超市控制费用的措施

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1、超市控制费用的措施 在现今金融危机风暴中，连锁企业要保持稳健的发展，控制成本及费用至关重要。而在成 本与费用的控管上，目前苏果门店能控管的是销售费用中的变动费用，它包含两大部分： 一是人力成本，主要为员工工资、绩效工资、保险费等。二是营运费用，主要为物料及低 值易耗品的摊销、水电费、差旅费（外埠门店）、商品损益等。那么这些费用如何控管及如 何达到控管目标，这就需要管理者有清晰的思路与措施。超市控制费用培养主人翁精神人的思想决定行为，意识形态领域的信念是决定人走向的关键，这是管理者要清醒把握的 工作重点。不要认为看不见摸不着的东西可有可无，超市控制费用，事实上只要能培养员 工的集体荣誉感，视店如

2、家的主人翁意识，就能起到事半功倍的效果。试想有谁会对自己的家不珍惜而铺张浪费呢？但是如反之，即使有千万种制度与要求，她 也未必能将工作做到完美，或许还认为这些制度与要求是多余的，她是迫不得已，从而产 生厌倦与抵触。管理者要做的就是把客观的、严格的管理制度与员工内在的心灵需求和谐、 完美的结合起来，促使员工的主人翁意识日益提高，充分发挥其主观能动性，开源节流就 会变成一种工作习惯，就会贯穿在她们的每一个工作步骤中。超市控制费用 控制人力成本 人力成本在门店可控费用中占比较大，合理的人员编制及排班不仅减少门店费用，还能制 止人浮于事现象发生，促进坪效提高。人员编制及排班需根据不同业态特点来确定，大

3、店 与中小店在人员的分工、岗位的界定上就会存在较大的差异。大店因为规模经营的需要， 各岗位需有独立的人员与职责来匹配，但这并不是说大店在人员的定编上就无法控制，超 市控制费用，它也可通过科学的调度，合理的排班压缩浮员，达到减员增效的目的。而中 小门店则可将岗位兼并以压缩费用，但要注意不相容岗位的分离：如必须保证涉及资金交 接人员双方能当面清点交接，不得授权收银员退货、冲红权限，不得自己上机自己轧帐等。 同时还需避免不顾实际工作需要的裁员，以免引起员工身心疲惫而流失，增加公司培训费 用。在充分考虑了大中小门店特点确定编制后，合理的日常排班，淡、旺季的加班、补班、 欠班的统筹调度，也是降低人力成本

4、有效途经。超市控制费用 控制营运费用营运费用中水电费、物料及低耗品摊销、商品损耗月发生额较大是需控制的重点，也是效 验管理出效益的显证。就如水电费发生后的处理，不同的处理就有截然不同的结果。以某 购物广场为例， 08 年全年共发生水电费 370 万元，那么如何走帐才能使门店获得最大的 效益？这里的关键就是能否取得增值税发票， 取得增值税发票即可抵扣进项税额 53.76 万， 也就节约了门店变动费用 53.76 万元，在其他损益已固化条件下，超市控制费用，也就直 接增加了门店经营利润 53.76 万元，反之则减少经营利润 53.76 万元。能否取得增值税发 票，取决于门店水电表户名是否符合供电局、自来水公司换开增值税发票的条件。按现行 换开增值税发票的条件，户表名是用水电单位的凭普通发票原件即可换开，若不是需凭户 表名单位普通发票原件、水电费分割单加盖公章后再换开。在目前实际操作过程中，公司 大部分门店已换开了水电费增值税发票，节约了可观的费用，但还有部分门店，出租方不 愿提供普通发票原件，导致无法换开增值税发票，这就需要门店与总部相关部门联手协作, 超市控制费用，找出问题的根源并解决之。当然，门店销售费用的控管还有许多方法与措施，这就需要管理者做好引导与跟踪。我们 坚信在全员的参与下，门店各类费用必将控制在合理的范围。