医药公司营销部薪酬设计研究分析

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1、天津市兰康医药公司营销部薪酬设计研究 第42页 共42页1 引言企业的竞争即是人才的竞争。如何有效地进行人力资源管理和开发，合理配置使用人才和激发员工潜能，已成为每个中国企业当前的重要课题。企业所需的人才不仅来自外部吸收，更多更可靠的是内部的人才管理机制的培养。著名的惠普公司创始人比尔休利特说过：“我相信男男女女们都想把工作干好，有所创造，只有给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”无独有偶，国际商业机器公司（IBM）董事长小汤姆斯.屈臣有这么一段言论：世上没有什么东西可以取代高昂士气。要达到利润目标就必须借助优秀的员工的努力工作，但是光有优秀的员工仍是不够的，不管你的员工多么了不起，如

2、果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔阂重重，或者他们感到得不到公平对待，那么要使经营突飞猛进简直就难若登天。他们的思想都包含了一个共同的理念：每个人都是一个潜在的宝库，只要有合适的环境，他们都将成为真正的人才。在企业间的竞争越来越激烈的今天，人们越来越认识到人力资本是创造企业价值的主导因素，是企业持续发展的不竭源泉，从而把人力资源提高到企业价值创造主导因素的地位，并从决定企业生存和发展的战略高度来思考组织中人的问题。在战略人力资源管理方面，企业一方面根据其具体发展目标开始制定相应的人才资源策略，将人力资源管理与企业整体战略目标联系起来，以改进员工绩效和组织业绩，从人力资源的角度来保证企业

3、目标的实现；另一方面，人力资源部门也开始参与企业战略的制定和推行，其工作重点也从原来简单的人事档案转向企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度的设计、绩效管理体系的设计以及人力资源开发等方面内容上来。在企业人力资源管理的各项工作中，薪酬设计及管理显得尤其重要，它在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位。对员工来讲，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程。在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取报酬，以满足个人和家庭的生活需求。合理的薪酬制度和工资水平，可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；

4、反之，不合理的薪酬制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响员工积极性的发挥。薪酬激励是当今使用的最广泛的形式，在中国目前还很有效，它虽不是唯一的激励手段，但也是目前的重要手段之一。员工得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的

5、工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。薪酬激励对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。企业为了吸引稀缺的人力资源，留住人才，更好地发挥人才的作用，需要有一定的竞争力的薪酬政策。如果和外界的差距过大，员工肯定会到其它地方找机会。有效的薪酬管理可以调动员工的积极性，提高

6、工作效率，从而提升企业的竞争力。薪酬激励的有效应用对企业和员工而言都是至关重要的。薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用，达到企业与员工“双赢”的目的。天津兰康医药公司经过多年的发展，营销部形成了一套自己的薪酬

7、方案，在一定时期，调动了员工的积极性，对公司的营销业务的开展，起到了积极的推动作用。但是随着公司内部和外部环境的不断变化，营销部现有薪酬方案已经逐渐暴露出其弊端，越来越不能适应需要，阻碍了公司营销业务的拓展。因此对公司营销部现有薪酬方案进行改革，已成为现今亟待解决的重要问题。本文意在通过介绍薪酬设计的原则、薪酬设计应考虑的要素以及薪酬设计的步骤等理论，运用所学的人力资源管理知识，结合天津市兰康医药公司经营发展目标、内部组织结构等情况，分析天津市兰康医药公司营销部现行的薪酬方案，找出其存在的问题，提出解决思路；在此基础上，将针对天津兰康医药公司营销部的薪酬方案进行再设计，能够为营销部这一特殊的部

8、门提供一套科学的薪酬方案，为其它部门的薪酬设计提供有价值的参考；同时，预测出新的薪酬制度实施过程中可能出现的问题，并提出相应的解决对策。2 薪酬理论介绍为了对天津兰康医药公司营销部的薪酬设计情况进行分析，针对现行薪酬方案进行改进，并设计出新的薪酬方案，有必要对薪酬及薪酬设计的相关内容有一定的认识。2.1 薪酬要认识薪酬首先必须了解薪酬的涵义、薪酬的构成、薪酬的作用、薪酬的演变及发展等基本内容。2.1.1 薪酬的涵义不同的人对“薪酬”有不同的理解，薪酬也有许多的定义方法。有的人将“薪酬”理解为从事劳动所获得的有形报酬；有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）

9、劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。但通常可以这样认为：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，从组织的管理者处所获的经济酬劳或回报。从狭义上理解，薪酬是指员工直接获得的经济性报酬，如基本工资、绩效工资、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。从广义上理解，薪酬还包括非经济性报酬，如（个人成就感、价值实现等）。2.1.2 薪酬的构成从广义上理解的薪酬，其主要构成如图2-1所示。薪 酬非经济性薪酬经济性薪酬直接的间接的其 他基本工资加班工资奖金津贴公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等代薪休假休息日病事假等工 作企 业其 他有兴趣的工作挑战性责任感

10、成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件图2-1 广义薪酬的构成而从狭义上理解的薪酬，一个员工的总薪酬，有又两个等级构成，其主要构成如图2-2所示。 员工的总薪酬基本工资绩效工资加班工资福 利岗位工资年功工资涨幅工资津贴补贴社会保险企业福利员工福利一级构成二级构成图2-2狭义薪酬的构成2.1.3 薪酬的作用对企业而言，薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，企业的优秀人才必然会出现“跳槽”现象。对企业而言，薪酬又是企业总成本的重要组成部分，一般企业的工资成

11、本占企业总成本的30%左右。薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。2.1.4 薪酬的演变及发展从企业组织形成和发展历程来看，薪酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，虽然有时并没有达到令人满意的效果。平均化工资产生企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己做出对市场的判断，负责对外揽活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行，每个

12、伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。工资的差异化产生组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在伙计中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督其它伙计工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。等级制度工资产生随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级主管。直至在主

13、管中也产生相应差别班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，企业生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。薪酬多样化的产生今天，产品不再求大于供了，顾客也不再是企业提供什么就买什么了。顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得

14、成功不再像过去那么容易。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬也必须进行相应的策略变化。企业为适应变革的需要，由关注内部的等级转变为关注外部顾客，薪酬也随之产生了变化，开始关注企业的成功领域，为支持企业的成功领域提供服务和支撑，薪酬目标增多，形式多样，支付项目增加。首先，薪酬要致力于改变员工的目光薪酬观念由关注内部上级转变为关注外部顾客。因为顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者，没有了他们企业就无法生存。其次，薪酬要关注企业的关键成功领域，它可能是企业成功的核心竞争能力、核心员工群体等，这样才能支撑企业的经营发展。第三，薪酬支付项目的增加，过去有基本工资

15、、绩效工资、奖励工资，现在有资本工资股票、期权、利益共享等。短、中、长期支付形式多样，以满足企业留人和发展的需要。第四，薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的员工进入企业，更重要的是提供一种公正的价值分配机制使员工持续地为公司服务，而且还必须让员工受到激励以产生企业所希望的业绩。在这种情况下，企业管理者对薪酬的认识也发生了很大的变化。企业过去将薪酬仅仅看作为成本支付，现在更多的将薪酬视为企业对人力资源的投资行为。企业管理者需要考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考决策投资多少？投资在哪些地方？怎样组合投资？对什么进行

16、投资？谁会是投资的受益者？受益者之间的差别如何？投资的回报如何等等。这些都使得薪酬决策和管理不再是薪酬经理的事，而是企业必须要进行深入思考的问题。2.2 薪酬设计薪酬设计是指企业为了更好地发展，为支付企业内所有员工劳动而构建的涉及薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成及特殊薪酬的发放等方面工作的过程。现代企业理想的薪酬设计应有：第一、提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二、确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三、薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。

17、只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。2.2.1 薪酬设计的目的企业薪酬设计的目的主要有：吸引并保留高素质人才；激发员工的工作积极性和创造性；激励员工不断学习，开发自身能力，提高自身素质。这意味着企业薪酬设计对内要公平合理，激励员工不断提升工作能力，对外要具有竞争力，同时符合国家和地方法律、法规。显然，薪酬设计的合理，不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到良好的激励、督促作用，有助于企业更有效的实现战略目标。2.2.2 薪酬设计的基本原则一般而言，企业的薪酬设计应遵循如下八个原则：战略导向原则薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略

18、有机结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。该原则是薪酬体系实际应遵循的最重要的原则。公平性原则薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性，内部公平性可以分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性是指与外部其他类似企业相比，企业给予员工的薪酬是公平的。内部公平性是指企业内的每位员工应该认同，自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的；横行公平性是指与自己相同职等职级的类似岗位相比，员工所或的报酬是公平的，纵向公平性是指与其他不同职等职级的岗位相比，员工所获得的报酬也是公平的。竞争性原则竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留企业需要

19、的人才，并较好地发挥薪酬的极力作用。当然，一个企业的薪酬水平在市场中处于什么位置，要视该企业的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以及企业具有的其它资源，如良好的市场声誉等具体条件而定。激励性原则激励性原则一是要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施薪酬体系时，首先要调查清楚企业内部员工的年龄、性别、兴趣爱好等方面的构成，了解每个员工真正需要的是什么，然后将这些需要整理、归类，并

20、在薪酬结构上体现出来。二是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，这也是效率优先，兼顾公平的体现。三是要求企业的奖惩要适度，以为奖惩的力度会直接影响到激励效果。经济性原则企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但一方面，这不可避免会导致人工成本的上升，另一方面，根据边际效益理论，当企业的薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业带来的边际效益递减，而企业为此需付出的边际成本却递增，所以，企业在实际薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。合法性原则这是任何一个企业在薪酬体系实际中所必须遵循的一个原则。企业薪酬制度必须符合国家的政策和法规，

21、如国家关于最低工资的规定，禁止使用童工，保障妇女和残疾人权益等相关的法律法规等。团队激励原则在协作性很强的企业中，如现在的一些高科技通信企业、管理咨询公司等，团队的高效合作对组织绩效具有十分重要的作用。设计一种基于团队合作的薪酬体系可以使人们了解到，只有团队协作，自己才能获益，这样有助于强化员工的团队合作意识。非物质激励原则从整体报酬的角度而言，报酬由物质报酬和非物质报酬两部分内容组成。物质报酬包括员工的工资、奖金、福利、带薪休假等，非物质报酬包括和谐的人际关系、良好的发展前景、赞赏表扬、认同、荣誉、较高的社会地位、成就感等。在一些知识密集型企业中，更多的物质报酬对员工的激励作用已经开始减弱，

22、非物质报酬在很大程度上左右着员工的工作满意度和工作成绩，而且，同物质报酬相比，非物质报酬的激励更具有持久性。非物质报酬通过员工的心理感受来满足和推动员工，可以帮助企业减少对薪酬制度激励作用的依赖，从而使企业从主要依靠物质报酬激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。2.2.3 薪酬设计应考虑的要素薪酬设计的要素源自于企业更好地发展的外部、内部环境的要求。为了企业的发展，在流动的人力资源上，他对企业的稀缺人力资源和过剩人力资源，都具有单项流动的特点，即薪酬设计时使企业的内外环境形成两个“落差”。它容易吸引企业的稀缺人力资源，由外部进入企业内部，同时又使得在企业内部的稀缺人力资源不易流失到企业的外部，

23、这是一个“落差”；对企业的过剩的人力资源又容易从企业内部淘汰到企业外部，而不易从外部进入企业的内部，这是另一个“落差”。薪酬设计的要素又源自于已经进入企业内部的人力资源的要求。为了引导员工围绕实现企业的目标而工作，薪酬设计时应该体现满足员工需要，同时要体现按表现付酬。总之，进行薪酬设计时，首先要符合社会整体环境，即企业外部环境，然后再根据企业内部的具体状况指导员工的发展方向制定出既适应社会大的环境，又符合企业自身发展需要的薪酬设计。其中要做到满足员工的需求，同时为了激励员工的工作热情实施按表现付酬。具体关系如图23所示。指导员工发展方向薪酬体系*满足员工需求*按表现付酬企业内部环境企业外部环境

24、图2-3 薪酬体系设计的考虑要素2.2.4 薪酬设计的步骤不同的企业的情况不一样，对薪酬和激励有不同的理解，其薪酬体系的设计原则与设计思路也有所差异，故其薪酬体系的设计流程也要根据企业的具体要求和具体条件而定，以下给出的是薪酬方案设计的一般工作流程，如图24所示。 设计流程依据或方法确定薪酬策略企业文化、企业战略明确要求访谈、问卷调查岗位分析岗位说明书岗位评价评价方法、评价因素等级划分建立健全配套制度地区及行业调查市场薪酬调查确定薪酬结构和水平薪酬体系的实施和修正企业内外部环境的变化激励目的，薪酬定位人力资源策略职系职等职级划分图2-4 薪酬方案设计的一般工作流程确定薪酬策略薪酬策略是企业文化

25、和企业战略决定，是薪酬体系设计后续环节的前提，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对薪酬体系实际的必要性，激励重点和设计目标等的分析论证，在此基础上，才能确定企业的有关分配政策和策略，如分配的原则，拉开差距的标准，薪酬各个组成部分的比例等。明确现状和需求通过对企业经营状况，薪酬体系对员工，对企业绩效的影响进行全面，深入细致的调查分析，发现企业现行的薪酬制度存在的问题，对此进行分析判断，弄清楚问题产生的原因、背景和条件，并明确企业和员工的切实需求，明确薪酬设计的方向，这是薪酬体系设计中必不可少的一步迷失保证做出正确设计的基础。岗位分析在以岗位为基础的薪酬体系设计中，岗位分析是

26、非常重要的一项工作。结合公司的经营目标，公司高层管理人员要在业务分析的基础上，明确公司治理结构、组织结构、部门职能和岗位设置，由人力资源部和各部门主管、员工合作编写岗位说明书。岗位评价在以岗位为基础的薪酬体系设计过程中，岗位评价能在较大程度上解决薪酬的内部公平性问题。进行岗位评价的目的一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值序列，使不同岗位之间具有纵向和横向的可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同企业间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位差异，使薪酬调查结果具有实际参考价值。等级划分经过岗位评价得

27、出岗位价值序列后，就可以按照一定的规则来划分岗位等级了。岗位等级的划分没有统一的规定，但通常跟企业采用的薪酬模式相对应。建立健全配套制度薪酬体系在企业中并不是孤立存在的，它需要其他管理体系的支持，才能发挥应有作用。这些配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。市场薪酬调查市场薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的对象最好选择自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，薪酬调查的数据有调查范围内企业上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。确定薪酬结构与水平所

28、谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各岗位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系，薪酬组成及各组成部分之间的比例，而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置。薪酬体系的实施和修正薪酬体系在施行一段时间后，必然会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题，为此薪酬体系设计者有必要对此进行修正和改进。随着时间推移，当初符合企业实际的薪酬体系也会在某些方面变的不尽合理、有效，因此，为了保证薪酬体系的适用性，企业也必须对薪酬进行适时的调整。当旧有薪酬体系中的设计要素发生改变时，就必须对薪酬体系进行修正，其目的是使企业的薪酬体系水平能够得到提高。修正时既要注意到适用性，又要兼顾到延续性，同时

29、还要注意薪酬设计修正不能过于频繁。3 营销部现行薪酬方案分析研究天津兰康医药公司营销部人员的薪酬问题，必须分析公司营销部现行的薪酬方案，并找出其不足，便于针对问题提出薪酬解决方案。3.1 公司概况天津兰康医药公司现为国内较大的生化医药企业。近几年来投资1亿多元进行基础建设，使公司整体通过了国家GMP认证，具备了生产原料药、水针剂、冻干粉针剂、片剂、胶囊剂和生物制品的条件。天津兰康医药公司拥有较为完善的营销网络和独立的研发体系，营销网络遍及国内所有的省、市、区，并成立了国际贸易部，开始涉足国际市场。公司每年还投入主营业务收入5%左右的资金进行新产品的研发，公司每年都有两个以上的新产品上市销售。公

30、司营销部现有员工近200人，营销人员构成主要采用属地员工的形式。营销部出现了大区经理独揽业务而公司难以控制的局面，公司正在考虑如何将营销的部分控制权和管理权收归总公司。营销部组织结构如图25所示：商务经理14大区经理4产品部副总商务部副总学术经理10办事处经理30医药代表110地区经理 12营销副总1图2-5营销总部组织结构注：结构图中的数字为各岗位人数。上述结构图中可以清楚地看出：天津兰康医药公司共有业务人员166人，分别是：商务经理14人，地区经理12人，办事处经理30人，医药代表110人。从管理及服务的角度来分有3个岗位，其中有管理岗位2个，学术支持岗位1个，分别是：营销副总1人；大区经

31、理4人；学术经理10人。从组织结构图中可以看出，其实营销部目前的结构尚不是一个拥有充分自主权利的完整公司模式，比如人力资源部、财务部和后勤服务部门等职能还是统归于集团总部所支配，并不纳入营销系统核算。3.2 营销部薪酬方案简介营销部现有的薪酬方案涵盖大区经理、地区经理、商务经理和学术经理、办事处经理和医药代表（一般医药代表、实习业务员和见习医药代表等）岗位，具体方案如下。3.2.1 大区经理薪酬=基本工资+风险奖+绩效奖+回款奖特殊奖基本工资（税前）=6667元/月（年薪8万）风险奖（税前）=3万 /年*该区系数 （当年销售总权数最大的省区系数为1，其它区的完成权数与该最大省区权数的比值即为其

32、系数）。 按大区销售目标考核：销售完成率 （销售总权/任务总权）95%以上获得，低于95%以下取消；同时，平均回款速度大于80天或当年坏帐发生额大于10万元的否定该项奖励。绩效奖（税前）经营绩效奖 = 超销奖 + 费用奖超销奖：与产品综合完成情况挂钩，以目标*95%为基础任务点，超额完成任务时，按销售完成率，超出的第一个10%奖励系数为B(即超出部分的权数*B)，第二个10%以上部分奖励系数为2B。销售完成率= 实际完成权数/目标任务权数。 B2%，本项每年兑现一次，计算公式：兑现金额=（实际完成权数-目标任务权数95%）奖励系数费用奖：按预算与实际差额的5%奖罚，奖惩总额的30%为大区经理个

33、人收入，其它由大区经理按各区的核算情况分配，本项每年兑现一次大区经理回款奖总额=4万元*A(回款综合指数)回款综合指数 = 回款速度比 * 回款规模比例 * 尾款比例回款速度比=标准回款速度/实际回款速度（最大值为1）回款规模比例=实际回款权/最大回款权 尾款比例= （标准三个月尾款比例+2*标准六个月以上尾款比例）/(实际三个月尾款比例+2*实际六个月以上尾款比例)注：标准回款速度：60天 标准三个月尾款比例3%标准六个月以上尾款比例1%特殊奖特殊贡献的或任务完成超过120%以上的（原则上不超过2万元/年）。3.2.2 地区经理地区经理：基本工资+风险奖+绩效奖+特殊奖（均为税前）基本工资（

34、税前）=3334元/月（年薪4万）风险奖（税前）=每年2万*该区系数 （以当年销售总权数最大的前十位地区的平均权数为基准，其它区的完成权数与该基准权数的比值即为其系数），本奖每年兑现一次（风险奖最高不高于2万元，最低不少于5000元）。 按省区（地区）销售目标考核：销售完成率（销售总权/任务总权）95%以上获得，低于95%取消。平均回款速度超出80天或当年有5万元以上坏帐，否定本项奖励。绩效奖（税前） 与产品综合完成情况挂钩，以目标*95%为基础任务点，超额完成任务时，按销售完成率，超出的第一个10%奖励系数为B(即超出部分的权数*B)，第二个10%以上部分奖励系数为2B。销售完成率= 实际完

35、成权数/目标任务权数。 B1.0%，本项每年兑现一次。特殊奖特殊贡献的或任务完成超过20%以上的（原则上不超过1万元/年）。3.2.3 商务经理和学术经理薪酬=基本工资+工龄工资+绩效奖+特殊奖基本工资（税前）=1800元/月工龄工资：固定工资*2%*n（从事本公司营销业务、管理和服务工作的年数，最早从1993年算起，最大为10，下同）绩效奖回款奖：临床品种按宣传费政策中附加的回款奖，普通品种参照普品业务提成政策，此项收入为谁负责回款，谁享受，但同时承担罚息。学术推广奖：按照月推广学术会议次数和推广费用提成。奖金=次数*100元+费用剩余*20%特殊贡献奖：商务经理和学术经理享受目标奖，有关奖

36、惩制度由大区自定，费用由集团总部批准的其它费用中列支。3.2.4 办事处经理薪酬=基本工资+工龄工资+绩效奖+宣传费余额+特殊奖基本工资（税前）1500元/月工龄工资：固定工资*2%*n（从事本公司营销业务、管理和服务工作的年数，最早从1993年算起，最大为10，下同）绩效奖回款奖：临床品种按宣传费政策中附加的回款奖，普通品种参照普品业务提成政策，此项收入为谁负责回款，谁享受，但同时承担罚息。特殊贡献奖：办事处经理享受目标奖，有关奖惩制度由大区自定，费用由营销总部批准的其它费用中列支。3.2.5 一般医药代表薪酬=基本工资+工龄工资+绩效奖+宣传费余额+特殊奖基本工资（税前） 1200元工龄工

37、资：固定工资*2%*n（从事本公司营销业务、管理和服务工作的年数，最早从1993年算起，最大为10，下同）绩效收入回款奖：临床品种按宣传费政策中附加的回款奖，普通品种参照普品业务提成政策，此项收入为谁负责回款，谁享受，但同时承担罚息。特殊贡献奖：一般医药代表享受目标奖，有关奖惩制度由大区自定，其费用由营销总部批准的其它费用中列支。3.2.6 实习业务员和见习医药代表实习业务员薪酬=基本工资+宣传费余额基本工资900元见习医药代表薪酬=基本工资基本工资：发实习业务员基本工资的60%3.3 营销部薪酬方案问题分析客观地讲，天津兰康营销总部的现有的方案，在吸引并保留高素质人才,激发员工的工作积极性,

38、激励员工提高自身素质等方面及公司发展起到了一定的积极作用。但由于在薪酬体系设计时存在的固有缺陷，企业内部环境及外部环境等因素的改变，现存的薪酬体系，已经越来越不能适应企业发展的需要了，其问题主要体现在以下四个方面。不同职级之间薪资差距过大很显然通过原有薪酬设计可以看出，从大区经理至一般医药代表，无论是基本工资还是绩效奖的差距都是显而易见的，另外对于因整体工作成果而产生的某些特殊奖励，都只在管理岗位上体现出来，一般医药代表因为个人的努力而只能得到很少特殊奖励。虽然处于管理岗位的大区经理和地区经理从个人职责及职级上都该和普通医药代表产生薪资区别，但是如果差距过大，无疑会从一定程度上影响基层销售人员

39、的士气和工作热情。绩效工资缺乏明确考核方式原有薪酬制度的绩效工资仅仅与销售业绩挂钩，并且不同职级的业务人员的考核方式类似，没能体现不同职级之间的职能区别，对于管理层，考核更应该放在其管理能力及整个销售区域业绩上考虑，而不仅仅是个人的销售指标。另外，过分将绩效工资与回款能力挂钩，这样有可能会出现销售业绩很好，因未能及时回款而造成无绩效工资或偏低的情况。未考虑城市发展因素影响由于不同地区经济发展状况以及消费水平不同，薪酬政策中并没有考虑到销售人员当地销售难度的不同，在考核中没有得到体现。类似于北京、上海等一类城市，很显然这些地方的医药行业的竞争远远大于其他地区，另外由于这些城市的消费水平和经济水平

40、的突出，会使得业务人员业务公关难度和维护难度相应增加。但是这些实际情况的差别并没有能够在绩效考核得到体现，单纯的只看销售业绩，很显然对于这部分业务人员是不公平的，应该在基本工资上区别对待。大区经理等管理职位业务人员隐性工资过高除大区经理外其余的管理职位的业务人员，如地区经理，商务经理等都直接参加销售工作。很显然这部分业务人员的原有销售圈和人际关系网络都可以使得他们轻松完成销售业绩，另外由于一些其他原因，他们可以获得数目可观的隐性收入。他们对于销售工作的直接介入会造成基层销售人员工作难度加大，进一步拉大与普通医药代表的工资差距，不仅会加剧内部薪资不公平情况，同时也会损害企业自身利益。3.4 问题

41、解决的思路根据薪酬设计的目的和原则，薪酬设计应考虑的要素等，针对营销部现存的四个主要问题，对天津兰康医药公司营销部薪酬方案提出以下解决问题的思路。由个人绩效考核转为个人兼顾整体考核。针对不同职级业务人员薪资差距过大的问题，应将所有人员的绩效工资部分纳入严格的绩效考核体系，将原来单纯依靠销售业绩判断个人绩效向针对个人及团队的整体考核转化。根据年销售额，给出医药代表的分级方法，对所有医药代表人员，包括可能转为医药代表的原地区经理、办事处经理，见习医药代表和以后新招聘的医药代表，明确医药代表分级制度，合理地分类医药代表。原地区经理转为资深医药代表；原办事处经理转为高级医药代表；现有医药代表按照表31

42、的标准确定：表31 营销部医药代表分级标准级别05年新品年销售额（S）医药代表20万元S40万元高级医药代表40万元S65万元资深医药代表S65万元在公司工作2年的医药代表，年销售额仍低于20万元作为自动离职处理；每年将根据各人上一年度的业绩表现，根据以上办法做出相应的级别调整。划分城市类别针对不同地区因为经济发展水平和消费水平而造成的销售难度差距问题，可以将公司主要销售城市按照经济水平和公司业务分布作出划分，并根据此进行基本工资和绩效考核调整。城市类别划分如下表：一类地区：北京，上海，广州，深圳二类地区：天津，大连，青岛，重庆，杭州，宁波，温州，南京，福州，苏州，无锡，泉州，厦门，湖州，海口

43、，珠海，汕头，中山，佛山，顺德，江门，东莞，长沙三类地区：哈尔滨，石家庄，太原，唐山，长春，沈阳，大庆，包头，烟台，淄博，潍坊，西安，乌鲁木齐，昆明，郑州，兰州，济南，常州，南通，合肥，武汉，绍兴，嘉兴，成都，南昌，金华，扬州，湛江，衡阳，贵阳等。针对管理人员收入过高，甚至在销售中损害公司利益的情况，为平衡企业内部薪酬状况，取消管理人员直接参与销售的职能，将原有业务统统下放给基层销售人员，提高管理人员基本工资水平，取消原有的销售提成、回款奖励等一系列与销售业务有关的工资构成。增加年终奖励力度，将管理人员的年终奖励与其所管理区域销售业绩直接挂钩，将其职能彻底转化为一个营销管理者。缩小医药代表与管

44、理人员差距，改革提成制度。适当提高医药代表的基本工资，一定程度缩小与管理人员差距，另外改革其销售提成制度，只将其绩效收入与销售业绩挂钩，而回款工作将交由商务经理负责。这样可以很好解决医药代表完成销售指标但因回款困难而绩效偏低的后顾之忧，使他们更好的进行本职工作。提高医药代表的绩效工资比例。加大对医药代表的激励措施，提高绩效工资比例，规定基本销售额度，达到额度不仅给予相应提成，超出部分还可按比例给予奖励；若无法完成销售额度，不仅提成部分会大大减少，奖金部分也会因此泡汤。4 兰康医药公司营销部薪酬方案设计通过对兰康医药公司营销部现有薪酬方案的分析，笔者发现了现有薪酬方案存在的问题，并对问题提出了解

45、决的思路，但要确实解决问题，需要为兰康医药公司营销部重新设计一套薪酬方案。4.1 设计目的与原则为适应医药市场激烈的竞争，并使业务人员各岗位相关工作有所依循，平衡内部薪酬水平，解决不同层次业务代表因不同薪酬水平出现的问题，激励各岗位员工的工作热情和工作潜力，提高工作绩效。根据企业实际情况，设计出具有较好激励作用的薪酬方案。该薪酬方案作为营销总部薪酬管理提供全面的准则和重要的依据，适用于营销部内从事业务方面的管理和销售的所有员工。本方案力求薪酬系统的简明化和科学化，在设计和管理薪酬系统的过程中始终遵从以下原则：公平公正原则，竞争性原则，激励性原则和经济效益相结合以及合法性原则。4.2 薪酬方案设

46、计新的薪酬方案首先明确薪酬结构和各岗位薪酬的构成比例，并进一步说明基本工资和绩效工资的确定方法及应采取的福利政策。薪资绩效工资福利基本工资销售提成季度奖浮动部分基本福利年终奖培训教育固定部分图4-1 薪酬结构4.2.1 薪酬结构 4.2.2 各岗位薪酬构成比例在薪酬管理中，固定薪酬与浮动薪酬比例应与岗位的特点相结合。根据企业界的薪酬管理经验，岗位在组织结构中的层次越高，对企业总体经营业绩影响越直接，则该岗位薪酬中浮动比例也越大，反之则越小。另外根据企业实际情况，取消管理人员销售提成的，提高其基本工资比例原则，制定薪酬构成比例如表41所示：表4-1 薪酬比例构成表人员类别基本工资（%）绩效工资（

47、%）固定部分（%）浮动部分（%）奖金（%）销售提成大区经理651025无此部分学术经理601030地区经理商务经理办事处经理60040医药代表4004020发放形式固定发放年终发放考评发放每月发放4.2.3 基本工资的确定基本工资由岗位、学历、年资工资组成。考虑到各地消费情况，给一类城市的医药代表基本工资适当浮动。商务人员的基本工资参照相应的医药代表和地区经理的基本工资。 表4-2 评价要素及点数配置表类 别权重细分因素点数级数等 级工作责任40%指导监督100520406080100风险控制8051632486480内外协调6051224364860岗位权限8051632486480工作决策

48、8051632486480工作能力35%决策能力8051632486480协调能力8051632486480应变能力9051836547290创新能力100520406080100努力程度20%工作负荷度5051020304050工作复杂性5051020304050工作压力5051020304050工作单调性5051020304050工作环境5%工作时间105246810工作地点20548121620 职业危害20548121620合计点数10001000岗位工资是确定员工基本工资的重要方面，由岗位的重要性，贡献度，责任大小及工作难易程度等方面决定，主要依据于兰康医药公司营销部各岗位的岗位说明

49、书，见附录AF。评价要素权重确定方法：a.对工作责任、工作能力、努力程度、工作环境四个工作要素中权重最高者赋值，然后根据相对第一要素重要性的百分比去给予次重要要素的赋值。赋值如下：工作责任100%，工作能力87.5%，努力程度50%，工作环境12.5%b.将赋值加总为250%，然后转化为配比权重值：工作责任：100/250=40%工作能力：87.5/250=35%，努力程度：50/250=20%，工作环境：12.5/250=5%要素等级确定：按照标准差异分为相应等级，具体如表42、表43和表44所示。表4-3 工作等级的要素点值分布等级点数等级点数1300以下5551-600点2301-450

50、点6601-650点3451-500点7651-700点4501-550点8701点以上表4-4 业务人员工作等级表岗 位点 数等 级大区经理8078地区经理6847商务经理6176办事处经理4245资深医药代表3284高级医药代表3844医药代表（老）3413医药代表（新）3163根据行业内部薪资情况以及参考公司过往薪资水平拟订转换工作等级点值与工资登记转换表，如表45所示。根据转换表得出各工作等级相应工资情况，如表46所示。作为岗位工资的有益补充，设置学历和年资工资的目的在于尊重知识，吸引人才，增加公司发展的后动力，以及保持员工较高的忠诚度。标准如表47和表48所示。表4-5 转换工作等级

51、点值与工资登记转换表工 资 等 级点 数 范 围岗位工资1201-250600-14002251-3001200-20003301-3501800-26004351-4002400-32005401-4503000-38006451-5003600-44007501-5504200-50008561-6004800-56009601-6505400-620010651-7006000-680011701-7506600-740012751-8007200-800013801-8507800-860014851-9008400-9200表4-6 各工作等级相应工资情况表岗位类别岗位工资大区经理7

52、800地区经理6200商务经理和学术经理5400办事处经理3400资深医药代表2400高级医药代表2000医药代表（老）1600医药代表（新）1200表4-7 学历工资标准学历类别大 专本 科硕 士博 士占岗位工资的%24812表4-8 年资工资标准年资13年35年510年10年以上占岗位工资的%1235备注：学历：指取得国家教委认可的毕业证书或学位证书，且所学专业与从事岗位对口；取得与从事岗位对口的中级职称可以另加岗位工资的2%；高级职称另加岗位工资的4%；年资：指从事本公司营销业务、管理工作的年数，最早从1993年计算，最大为10年。考虑到不同城市的经济发展水平和消费水准差异情况，下列城市

53、的一线医药代表的岗位工资可在原基础上浮20%：北京，上海，广州，深圳。公司医药代表将按照以往年的业绩被分为三类：医药代表（老），高级医药代表和资深医药代表三个级别，另外加上新聘医药代表（新），共四个医药代表级别。管理人员基本工资中浮动部分的两项否定指标如下表。该指标每年考核一次。表49中的任何一项被否定，浮动工资将被否定。表4-9 浮动工资考核表人员指标素质性指标战略性指标大区经理1违反国家法律2为其他单位做事未经公司同意3与他人联合欺骗上级4违反财务规定，虚假报支不能按时完成所负责的员工队伍建设地区经理维护费的跟踪管理不详细，各种数据和结算错误超过1%，医院维护活动未能按指定内容开展商务经理

54、回款周期超过75天(计算公式：期末应收账款/年平均销售额*30)，普品销售未达90%。医院流向不清晰影响考核达3次影响，达4次者免职。学术经理负责产品的销售达不到目标的85%办事处经理仍然兼做业务或为下属谋取不正当利益4.2.4 绩效工资绩效工资的含义：绩效工资是指与企业效益情况和员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分，是在企业完成各项生产经营指标、取得经济效益的条件下，根据员工的岗位贡献和工作绩效考核结果向员工核发的劳动报酬。主要包括：月、季、半年、全年生产奖金，一次性奖金，年绩效考核奖金等。根据各职位岗位说明书及KPI指标，制定业务人员绩效工资计算方式及绩效考核指标。业务人员的绩效工资计算公式

55、：WP=K(QiXi) WP：员工得到的绩效工资；Qi：每位业务人员各品种的实际销售额。Xi：各产品的绩效考核部分的提成比例。K： 经考核后确定的绩效系数。 K值说明：业务人员绩效系数综合考虑到对业务人员销售业绩本身以及其关键绩效指标双重考核，即包括销售业绩考核系数和KPI考核系数。K值构成说明：K1（K销1）2K考。由于业务人员的岗位职责主要负责销售公司产品，因此，在销售业绩部分采取双倍奖惩，即K销1时，其超额部分给予双倍绩效系数奖励，K销1时，则相应降低双倍绩效系数。当然当K销小于一定值时，将会取消绩效工资。详细计算方法见各岗位K值计算方法及KPI考核表。 绩效工资中K值的计算方法医药代表

56、医药代表的Qi指其所负责的产品在其负责医院的累计销售额。K1（K销1）2K考当上述公式中的K销小于85%时，医药代表当期的该项奖金将被取消,考评系数K考由附表1的KPI来确定。办事处经理办事处经理的Qi指负责的新产品在其管辖地区的累计销售额（去除返利）。K1（K销1）2K考 当上述公式中的K销小于85%时，办事处经理当期的该项奖金将被取消，考评系数K考由附表2的KPI来确定。地区经理地区经理Qi指公司各产品在其管辖办事处的累计销售额（去除返利）。K1（K销1）2K考总实际销售额和目标销售额中均不含公司指定的快批业务。当上述公式中的K销小于90%时，地区经理当期的该项奖金将被取消；当连续两个考核

57、周期的K销小于80%时，将按照公司PADD原则做出处理。考评系数K考由附表3的KPI来确定。商务经理和学术经理商务经理的Qi指负责的各产品在其负责地区的累计销售额（去除返利）。总实际销售额和目标销售额中均不含公司指定的快批业务。K考值由下列指标确定，见附表4。大区经理大区经理Qi指公司各产品在其管辖大区的累计销售额。K1（K销1）2K考当上述公式中的K销小于90%时，大区经理当期的该项奖金将被取消；当连续两个考核周期的K销小于80%时，将按照公司PADD原则做出处理。考评系数K考由下表的KPI来确定，如附表5所示。考评办法和频度，见表410。表4-10 考评办法和频度职位类别考评内容评价周期评

58、价时间大区经理基于战略目标实施的关键业绩指标评价，领导，管理和协调三方面并重6个月及年度总考评7，1月下旬地区经理商务经理学术经理基于管理和业务目标的关键指标考评6个月及年度总考评7，1月下旬办事处经理医药代表基于业绩目标的关键指标考核3个月及年度总考评4，7，10，1月4.2.5 福利政策 基本福利为了充分调动营销部员工的工作主动性和积极性，兰康医药公司除了制定有吸引力的薪资政策，还应该进一步在福利薪酬方面下功夫。笔者认为公司可以考虑以下方面的内容：养老保险、医疗保险、住房公积金等基本福利待遇；人身意外伤害保险；按规定报销医疗费和药费问题；单身员工的住宿问题；员工的直系亲属（父、母、爱人、儿

59、女）生病住院，公司慰问问题；员工生日，公司祝福方式；员工购买住房，公司给予特殊补助或借款问题等。培训教育除了基本的福利政策，兰康医药公司还可以对营销部员工多进行一些有针对性的培训，为员工增加发展的机会。可以从在职培训和继续教育两方面着手。通过培训教育可以提高营销部员工自身业务素质，有利于公司利益和企业发展。总之，兰康医药在自身市场已经成熟的情况下，应当更多的为营销部员工增加非经济报酬。这样可以使员工在工作中更加积极主动。可以使营销部员工对自己的工作更感兴趣，对自己的工作更有责任感和成就感。这对于公司营销部留住人才、培养人才和吸引人才都有很大的帮助。4.3 对新业务员的薪资政策4.3.1 薪资新

60、加入公司的员工在见习期间，享受相应基本工资（岗位工资学历工资）的80%。4.3.2 奖金试用期期间，员工没有任务指标。员工进入公司的36个月为试用期，试用期内没有奖金。考核转正后的当年采用“瓜分制”的奖励制度。即：将每一个月新进的员工作为一个整体，总奖金按照整体新员工的销售额来计算，每个员工的收入则按个人销售额所占的比例计算。公式为：个人奖金收入总奖金（个人销售额/整体新员工销售额）总奖金QiXiQi为各品种累计销售额；Xi参见业务员提成比例。新业务员不包括直接接管现有业务的员工。4.4 薪资调整除了以上薪资方案，针对营销部运转的实际情况，笔者认为其在薪酬方面还应有一定的调整余地，具体设计如下：年度调薪：营销总部根据整体经营效益，依照总公司的薪酬调整时间，对部分或全体人员的基本工资或奖金部分给予调整，每年自1月按调整后的结果发放。转正调薪：各类员工经试用期满，经考核转正后，按转正后的职级核发相应的薪水。职位调薪：因工作职责的调整，自到任新的工作岗位后，薪水作相应的调整。工龄调薪：每年1月份按照相应工龄调整工龄工资。学历调薪：取得学历的下一个月按相应学历调整学历工资。约定薪水：对公司需要的稀缺性管理和经营人