店铺成功案例

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1、前 言世界上每年都有数以万计的店铺注册诞生，每年又有数以万计的店铺关门倒闭。许多人设想着开店铺赚钱，但经营却就发现并不是想像中的那样轻松。有些店铺经营平平、勉强维持；有些店铺虽然风光一时，但却昙花一现：还有一些优秀店铺可以基业长青，延续几十年甚至上百年，成为名留史册的公司。是什么原因导致了这些店铺之间的巨大差异?1名店能够吸引一代一代非常忠诚的客户。一个人选择某一个店铺，看的不仅仅是这个店铺的商品，他还很在乎店铺的信誉和服务。如果一个店铺吸引客户以后，这些客户本身就会成为吸引新的客户的一个重要因素。到一个店铺里买商品的人越多，新的顾客就越多，大家对这个店铺就越推崇。许多店铺很难知道这一点。(2

2、)所有名店从建立的时候，就有一种很强的理念，为顾客提供好的产品和服务。有了这个理念，它就会吸引很多顾客以及为这些理念服务、奋斗的人。一个店铺想要做到名店长期生存下去，它的理念又是什么?至少有点应该肯定的，任何一个想长青的名店都不应该只把赚钱本身作为理念。一个组织长久存在的理念，可能会存在几十年，或者几百年，虽然会有一些演变，但是最基本的、最核心的价值观不应该变化。(3)通过一些制度、规定，不断地吸引和更新能够为这个理念而献身的人。好的店铺需要好的用人制度，吸引那些真正愿意为企业理念献身的人。一个名店往往都拥有愿意为企业理念而献身、奋斗的核心团队。(4)名店拥有自己的企业文化。不论是国外的超级名

3、店，还是国内的老字号、新字号，都或多或少拥有自己的特色文化。(5)名店能够长期生存下去就是因为能够不断地自我反省、自我调整。不论是产品、管理或者企业文化，这些名店都能根据现实需要而加以调整，以更好地迎合顾客和市场的要求，不断提高企业的竞争力。不懂得调整，只知道吃老本的店铺，面对市场竞争时容易败下阵来。这本书最大的特点就是汇集了多个行业著名店铺包括顶尖店铺的成功经验，为立志于开店和将店铺做大的有识之士指明了方向。捧读此书，你将不忍释卷，会为名店的管理经验和智慧叫好。是什么使那些真正卓越的名店与众不同是什么使沃尔玛、星巴克、宜家、国美、肯德基、吴裕泰等名店不同于它们的竞争对手新的店铺如何向名店学习

4、并超越它们?作者参阅了大量的资料和书籍，挑选精华、精心设计，发现了使杰出名店出类拔萃的品 质和管理经验。全书有40多个具体的名店例子，并被组织成了紧密的实用框架，能够适用于各个层次的店铺管理人员与读者。它不仅是一本描写卓越店铺管理、给开店者以启发的书，而且是一本有关企业经营、发展战略、组织文化等方面深层次的书。本书为想要在2l世纪长期繁荣的店铺和其他企业、组织提供了一个宏伟蓝图。如果你有什么批评与建议的话，不妨发邮件到fanyang0505sohucom，谢谢你的指教。店铺投资成功案例分析（1）“7-11“连锁便利店以小见大的典范近年来，随着经济全球化进程的日益深入和中国市场的不断拓展，一些国

5、际巨头连锁企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等不断进军中国攻城掠地。一时间，原有的大部分中小超市、商场纷纷倒闭，狼来了的呼声日趋高涨，一些本土大型连锁企业如华联、万佳等积极采取抢先占位、深入乡村的策略，将销售渠道的触角变深变广，以整体优势对抗单店的不足。这种做法目前似乎也取得了一定的成效，但从另一方面来讲，这只是大型连锁企业的策略。那么，中小型店铺还有没有别的方法可以生存下去并且发展壮大?答案自然是肯定的。日本的世界知名企业7-11便利店的做法就非常值得我们去研究效仿。【案例】20世纪90年代末期，在中国的上海、广州等地方，相继出现了数量不多的7-11便利店，不大的面积、古怪的名字、24小时营业、不

6、太贵但也决不能说便宜的商品，连同那种正统的绿色也许就是人们当时对它的全部印象进入21世纪的第一个春天，仿佛一夜之间，人们惊异地发现7-11便利店突然占满了各个主要小区和街道，并且几乎每一家都生意兴隆。7一11由何而来，为何会具有如此强劲的发展动力?提起7-11便利店的历史，可以追溯到70多年前。1927年，美国南方公 司始创了71l便利店，当时商店的营业时间为早上7：OO至晚上11：00，故此而得名。后来便利店改成了一星期7天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。7一11便利店以特许经营的方式，经过几十年的发展，迅速成长为知名公司，并开始在世界各地拓展。然而由于美国南方公司在企业管理和规范运作

7、方面缺乏能力，造成在过去的很多年里虽然店数在不断增加，但识别混乱以及自相残杀的局面时有出现。直到日本伊藤洋华堂公司收购美国南方公司后，这一局面才得以改变，并 使7一11店取得了惊人的发展。日本7一11公司在1973年11月由日本大零售企业集团伊藤洋华堂设立。该公司受美国便利店特许经营的启示，探索着开办适合日本人消费生活习惯的便利店。在母公司伊藤洋华堂的支持下，该公司当年与经营世界最大的“7一11”便利店连锁集团的美国南方公司，签订了在日本开展地区特许经营的合同。1974年5月，在东京都江东区开设了该公司的特许一号店丰洲店。当年共有15家加盟便利店开业，经营额为7亿日元。一年后，加盟店发展到69

8、家，经营额为48亿日元。1975年6月，在福岛县郡山市的虎丸店开始了24小时营业。1976年5月，第100家便利店开业，1980年11月，第2 001家店开业，至今在日本7一11便利店已经发展到5 000余家，其中80是特许加盟店。1982年10月，该公司开始引入POS(时点销售管理)系统，并开始使用POS订货。1991年日本7一ll母公司伊藤洋华堂收购美国南方公司，并全部改为24小时或16小时营业，从此7一ll便利店都归属到日本总店的旗下。同年，7一ll开始进入国际标准通信网(ISDN)，使经营全面走向现代化数据管理。如今，7一11便利店已经发展成为全球最大的便利店集团，遍及美国、日本、台湾

9、、香港、加拿大、菲律宾、澳大利亚、瑞典、新加坡、中国等20多个国家和地区，总店数已经超过15万家。到2001年1月底，7一l】便利店仅在中国台湾地区就有2 690家，美国达到5 756家，泰国1 521家，日本是最多的，有8 478家。【案例分析】同样是7一ll，为何美国的7一11逐渐颓败而日本7一11便利店却在中小企业领域取得了巨大成功?其成功的经营之道可以归纳为：一个中心、两大特点、三种策略。一、贯彻始终的核心经营原则以便利性为中心在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形态，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7一11可以说鹤立鸡群，与众不同，俨然成为世界便

10、利店的楷模。与传统的经营观念不同，71l并不认为只有服务项目的多样化和价格的低廉化才能真正做到优质服务和便民性，而是充分界定、分析自己的顾客层，通过向特定消费者出售自己的日常生活必需品、食品和服务，来适时地达到差异化的高质1全心全意为消费者考虑在7一11便利店成立之初，其定位就是为社区的主要消费者提供生活必需品，根据社区的规模和购物习惯，7一11便利店统一采取小规模经营，以灵活和低成本进行扩张。 。在社区领域，消费者最为重视便利性的商品主要是生活必需品，依次为食品、生活用品和资讯。在7一11的约3 000个商品构成中，我们可以清楚地看到其货品比例：食品占75，杂志及其他日用品占25。总部每月平

11、均向加盟店推荐80个左右的新商品，使商店经营的商品经常更换，以适应市场的变化，给顾客以新鲜感。为了更好的体现便利性，7一11便利店还协助所在地区收缴电费、煤气费、水费等，在日本甚至还包括通信费、生命保险费等，极力将自己塑造成为真正为居民着想的便民利民商店，取得了良好的口碑。2设身处地为创业者着想711的特许经营主要针对那些中小创业者，针对这些小的创业者的资金现状，7一ll采取融资加盟的策略，以支持他们的创业与发展。所有711的加盟者需缴纳加盟费用。加盟费一般为毛利额的40左右。这些加盟费用大部分是以每月偿还的形式向总部支付，比如加盟者店内的一切设备，这些设备都属总部所有，加盟者不必负担这方面的

12、费用，只需向总部交纳租赁费用即可；商店的装修费用由店主负担，但总部会提供长达15年的银行贷款担保，这就是7一11的融资策略。通过这种形式的融资，使得加盟者只需较少的资金。如日本只需300万日元左右，在中国只需3万4万元就可以加入7一11体系，开始市场运作，从而有效地调动了加盟者的积极性。二、由市场来决定发展的两大特点成功特许经营+高效物流配送!(一)成功的特许经营之道在上面的核心原则中，已经提到了日本7一l 1对于加盟连锁店在资金支持、加盟费用以及设备、广告等方面的特许经营办法。此外，在以下方面，总部还会尽力提供支持：1开店有原则7一11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取轰炸式的集

13、中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。在7一Il的开店原则中，大致可以归纳为以下几点：(1)一般位于某一角落或是长条形，占地面积100平方米左右。(2)交通便利，主要消费群在10分钟内可步行到达。(3)周围100米内不能有71l的便利店，尽量保证周围300米内有12家7一11的便利店。(4)每一便利店必须有明确的目标人群定位。当加盟者加入之后，总部对加盟店的内外装潢、店面设计、标示牌、服装等拥有决定权。店内商品的陈列、布局由总部统一规定与设计，以保持7一11的统一标准和风格。2采购有要求同其他连锁企业的差别在于，7一11总部没有配送中心，不负责商品采购及配送业务

14、，而是向加盟店提供各种供应信息供加盟店选择。总部定期向加盟店推荐各类商品的标准价格，提供供货厂家的商品促销信息，以及有助于提高销售和利润率的各类资讯。加盟店可以根据当地市场的实际状况，自行决定向供货厂商采购商品，自己决定自己店里的价格，以更加贴近消费者需要。加盟店在采购商品前，必须要提前通知总部，听取总部意见。7一ll所采取的采购方式，最大限度地调动了各加盟店的主观能动性，更加切合当地消费者的需要。快速、灵活的方式，也使得7一ll始终具有超越对手的竞争能力。3管理要培训当加盟者签订加盟合约后，总部就会对店主进行系统化的培训。培训的内容包括POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店运营的技巧等等

15、。首先，店主需在7一ll训练中心接受为期5天的课堂学习，以了解7一ll系统和便利店经营的基本原理。然后，特许经营加盟商要进入实际的7一ll便利店进行实战演练，达到理论与实践相结合。此外，应店主的要求，还可以对店员进行短期的针对性培训。(二)高效的物流配送体系一间普通的7一ll连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23万种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。1构建统一的集约化的配送和进货系统

16、分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7一ll便利店的需要，7一ll开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7一11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向。7一11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7一11节省了物流费用。2筹建配送中心特定批发商提醒了7一11，何不自己建一个配送中心?与其让别人掌控自己的命脉，不如自己把自己的脉。7一ll的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不

17、同的区域统一进货、统一配送。配送中心有 一个电脑网络配送系统，分别与供应商及各家7一11店铺相连。配送中心的优点还在于7一11从批发商手上夺回了配送的主动权，7一ll能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。3细化配送体系随着店铺的扩大和商品的增多，7一11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7一11为例，全地区的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸

18、引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7一11配送管理的最大特点，也是各家711店铺的最大卖点。三、针对特定顾客群体提供服务的策略一以顾客为中心组织经营+以效率为中心+以信息为中心提供服务1以顾客为中心组织经营就是在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，并以此来组织店铺。711提倡以顾客为中心设立店铺、组织商品，甚至按顾客的特定需求以零售商的名义来组织生产，为此，7一ll公司网罗了一大批生产商、原料供应商和专业物流商，形成了7一11独到、卓越的商品开发能力。可以说，71l把定制营销带到了零售业中。2以效率为中心提供服务这是7一11公司经营上的独到之处。在日本，7一11独特的经营战略

19、是把销售的重点放在了熟食和半成品上，仅盒饭年销售额就达94亿日元，而且很少见到7一11店中商品滞销卖不出去的情况。除此之外，7一11还从事其他小件物品和服务的销售，像电话卡、邮票、纸张等都能在店铺中买到，彩色复印、缴纳电话费、预定盒饭和圣诞礼品、印制明信片等服务也能够在7一ll店中轻松实现。就是这么一个极具效率的店铺，却只有约20名员工及兼职打工者在具体操作。如今的日本7一11可以说是真正当之无愧的便利店之王，它以便捷、优质、高效的服务树立了便利店在零售业中不可替代的地位。不同于日本其他零售店以及便利店，它在经营方面颇有一种无为而无不为的特点。说它无为是因为在服务的多样性方面，其他形态的零售店

20、似乎要比7一11突出得多。然而，当考察它的经营业绩和能力后，却一定会大吃一惊。在一个100多平方中却销售着3 000多个品种的商品，其中有70的商品每年都要更换。平均销售额达到68万日元。从近年来的销售业绩看，2000年实现销售额19 639。亿比1996年增加329；营业收A3 270亿日元，增加414；经营利润1 401亿日兀，增加428；纯利润682亿日元，增加298；店铺数为8 153家，增加27。到2010年，7一11公司预计实现销售额20 540亿日元，营业收A3 500亿目兀，经营利润l 470亿日元，纯利润770亿日元。如上所述，日本7一11连锁便利店的成功之道在于：以便利性为

21、核心原则，利特许经营制度和高效的物流配送体系，在以顾客为中心组织经营、以装举服务和以信息为中心管理商品这三种策略的基础上，发展成为全球主大的便利店体系，并且至今仍然迅速在世界各地拓展规模。福奈特源于法国的高质快速干洗20世纪90年代的中国，随着服务行业政策上的放开，给传统洗衣行业提供了发展机会，以福奈特为代表的一些具有相对竞争力的洗衣品牌相继进入中妻场。1997年6月，福奈特中国洗衣服务有限公司在北京最繁华的商业区西单宴于其采用的是法国的洗衣模式，意大利的洗衣设备，德国的洗衣剂等先速的经营设备，在短短的几年里就迅速发展起来。目前，福奈特在中国有近200裹尊经孽加盟店，分布在全国22个省、市、自

22、治区，仅北京地区加盟店数量就已趟辽40冢。福奈特中国洗衣服务有限公司是中国连锁经营协会第一批特许经营备案企半，也是国际织物护理委员会的会员。在这个由各国织物护理协会和织物护理研窄中心组成的团体中，福奈特是其中惟一的企业成员。福奈特登陆中国之后，让人到来自优雅浪漫的法兰西的全新洗衣服务理念的同时，也开创风气之先在洗衣行业采用特许经营模式。时至今日，福奈特不仅带动了整个洗衣行业的高速 龚学，更是倡导了洗衣行业特许经营的主流运作模式，使国内的行业竞争者争相【案例】套所周知，法国和意大利是世界时装的发源地，但很少有人知道它们对擘装的清洗与护理技术也是世界一流的。FORNET(福奈特)源于法国茹高质快速

23、干洗系统，让中国人不出国门，也能享受到来自法兰西的全新洗衣服务。“FORNET”是法语的组合词，“FORT”是指有力、非常；“NET是干净、整洁的意思，组合起来表示非常干净(其中“T字母为了读音的方便而省略了)。福特是法语组合词FORNET的中文译音，它为一个陌生的外国品牌注入了鲜生命力。不管走到哪里，福奈特都表达着美好的意愿为了干净。条特是20世纪70年代诞生在法国的清洗行业的公司，它实行特许经营置必须完全按照总公司的一套规范要求。目前，采用这模式的干洗店在全球已有1 000多家。福奈特洗衣服务有限公司1997年登陆北京的西单，率先推出l2小时取衣的法式快速干洗衣物服务。目前，在其麾下的特许

24、经营加盟店已发展到了近200家，分布于北京、天津、上海、重庆等22个省、市、自治区。作为国内洗衣行业和特许经营领域的资深代表，福奈特的发展同时也受到了国内传媒的广泛关注。中国经营报、名牌时报、北京晚报、北京青年报以及中央电视台、北京电视台等多家媒体曾对福奈特进行了深入的宣传和报道，加深了人们对福奈特的了解。时间可以显示企业的成长历程，验证企业的发展规模，更能够检验企业的竞争实力。福奈特洗衣店从1997年的3家发展到今天的200多家，其加盟系统内现拥有全国特级洗衣技师1名、高级洗衣师lO名、中级洗衣师93名和初级洗衣技工1 500多名。这些广泛的资源，为企业良性发展提供了必要条件，也为每一位投身

25、福奈特事业的加盟者带来了丰厚的投资回报。福奈特开创了中国洗衣业特许经营之先河，对国内传统洗衣模式带来了强烈的冲击。她仿佛一匹飞奔的骏马，不仅引发了国内洗衣业新一轮的商业热潮，同时也为低迷的洗衣市场注入了一针强心剂。【案例分析】福奈特在中国的成功，不仅是特许经营模式的成功，还要归功于其独特的品牌策略、定价策略以及服务策略等营销策略的成功运用。一、成功的特许经营模式当今，特许加盟渐渐成为市场的热点。“特许经营”模式是企业发展的一个捷径，也是未来企业发展的必经之路。来自法国的洗衣品牌FORNET，在选择特许加盟者方面的要求有些苛刻。对于前来咨询加盟的加盟者，FORNET是要仔细挑选的。因为一个不好的

26、(非目标)顾客，即使顺利加盟，也会给未来的工作带来很大的问题。如果选择不当，即使福奈特付出再多的努力，也不能满足某些顾客的需求。选择加盟者的原则是：选择理性的投资者和优秀的管理者。符合标准的加盟对象，福奈特为其提供开店、经营和管理的培训和咨询服务，并且统一提供福奈特优质的洗衣设备、洗衣辅料和洗衣辅件。加盟者首先必须能认同福奈特的企业文化与经营理念，能够将经营洗衣店作为一项事业，要具备承受风险的心理素质。在它的加盟手册中对该项目的优势与风险性都有极为详细的描述，目的是为了让加盟者理性地分析与思考，最终做出决定。这一筛选与甄别的过程，往往将一些有足够资金实力但不符合要求的投资者拒之门外，但却在最大

27、程度上保障了整个运营体系的良性运转。在投资数额上，一个洗衣店的投资额一般在(包括房租)60万。100万元之间。福奈特希望加盟者的投资能力要略高于这个数目。如果低于60万元，或远远高于100万元(比如资产超过1000万元)都不是最理想的投资能力。一个是投资能力不足，一个投资能力过盛。投资能力低于60万元，会导致投资者压力过大，可能会产生经营决策的不成熟，而误人歧途。如果投资能力远远高于100万元，会产生用心程度不足的问题，不用心经营可能会影响单店生意，并可能影响到品牌的形象。当然，以上的要求也不是绝对的，只适用普遍情况。但足以说明一个问题：选择比努力更重要。选择一个合适的顾客，要比付出再多努力更

28、能解决问题。在对加盟者的管理和指导上，福奈特目前已经在北京、上海与广州三地建立起服务机构，并且设立了国内惟一的洗衣技术研究序心。中心特聘请行业内资深的洗衣技术专家，长期负责对各地加盟店的洗涤技术进行指导工作。北京总部及各分公司，不仅负责对加盟店的各项支持与服务工作，而且能利用搜集到的经营管理与技术信息及时向其他加盟店进行传递。福奈特还建立了电子商务平台，加盟店之间、加盟店与总部之间，只要登录福奈特网站，就能进行轻松而快速的沟通与交流。这不仅保障了信息传递的及时性与有效性，更重要的是利用科技信息手段，让全国加盟店真正意义上地实现了资源的共享与互助。二、福奈特的品牌形象在生活当中，奢侈品牌享有很特

29、殊的市场和社会地位。从3美元一瓶的香水到300英镑一瓶的香水之间的差别，你可以体会到奢侈品牌的神圣和迷人。从另外一个角度上看，奢侈品又是指无形价值与有形价值比值最高的产品。福奈特所要传递给消费者的品牌形象就是奢侈的品牌形象。1富贵的象征奢侈品牌的品牌魅力是富贵豪华的。奢侈品(Luxury)源于拉丁文的“光”(Lux)。所以，奢侈品应是闪光的，明亮的，让人享受的。奢侈品通过其品牌视觉识别系统传达了这些内容。从社会学的角度上说，奢侈品是贵族阶层的物品。它有 地位，有身份，有高人一等的权力，它是贵族形象的代表。“劳斯莱斯”汽车就有贵族车的象征。福奈特洗衣店的投资是一般洗衣店的几倍，甚至是几十倍。如今

30、。虽然社会民主了，但人们的“富贵观”并未改变，奢侈品牌正好可以满足人们的这种本能需求。2个性化奢侈品牌往往以已为荣，它们不断树立起个性化大旗，创造着自己的最高境界。“奔驰”追求着顶级质量、“劳斯来斯”追求着手工打造、“法拉利”追求着运动速度、而“卡迪拉克”追求着豪华舒适、“福奈特”永远不变的追求为了干净。独具匠心，各显其能。正是因为商品的个性化，才为人们的购买创造了理由。也正因为奢侈品的个性化，才更显示出其尊贵的价值。3专一性奢侈品牌是十分专一的，它绝不可以随意扩张使用。所谓品牌的专一性，指的是品牌只服务于某一个产品或某一类产品。我们很难看到一个奢侈品牌分跨两个行业使用，而且还能取得成功。品牌

31、多元化经营本身就是品牌管理的大忌。更何况是一个奢侈品牌呢?福奈特从专一于洗衣行业，奢侈到洗衣设备都从世界洗衣设备大国意大利进口。4距离感在市场定位上，奢侈品牌就是为少数“富贵人”服务的。因此，要维护目标顾客的优越感，就当使大众与他们产生距离感。距离产生美。奢侈品牌要不断地设置消费壁垒，稳定顾客销售群，并不断地吸引更多的顾客，这正是奢侈品牌的魅力所在。三、独有特色1加盟店的特色福奈特建立的门面特色在于：干洗店被设计成一个“前店后厂”的干洗店模式，而非简单的收衣门市；门店的地理位置总会处在人口密集的居民区和商业区。其洗衣设备主要沿袭法国的方式。所有的加盟店统一配备了世界最大的干洗机制造集团FMB的

32、全封闭环保型干洗机，设备型号及配置与欧洲发达国家同步。除此以外，通过引进世界最大的干洗化学助剂厂家德国克施乐的洗衣助剂与欧洲著名的水洗机厂家IPSO的洗衣设备，让高质快速干洗成为可能。福奈特洗衣店的欧式设计风格保持与国际接轨，从醒目的蓝绿色招牌、大量的玻璃与不锈钢装饰材料的使用、顾客休息椅的挑选到专门为顾客提供的换衣区等等，强调体现清新、典雅、舒适与人性化设计的思路。福奈特洗衣店在开业之前，必须接受总部统一的装修规范化检验，这有力地保障了品牌与店面形象的统一。2全员质量监控福奈特洗衣店不是以价格来同其他洗衣店进行竞争的，它的核心竞争力来源 于对顾客全方位高品质的服务，这些都要得益于福奈特的全员

33、质量监控。全员质量监控的具体方法是：(1)洗涤岗位的员工监督前台员工的收衣质量，如发现有漏检现象应及时通匆前台员工同顾客联系，并记录在册。如洗涤岗位的员工没有发现漏检，因发生漏检造成的事故由洗涤岗位的员工承担责任。堂岗位员工的洗涤质量，如发现有未洗涤干净的衣洗涤岗位员工进行返洗，并记录在册质量问题由熨烫岗位的员工承担责任。赤妊窖监督熨烫岗位的熨烫质量，如发现有熨烫质量问题的由：警岗位员工进行返工，并记员工承担责任；如出现建言主主言茬员工和打包质检岗位的员工共同承担责任。 徉(4)衣物一旦挂上输送线，则由质检岗位员工负主要责任，其他岗位负连带责辑 。(5)质量监控的核心工作主要由质检岗位员工承担

34、。【点评】“没有洗不掉的污溃”，都在给顾客传递一种错误的信息，中三在量，陷A了一种误区，这给洗衣行业的主展都在洗衣店里洗掉，这在全世界都是一再的。嘉亲特；萎和文化，希望能够引领消费者到正规的时也要告诉他们洗衣究竟是怎么回事。 譬。三前：登妻冀兰苎全国80多个城市，全国各地每天有1 000多名经过福奈特总部竺：兰型竺：詈服装护理师为当地的消费者提供着优质、快福奈特的诚实也使其形象大放异彩，这也正是福奈特所店铺投资成功案例分析（2）荷兰成功的多品牌战略 在诸多零售商中，荷兰Ahold(阿霍德)并不为太多的人熟悉。原因是其在全球化进程中，没有将那些被购并的公司名称统一化。事实上，这主要是考虑到这些商

35、店本身的实力都相当不错，而且也有自己稳定的顾客群，因而主张仍沿用其原来的商店名称。这样，虽然有很多顾客每天仍在他们熟悉的商店中购物，但不知不觉中，这些钱最后却都流进了阿霍德公司的腰包。与法国家乐福相似，阿霍德销售收入的主要部分也来自国外。公司通过联合购买、送货系统和标准化信息系统将全球20多个国家近9 000家商店都统一在同一个体系中，即Ahold体系。Ahold的成功并购及其零售业务的顺利开展使其在食品零售圈内确立了领先地位。如今，阿霍德的并购范围已延展至四大洲，主要是欧洲地区，在那儿，阿霍德拥有6 600多家分店；在美国，截至2000年也已有l 300家分店了。商店数量的迅速增长在一定程度

36、上刺激了其销售收入的增长。据报道，从1999年至2000年一年内，阿霍德的收入增长幅度就达到了52。因此，阿霍德全球性的成功并购事件在圈内受到前所未有的关注，它的一个个并购大案目前已成为零售商们相互交流、学习的典范。在欧洲的食品销售圈内，阿霍德是独一无二的。其凭借强大的实力，盖过了美国本土最大的零售商克罗格，成为美国食品市场的主角。公司的势力范围也波及拉美的许多国家，在四大洲，只有亚洲是其惟一不成功的地区。【案例】1887年5月27日，年仅22岁的Albert Heiiin从他父亲手中接过一家小型杂货店，开始了自己的零售生涯。事实上，这家小杂货店是Albert Heiiin的祖父建立的，经过两

37、代人的苦心经营，小杂货店已经形成了一定的规模。随着商店数量的增多，Albea Heijin就想将所有商店组建成一个零售连锁集团。于是就有了后来的这家名叫“Ahold”的公司，“A”就是Albert名字的首字母大写，“hold取意于holding a company，有人也认为“H”是来源于Heiin家族的姓。公司后来又被称作Koninklijke Ahold”，它是1987年公司成立100周年时，荷兰女皇授予公司的称号。“Koninklijke”是荷兰语，翻译成英语就是Royal(皇家)的意思，所以又有“皇家阿霍德”的叫法。“Ahold公司在成立不久之后，就开始发展自己的零售品牌。当时，这些品

38、牌标识主要被用于一些食品的包装上，如茶叶、咖啡、花生、黄油等。1974年，阿霍德公司开始把目光投向了西班牙。西班牙是阿霍德公司境 外领域的最初尝试地，公司每一步都非常谨慎。在一次次的实践获得成功以后，公司逐渐迈开了脚步。2000年，公司并购了西班牙一个拥有6 500名员工的大零售连锁公司Rdiplo sA。该公司在西班牙南部的许多城市拥有多家不同零售业态的商店，有大卖场Hiperdino、超级市场连锁Supersol和Netto以及采取现付自运制形式运营的Cash Diplo。通过这一次并购，公司就将势力范围扩展到了西班牙南部地区，并确立了领导地位，增强了公司与其他零售公司在西班牙的比拼能力。

39、除西班牙外，捷克、斯洛伐克、葡萄牙、斯堪的纳维亚和波兰等欧洲国家也都先后成为阿霍德的进军目标。在这些国家的征战途中，值得一提的就是阿霍德并购的斯堪的纳维亚的ICA连锁集团。该集团曾是斯堪的纳维亚最大的零售商，兼营批发和零售业务，在瑞典、挪威等多个国家内拥有商店3 100多家。像这种巨型的公司都能吞并，这足跳显示阿霍德公司无可怀疑的实力。有了ICA，Ahold如虎添翼，在欧洲的地位也日渐巩固。就这样，通过不断的购并和渗入，阿霍德公司完成了在整个欧洲的布局。Ahold的27万名员工共同创造了606亿美元的总收入。在财富500强中。Ahold排名第58位，在雀巢之前一位。同样不同凡响的是，Ahold

40、是惟一一家在美国市场上做大的欧洲食品零售商，要知道，美国市场上，边际效益低，劳动力价格高，破产是家常便饭，而且还有沃尔玛虎视眈眈。而去年Ahold 59的收入都来自美国市场，33来自欧洲市场。它拥有自新阿姆斯特丹建立以来，美国东海岸最雄奇的荷属房产。它的领袖足智多谋得令人生畏，他认为自己已经发现了应该如何在本地做蛋糕，并在全球享用的秘诀。【案例分析】一、Ahold的多品牌战略目前，开发自有品牌已经成为零售行业的又一个机会点和利润增长点。业内 人士指出，由于超市自有品牌具有统一设计、统一货源、价格低廉等优势，大有发展前途。因而，现在许多零售企业尤其是国际零售巨头们都已经加入超市自有品牌大战。为了

41、确立在食品零售领域的领先地位，Ahold建立了各种食品零售服务公司，并经过严密的网络布局，强化了Ahold”以食品零售为主的品牌形象。世界第二大超市集团家乐福，一直延续着单一品牌的策略。从马德里到上海，所有的家乐福零售店都面貌一致，布局雷同(比方说，要去食品区，一般都是在出口处往左拐)。沃尔玛也可以与之相较。在英国，沃尔玛叫ASDA，三年前收购的一家超市集团的命名。但在德国，它买下了Wertkauf所有的连锁店和部分Spar连锁店，目前它们已完完全全作为沃尔玛零售店归于沃尔玛旗下。虽然英国和德国的员工没有被要求依照沃尔玛的风格设计布局，但是他们必须严格遵从这个美国巨人愉悦的企业文化。 这些都不

42、是Ahold的风格，它要的是隐藏在下级零售店品牌背后的东西。它拥有9 000g零售店，却没有一家叫做Ahold。一般的公司在品牌标识上都追求统一化，而阿霍德却刻意地保持了品牌的多样化和差异化，这是阿霍德多样化品牌策略的一大体现。目前，能够成功实施这种品牌策略的公司不多，因为该策略的实施有个前提，即要求公司本身具有较强的实力。公司实施多样化品牌经营战略的主要目的就在于渗入多种零售业态，增强自身防御能力，挤占更大的市场空间。阿霍德遍布全球的零售业态主要涉及：邻家铺子、便利店、小型超市、大型超市等。其主要活跃于食品市场，也同时进入了非食品领域，诸如药店、综合性大卖场等商品销售领域以及服务领域。品牌识

43、别是品牌战略者们希望创造和保持的能够引起人们对品牌美好印象的联想物，这些联想暗示着企业成员对消费者的某种承诺。尽管企业提出的使命目标为企业发展指明了方向，但一个企业建立品牌识别不能仅仅靠一个口号或者一个定位。通常，品牌需要通过多种途径才能拓宽它的深度和广度，创建出一个真正的强势品牌。只有这样，品牌识别也才有真正的意义。这种“一石二鸟”的多样化品牌发展策略对阿霍德而言是合适的，在公司进行市场和零售形式拓展的过程中，它已显示出一种优越性。通过该策略的施行，阿霍德不但保持了市场份额，而且拓展了市场空间。二、Ahold的顾客服务Ahold公司因地制宜，在不同的市场采用不同的营销策略；因人制宜，遵照当

44、地的生活习惯为当地消费者提供合适的商品。随着经济的发展，阿霍德敏感地意识到：单纯依靠优质低价不能对现代的消费者产生多少吸引力，现代消费者已开始对购物的环境、氛围以及购物经历和感受注重起来，这就要求零售公司必须为顾客提供一个满意的购物经历。阿霍德公司努力向这方面发展，在各方面寻求创新。各家商店都进行重新设计和布置，从公司门面到店堂摆设，一切都紧随流行。公司同时也开始注重进货这一环节，不仅要求商品的质量好，还要求商品有较高的品牌知名度，富有时尚感。通过一段时间的努力，阿霍德逐渐在顾客的心目中树立了时尚、货真价实的品牌形象。消费者既能在Ahold购买到高质量的商品，还能享受其优秀的顾客服务。于是，A

45、hold在零售行业中的品牌形象就慢慢明晰起来。在零售行业中，全球运营最成功的典范是阿霍德和家乐福。在实施全球性扩张的进程中，这两个公司都很好地结合了全球性与地区性的操作特性。其实，与其说结合了这两者，还不如说是结合了顾客利益和股东利益。为了维护顾客利益，阿霍德公司在各地开设分店时都会先调查各地的消费者需求，然后根据实际情况为他们提供合适的商品和服务。这事实上就是Ahold公司运营本地化的一个体现。正如Ahold公司的CEO Cees Van der Hoeven说的一样：“消费者能够看到的一切，正是我们本地化运营的结果”另外，Ahold公司每天有35万名工作人员专门致力于顾客服务，时刻关注顾客

46、的需要。阿霍德公司在一次调查中发现：大部分顾客都认为整个购物过程中最浪费时间也最让人不愉快的就是排队结账。针对这个问题，Ahold公司建立了一套个人购物系统，这套系统通过改进大量的软件和硬件设备，能为顾客提供快捷的结账服务，不但大大缩短了结账的时间，而且也增加了消费透明度，让消费者本人知 道钱是怎么花掉的，到底花了多少钱。在电子商务领域，阿霍德也是佼佼者。通过建立完善的电子数据库及数据交换系统，阿霍德将其全球各地的分部都很好地联结起来，形成一张沟通无限的巨网，客观上提高了工作效率和顾客服务水平。三、Ahold的美国之路1977年，通过收购一家名为BL一LO的连锁店，阿霍德进入了美国市场。BLL

47、O是一家总部位于南卡罗莱纳州的食品连锁店，在美国共有450家分店，2001年年收入超过36亿美元。公司在美国的第二次收购，对象是“巨人食品商店”，阿霍德公司帮助其改善经营状况，使其在20多年的发展中突飞猛进。到2000年为止，巨人食品商店的数量已经增加到149家，销售收入达到34亿美元。1988年，公司又将Tops of Finast纳入旗下；1991年，Tops Markets公司(该公司位于纽约州西部的布法罗地区)也被阿霍德公司成功收购。此后，公司将Tops ofFinast并入TopsMarkets公司，作为阿霍德在美国的又一个连锁经营品牌。自进入美国市场后，虽然Ahold取得的成绩不小

48、，但其在美国的大发展，还是出现在1993年现任CEO霍尔文就职以后。霍尔文的上任加快了阿霍德在全球的并购脚步，正是他在美国的极力并购，才使皇家阿霍德逃脱了和其他欧洲零售商一样的命运。在美国，1996年收购的Stop&Shop连锁店算得上是阿霍德最有价值的资产。Stop&Shop是一家老字号的百货商店，创立于1914年。经过多年的发展，该公司已经具有相当规模和实力，在美国的许多地区都开展了零售业务。1996年，由于自身经营状况不佳，被阿霍德收购。现在，StopShop已经是一个在全美拥有300多家商店、资产达百亿、首屈一指的零售品牌，仅2001年的销售收入就达88亿美元。经营食品连锁店是阿霍德的

49、主要业务，但不是全部。两年前，阿霍德开价36亿美元，收购了美国第二大食品供应商美国食品服务公司，这是一家专门为超 市提供成品和半成品食物，为酒店、餐馆提供原料的企业。该公司2002年收入高达121亿美元，比上一年度增长了一倍。此外，阿霍德还收购了一家名叫Peaood的网上零售店，以打破传统店面地理位置分布的局限。经过一连串的兼并收购，如今，阿霍德在全美共有1 400家店，是美国东部最大的食品连锁店，在全美排名第五位，仅次于沃尔玛、克罗格、西夫韦和艾尔伯顿。【点评】阿霍德是一个全球化并购浪潮中的成功典型。在它的版图中，欧洲、美国、拉美都曾记载过或ff-5载着它的辉煌战绩，尤其是美国。但在亚洲，它

50、却只能眼睁睁看着这块庞大的市场任由别的零售商瓜分，自己却是心有余而力不足。Ahold在亚洲只有约100家商店，它们分布在泰国、马来西亚和印度尼西亚3个国家。原先，阿霍德公司也曾在新加坡和中国开办连锁经营企业(在新加坡开办了13家，在中国开办了40家)，但是，鉴于当时整个亚洲的零售环境趋于低迷，公司意识到：作为后来者，阿霍德要想在有限的市场份额中实现它的利润目标，几乎不可能。于是，它毅然撤出大部分资金，将亚洲的经营重点放在了泰国、马来西亚和印尼。但那儿的经营状况同样不容乐观，去年一年就亏损了1 600万美元。全球化战略的成功实施给了Ahold许多荣誉和辉煌，使其能够在20世纪70年代之后的30年

51、时间里成长为一个全球性的知名零售品牌。但全球化过程中，公司也暴露出不少现实的问题。这些问题如果处理不好，将会损害公司长久以来苦心树立起来的品牌形象，进而损害公司的最终利益。麦当劳尝尝笑，常常麦当劳当今世界，很少有一个产品的品牌能像麦当劳的品牌那样深入人心。崛起于第二次世界大战后的麦当劳，成为美国文化的象征。现在，几乎在任何一个国家都可以看到那座金色的拱门，它已经在全球120个国家设有快餐店，每天服务的客户达4 500万，成为当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌。从1992年第一家麦当劳落户，在中国它已经发展到了在沿海发达地区的一些村镇，都可以看到金黄色的拱门。中国人在认识这个品牌的同时，也接

52、纳了一种全新的生活方式，虽然，这种生活方式还只是在某些城市和地区，但它的品牌形象已经深入到了中国的家庭和孩子们的心中。这就是一个品牌的力量。【案例】1954年麦当劳兄弟和克洛克(Ray AKroe)签订了一份联合经营的协议，克洛克获得了在美国全国特许经营的权利，成为麦当劳特许经营的代理商。1955年3月，克洛克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅，创立了麦当劳特许加盟体系。克洛克成为世界上第一家麦当劳餐厅的创始人。麦当劳的全球扩张是惊人的，现在，每3小时就有一家麦当劳诞生，快速扩展的惊人速度，使得金黄色拱门遍布全球，成为一个颇具品牌魅力的连锁性品牌。至1996年，全球的麦当劳餐馆已突破了15

53、万家；1964年、1966年和1994年，麦当劳售出的汉堡包分别突破10亿美元、20亿美元和1 000亿美元。麦当劳公司以经营快餐闻名退迩。1955年，在美国的第一家麦当劳餐厅里，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6 000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的15。在40多个国家里，每天都有1 800多万人光顾麦当劳。1990年，麦当劳开设了在中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当

54、日的交易人次超过l万人。从1,992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业相继数年间在各级政府的相关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省(区)的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。【案例分析】麦当劳在全球的成功，原因有很多，主要表现在一、服务的最高标准QSC&V原则麦当劳的

55、黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。依据是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(clean)和价值(Value)，即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过了一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟)，即丢弃不卖；规定肉饼必须由83的肩肉与17的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心(Tender，Love，Care)即TLC原则，提供热情、周到、快捷的服务。麦当劳

56、提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放了一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。Value代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、s、c)，加上v是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳

57、规范化管理的重要内容。二、统一而鲜明的品牌形象麦当劳在全球的成功得益于其统一的品牌形象，具体来讲，取决于它在全世界的产品和服务品质的始终如一。另外，设计简洁但非常有效的麦当劳标志和统一自9店面装修共同构成了麦当劳独特的外在形象；而服务集中于家庭和孩子，大众化的装修成为麦当劳品牌独特的标识。诞生于美国的麦当劳已经完全国际化，它跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功的神话。1广告宣传 麦当劳很少在各种媒体大做广告，更多的是店面广告和促销广告。其实，作为在国际市场上一个很成熟的品牌，麦当劳在许多国家和地区也经常发布品牌形象广告。它的创意和它的标志一样，在简洁中充满智慧和策略。无论是哪一则

58、广告创意，广告的创意手法都充分利用了麦当劳的标志M的造型，就地取材，红色背景，与麦当劳的企业色浑然一体，整个视觉效果强烈地传递出了企业品牌信息。利用已有的品牌视觉要素，简捷鲜明地表达出创意。在宣传“麦当劳”品牌的过程中，麦当劳还坚持统一广告与区域性广告相结合的原则，即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时，可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传，这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。2标准化的管理快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。麦当劳耗资200万美元制定的管理手册

59、，说明了其政策、各项工作程序、步骤和方法等各个方面，仅目录就有600页之多。这样就能保证所有环节都采用统一的标准，使科学管理渗透到每个操作环节，真正实现了标准化、机械化、现代化和科学化。原材料的标准化：原材料的标准化保证了产品风味的全球一致性。麦当劳的口号是“只有一个风味”，不论你在世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一个样，这也是麦当劳的价值所在。为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统，按规定餐厅的原材料不能随意在市场上采购必须由麦当劳分销中 心提供，分销中心的原材料由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家。麦当劳还制定了严格的采购标准，麦当劳采购部负责对厂家原材料进行质量监督，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。制作过程的标准化：麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证制作过程能达到规定的标准，从而保证了产品的质量。 营运训练的标准化：就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定了第一部麦当劳营运训练手册，手册详细记载麦当劳的有关政策，餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸