造形式。的确，徒弟能够学到师傅的技能，但是不管师父还是徒弟，都没有掌握技能知识背后的系统化原理。由于他们的知识无法显性化，因此难以被整个组织所利用。从显性到显性 一个个体也可以把零碎的显性知识片段组合成一个新的整体。例如，当一家公司的审计师从公司各个部门收集信息，并将它们整合为一份财务报告时，这份报告就是一种新知识，因为它综合了许多不同来源的信息。不过这并没有真正扩展公司已有的知识基础。但是，在松下电器的例子中，隐性知识和显性知识进行了互动，从而对结果产生了重大影响。而激发隐性知识与显性知识之间的这种互动正是日本企业所擅长的。从隐

42、性到显性 当田中郁子能够清楚表达面包制作这种隐性知识背后的原理时，她就把隐性知识转变成了显性知识，从而使项目开发小组的成员能够分享这种知识。又比如那名审计师，他不是仅仅为公司编制传统的财务计划，而是利用多年工作积累的隐性知识，开发出了创新的预算控制方法。从显性到隐性 此外，随着新的显性知识被整个组织共享，其它员工开始将这一知识内化，也就是说，他们用这些知识来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。比如，那位审计师的建议就使得公司财务控制系统得以改进。而其它员工则会利用这项创新，并最终理所当然地将它视为完成工作所必需的工具和资源的一部分。在知识创造型企业中，上述四种模式都会存在于显性知识和隐性知识的动态

43、互动过程（也即一种知识螺旋）之中。让我们回头再看看松下电器公司田中郁子的例子：1.首先，田中郁子学会了大阪国际饭店面包师的隐性技能（交往）。2.然后，她把这些技能转化成显性知识，这样她就可以与团队成员和松下公司的其它人交流这些技能（表达）。3.接着，开发团队把这种知识标准化，汇总成操作手册或工作手册，并运用在产品设计之中（组合）。4.最后，通过创造出新产品，田中郁子及其团队成员丰富了自己的隐性知识（内化）。尤其是，他们逐渐形成了一种强烈直觉，认识到了像家用面包机这样的产品可以实现真正卓越的品质。也就是说，面包机做出来的面包必须像专业面包师做的一样可口。这又启动了知识螺旋的运动，只不过这一次的起

44、点更高。他们在设计家用面包机的过程中，对产品真正可以达到的品质有了新的隐性认识，这种认识会以非正式的方式传递给松下电器的其它员工。而后者则运用这种隐性知识为松下电器的其它新产品无论是厨房用具、视听设备还是白色家电（编注：指可以替代人们家务劳动的家电产品，如洗衣机、空调、电冰箱等）制定类似的质量标准。这样，整个组织的知识基础就拓宽了。表达（将隐性知识转化为显性知识）和内化（用该显性知识扩展自己的隐性知识基础）是知识螺旋中的关键步骤，因为这两个步骤都要求自我的积极参与，也就是个人的积极投入。田中郁子拜面包师为师就是一个典型例子。同样，当审计师把他的隐性知识表达出来，并运用在新的创新成果之中时，他独

45、特的思维就直接发挥了作用。这与他机械地用数据堆砌传统财务报表的方式是截然不同的。实际上，由于隐性知识除了技术秘诀外，还包括思维模式和信念，因此从隐性知识向显性知识的转化实际上也是一个人表达其世界观的过程：世界是什么样的？世界应该是什么样的？当员工创造新知识时，他们也是在重塑自我、企业，乃至整个世界。领会这一点之后，管理者就会认识到，适合用来管理知识创造型企业的工具，看起来与大多数西方企业使用的工具还是迥然不同的。 从隐喻到模型把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。遗憾的是，能达到这一目的最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉

46、和见解的大量形象化语言和象征手法。在日本企业中，这种具有启迪性，有时甚至极富诗意的语言，在产品开发过程中起着特别重大的作用。1978年，本田公司最高管理层提出了“赌一把”（Lets gamble）的口号，宣布公司开始研发一款新概念轿车。这一口号表明高管们确信，人们对本田的思域（Civic）和雅阁（Accord）等老车型已经产生了审美疲劳。另外，他们也认识到，随着战后新一代消费群进入汽车市场，新一代年轻设计师的时代也到来了，他们对于怎样才算是一辆好车的问题持有不同于传统的理念。在“赌一把”这个口号的指导下，公司决定成立一个由年轻工程师和设计师（平均年龄27岁）组成的新产品开发团队。最高管理层对这

47、个团队下达了两条也只有两条指示：第一，提出一个在公司前所未有的全新产品概念；第二，生产新型轿车，价格既不昂贵也不便宜。这项任务可能听起来含糊不清，但事实上却给开发团队指明了一个非常明确的方向。例如，在项目初期，有些团队成员提议设计一种更为便宜的小型版“思域”，这是一个在技术上可行而又安全的方案。但是，开发团队马上发现，这个提议与他们任务的总体思路相矛盾。他们唯一的选择就是创造一种全新的产品。项目组长渡边广夫，还创造了另一个口号来表达自己对这一严峻挑战的认识，这个口号就是“汽车进化论”。它描述了一种理想，但事实上，也提出了一个问题：如果汽车是一个生物体，它应该如何进化？对于这个问题，团队成员进行

48、了讨论和思考，最后提出了另一个口号作为回答：“人性最大化，机器最小化”（man-maximum，machine-minimum）。这个口号也体现了开发团队的信念：理想的汽车应该以某种方式超越传统的人机关系。不过，这样做就意味着必须挑战被渡边广夫称为“底特律定律”的观念受这种观念影响，许多厂商往往为追求汽车外观而牺牲了舒适性。在设计团队所明确的“进化”趋势引导下，一种球型汽车问世了这是一种既“短”（长度）又“高”（高度）的汽车。他们认为，这种汽车会比传统汽车更轻巧、更便宜，但是也更舒适、更坚固。球型车体能够给乘客提供最大的乘用空间，而占用的路面空间却最小。此外，这种形状也减小了发动机和其它机械系

49、统所占用的空间。被设计团队称为“高个子男孩”的产品概念就这样诞生了，而这个概念最终促使本田生产出了独特的城市轿车“本田思迪”。“高个子男孩”的概念完全背离了当时强调长而矮的传统汽车设计理念。但是“本田思迪”革命性的设计和工艺，预见性地揭示了新时代的到来，它在日本的汽车行业开创了一种基于“人性最大化，机器最小化”概念的全新汽车设计方法，使得“又高又短”的新一代汽车在今天能够风靡日本。“本田思迪”的故事告诉我们，日本企业是如何在组织的各个层级和产品开发过程的各个阶段运用形象化语言的。同时，它也开始向我们展示，形象化语言有不同的类型，每一类型也会起到不同的作用。隐喻是一种尤其重要的形象化语言。我所说

50、的“隐喻”，并不是指一种语法结构或比喻性表达方式，而是指一种独特的感知方法。通过这种方法，拥有不同背景和经历的个体就可以借助于想象和象征来直观地理解事物，而无需进行分析和归纳。通过隐喻，人们可以将他们的知识用新的方式组合在一起，并且可以表达那些只可意会不能言传的东西。同样，在知识创造的早期阶段，隐喻也是促进人们致力于创造过程的一种非常有效的工具。隐喻之所以能发挥这样的作用，是因为它可以把两种相去甚远的体验包容在一个形象或符号中语言哲学家马克斯布莱克恰如其分地将其描述为“一语联双意”。隐喻在看似相关性不大的两个事物之间建立起联系，从而制造了矛盾或冲突。带隐喻的形象常常有多重含义，在逻辑上似乎很矛

51、盾，甚至不合情理。但这绝不是它的缺陷，事实上，反而是一个巨大的优点，因为正是隐喻中体现出的冲突激发了人们的创造。当员工试图更明确地界定隐喻所表达的深层意思时，他们会努力调和表面上相互矛盾的含义。这就是将隐性知识显性化的第一步。以渡边广夫提出的“汽车进化论”口号为例。与任何绝妙的隐喻一样，这个口号把普通人不会联想到一起的两个概念结合了起来汽车是一种机器，而进化论的概念则是针对有生命的有机体而言的。但是，这种差异为探索理想轿车的特点提供了一个有效的平台。虽然隐喻可以激发创造知识的过程，但是只凭隐喻还不足以完成这一过程。下一步是进行类比。隐喻主要是在直觉的驱动下，把乍一看没有联系的形象联系在一起，而

52、类比则是调和矛盾并进行区分的一个结构性更强的过程。换句话说，类比清晰地说明了两个概念如何相似和如何不相似，使隐喻中包含的冲突变得协调起来。从这个角度讲，类比是介于纯粹想象与逻辑思维之间的中间环节。类比最贴切的例子，莫过于佳能公司开发革命性迷你复印机了。佳能公司的设计师们知道，第一台个人复印机要想取得成功，就必须以稳定可靠的性能取胜。为了确保复印机的可靠性，他们打算研制一次性复印机感光鼓，因为90的维修问题都出在这个部件上。然而，一次性产品必须易于制造而且成本低廉。那么如何才能生产出抛弃型的感光鼓呢？该项目也是在类比中取得突破的。一天，特别任务小组组长田中广史订购了一些外卖啤酒，小组成员们于是边

53、喝啤酒，边讨论设计问题。田中举起一只啤酒罐，高声问道：“生产这个啤酒罐要多少钱？”这个问题引起了所有小组成员的思考：能不能用制造铝制啤酒罐的方法来生产铝制复印鼓呢？通过深入研究复印感光鼓和啤酒罐之间究竟有何相似、有何差异，迷你复印机开发小组终于研究出能以适当的低成本生产铝制复印感光鼓的流程技术。知识创造过程的最后一步是建立一个真实的模型。模型远比隐喻或类比更容易理解。在模型中，借助于连贯和系统的逻辑，矛盾得以化解，概念也更容易传递了。例如，大阪国际饭店的面包质量标准，最后转化成了松下电器公司确定的家用面包机的正确规格；球型比喻最后变成本田公司提出的“高个子男孩”的产品概念。当然，像“隐喻”，“

54、类比”、“模型”这样的术语都是对知识创造过程的理想划分。在现实生活中，它们往往难以相互区分，因为同一个短语或形象可能会具有多种功能。但是，这三个术语还是概括出了组织把隐性知识转换为显性知识的整个过程：首先，用隐喻把相互矛盾的事情或想法联系在一起；然后，通过类比化解这些矛盾；最后，把创造出的新概念具体化，并建立模型以体现这些概念，使企业中的其它员工也能利用这一知识。 从混沌到清晰：管理知识创造型企业知识创新是通过隐喻、类比和模型把隐性知识显性化的过程。理解这一点，对企业设计组织结构、界定企业中的管理职位及其责任，会产生直接的影响。这实际上关乎知识创造型企业的运作方式，也决定了把公司的愿景转变为创

55、新型技术和产品的结构和实践。在我研究过的日本企业中，组织设计的基本原则是“冗余”（redundancy）也就是有意识地让企业信息、业务活动和管理职责相互重叠。对于西方管理者来说，一提到“冗余”就联想起不必要的重复和浪费，毫无吸引力可言。然而，建立一个冗余的组织，却是管理知识创造型企业的第一步。冗余之所以重要，是因为它鼓励频繁的对话和沟通，这有助于在员工中间建立一种“共同的认知基础”，从而促进隐性知识的传递。由于组织成员共同分享着重叠的信息，因而他们能够理解别人努力想表述的东西。冗余还有助于新的显性知识向整个组织的扩散，帮助员工内化这些知识。冗余是日本企业的组织设计逻辑，这就解释了它们为何会把产

56、品开发作为一个重叠的过程来管理。在这个过程中，不同的职能部门会为了同一个工作目标相互合作。在佳能公司，产品开发的冗余程度又更进了一步。公司根据“内部竞争原则”来组织产品开发团队。一个项目团队被分成若干个相互竞争的小组，它们针对同一个项目设计出不同的方法，然后讨论各自方法的优缺点。这样做可以鼓励团队成员从不同的角度审视一个项目。在团队领导者的指导下，该团队最终会在最佳方案上达成共识。从某种意义上说，这种内部竞争是一大浪费。为什么要让两个或更多的小组从事同一个产品开发项目呢？但是，当人们共同承担责任时，信息量便会迅速增加，组织创造和实施新概念的能力也会大大提高。例如，佳能公司为生产迷你复印机而发明

57、了低成本的抛弃型复印感光鼓，随之带来的新技术促进了复印机的变小、变轻，以及自动化装配工艺的发展。随后，这些技术很快被应用于其它办公自动化产品，如缩微胶片阅读机、激光打印机、文字处理机和打字机等的制造。对于佳能公司能成功实现多元化，从照相机行业扩展到办公自动化行业，并且在激光打印机领域保持竞争优势，知识创造起到了重大作用。1987年，虽然迷你复印机上市只有短短5年的时间，商用机器部门的收入就占到了佳能公司总收入的74。强化冗余策略的另一种方法是进行“战略性轮岗”，尤其是在不同技术领域，以及在诸如研发和市场营销这样的不同职能部门之间进行轮岗。轮岗有助于员工从多个角度了解企业的业务，使得组织的知识更

58、易于传播，更易于付诸实践。花王公司是日本一家领先的消费品制造商，它的研究人员通常在40岁之前便从研发部门“退休”，调到其它部门，如营销、销售或生产部门。公司还要求所有员工在公司工作期间，每十年至少要在3个不同的岗位上轮岗。如果自由接触公司信息的渠道畅通，也有助于强化冗余策略。当获取信息的权力存在差别时，组织成员就无法平等地进行互动，这会妨碍他们探求对新知识的不同解释。因此，花王公司的最高管理层不允许在员工获取信息的问题上存在任何歧视。所有公司信息（除个人资料外）都存储在一个集成数据库里。该数据库对全体员工开放，不管他处于什么职位。正如这些案例所表明的那样，在知识创造型企业里，创造新知识的责任并

59、不是由任何一个专门的部门或专家小组单独承担的。实际上，无论是高层管理者、中层管理者还是一线员工，都担负着责任。确实，个人贡献的价值，主要取决于他为整个知识创造系统所提供的信息的重要性，而不在于他在组织层级结构中的地位。但这并不是说，在知识创造型企业中不存在角色和责任的差别。事实上，创造新知识是高层、中层管理者和一线员工三种角色持续互动所产生的结果。一线员工专注于特定技术、产品或市场中的日常细节，对于公司业务的实际情况，没有谁比他们更内行了。但是，由于这些员工往往淹没在非常具体的信息海洋中，因而他们常常发现，很难把这些信息转化成有用的知识。一方面，来自市场的信号可能含糊不清；另一方面，员工可能囿

60、于自己狭窄的视野，无法看清大局。另外，即使员工们的确产生了一些有价值的想法和见解，他们仍然很难让别人认清这些信息的含义。对于新知识，人们并不仅仅是消极地接受，他们往往会从自己的处境和视角出发，积极地对这些知识进行诠释。因此，在一种环境中有意义的知识，在传递给另一环境中的人时，可能就会改变，甚至失去意义。结果，随着新知识在组织中的扩散，它的含义就会不断地变化。由于在新知识含义的理解上，人们不可避免存在差异，由此导致的混乱看来也成了组织内部的一大问题。然而，如果企业知道如何管理这种混乱，它就可能创造出一个新知识的丰富来源。而要管理这种混沌状况，关键就是促使员工接受挑战，重新审视那些他们认为理所当然

61、的事情。这种反思在知识创造型企业永远是必不可少的。当企业面临危机或崩溃，企业的传统知识不再起作用时，反思就变得尤为重要了。此时，在知识理解上的分歧反倒变得非常有用，它会成为另一种意见的来源，成为一种思考问题的新方式，或者一种新的方向感。从这个意义上说，新知识是从混沌中产生的。在知识创造型企业，管理者的主要工作是，引导员工从这种混沌状态走向目标明确的知识创造。要做到这点，管理者需给员工提供一个概念性的框架，帮他们认识自己的经验。无论是在公司的高级管理层还是中级管理层，管理者都需要起到这个作用。高层管理者将隐喻、符号和概念清晰地表达出来，以引导员工的知识创造活动，从而也勾画出企业的发展前景。为完成

62、这一过程，他们会不断提出问题：我们想要学习什么？我们需要知道什么？我们应该向哪里去？我们是谁？如果说一线员工的任务是了解“是什么”，那么高层管理者的任务就是了解“应该是什么”。用本田公司高级研究员本间广史的话来说就是：“高级管理者是追求理想的浪漫主义者。”在我研究过的一些日本企业中，许多首席执行官就认为他们的职责是清晰地描述公司的“伞型概念”用十分笼统和抽象的语言描述一些重要的概念，为看似截然不同的活动和业务指明内在的共同点，从而将它们连接为一个和谐整体。夏普公司对光电子的大力投入，就是一个很好的例证。1973年，夏普公司把两项关键技术液晶显示器（LCD）和互补性金属氧化物半导体（CMOS）结

63、合起来，发明了第一台低能耗电子计算器。公司的技术人员用术语“光电子”来描述微电子学与光学技术的这种结合。公司的高层管理者随后接受了这一术语，并将其影响推广到了公司研发部门和工程部门之外的广大领域。“光电子”代表了夏普公司期冀进入的领域，也是指明公司“应该成为什么”的关键概念之一。同样，它也为公司的战略制定提供了总体指导。在这一概念指引下，夏普已经超越了最初在计算器市场上取得的成功，而在以液晶显示器和半导体技术为基础的众多产品上，成为市场领导者。他们涉足的产品包括袖珍电子记事簿、液晶显示投影系统，以及定制集成电路，如掩膜只读存储器（masked ROM）、专用集成电路（ASIC）和电荷耦合器件（

64、CCD，一种可以把光信号转换为电子信号的装置）。其它日本公司也有类似的伞型概念。NEC的高级管理层根据几项关键技术对公司所有知识进行了分类，然后提出了“C&C”（“计算机和沟通”）的概念。花王公司的伞型概念是“表面活性科学”（surface active science），也就是指物体表面涂层技术。这个概念指导花王公司成功实现了多元化。产品范围从肥皂类的清洁用品扩展到化妆品，又扩展到软盘这些都是从花王公司的核心知识基础上自然衍生出来的产品。最高管理层也可以通过另一种方式来确立员工的方向感，即设定一些标准，以衡量组织成员不断开发的新知识的价值。毕竟，要确定哪些项目值得支持和发展，是一项极具战略意义的工作。在大多数企业，衡量新知识价值的最终标准是财务指标效率的提高、成本的降低和投资收益率的增加。但在知识创造型企业，其它一些更为定性化的因素也同样重要：这个想法是否体现了公司愿景？是否表达了最高管理层的愿望和战略目标？它有无潜力建立组织的知识网络？马自达公司关于开发旋转引擎的决策，就是这种以定性化指标衡量新知识价值的典型事例。1974年，这种引擎的研发小组面临着