解决生产物料齐套性的工具与方法

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1、解决生产物料齐套性的工具与方法解决生产物料齐套性的工具与方法解决生产物料齐套性的工具与方法第1页 凌绝顶凌绝顶生产管理生产管理系列课程系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发生产问题第二讲 需求预测和生产计划改进重点第三讲 物料与生产计划控制改进重点第四讲 物料不齐套其它原因分析及其对策解决生产物料齐套性的工具与方法第2页经过本章学习了解定义物料齐套含义阐述中小企业物料不齐套普遍存在问题现象；讨论这些问题背后主要原因是什么？3解决生产物料齐套性的工具与方法第3页单款型号：齐套是指某工程型号配套所需物资，按照其物资配套清单表（BOM）或物资定额表已经全部入库或出库发放，具备了开展该型号产品研制

2、、生产准备工作条件（上线）。协议订单齐套：在生产实践中，普通是同一协议，有多款产品，必须同期生产完成，一同出货交付客户，所以在准备生产前需要多款产品同时备齐上线生产，确保齐数齐款，按时交付客户。4 物料齐套含广义物料齐套和狭义物料齐套，狭义上物料齐套指一份同合多款产品原辅料己成套备齐；广义上物料齐套指单款产品原、辅料，包材、工装模具等配套生产资料准备齐全到位，全正式正常排期上线生产，以及订单尾数及时清理，达成按时按质交货目标。解决生产物料齐套性的工具与方法第4页PMC部难题无法及时了解生产进度，无法控制生产进度，交货周期太长、延长；生产（车间）难题物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率非常低

3、采购部难题似乎哪种料都是急料，搞得采购部无从下手，到底跟催哪个物料呢？5快来点料救急！要快，停线啦！解决生产物料齐套性的工具与方法第5页物料问题陷入死循环6问题：问题矛盾复杂化，造成部门间推诿塞责，订单准交率下降，客户满意度不良。解决生产物料齐套性的工具与方法第6页PMC工作方法视自己为中转站，收到物料后立刻转给生产现场，收到采购申请后立刻转给采购部生产现场工作方法总是害怕会停工待料，所以，只要仓库里有物料，就迫不及待地把料领到生产现场，有多少领多少采购部工作方法以跟催物料为工作重心，天天疲于奔命，现场说缺什么物料就加紧跟催什么物料，不过，现场似乎什么都缺7啊！又欠料啦！有没搞错？解决生产物料

4、齐套性的工具与方法第7页给了现场太大权利不论订单主要性给了现场太大压力不论现场生产能力天天催促采购部门不论是不是真迫切需要生产周期预测计划周期PMC现场8解决生产物料齐套性的工具与方法第8页PMC东西在谁手里谁就有更强控制力生产部/车间手里有粮，心里不慌采购部账多了不愁，虱子多了不咬9生产线运作效率在下降紧急料件需求，怎么快速补给生产线？料件采购成本越来越高？库存占用了好多资金为何我要生产原料还没有到？订单准交率低！解决生产物料齐套性的工具与方法第9页为何多数中小企业会存在这种物料不齐套问题?需要处理那些主要矛盾问题?10解决生产物料齐套性的工具与方法第10页 凌绝顶凌绝顶生产管理生产管理系列

5、课程系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发生产问题第二讲 需求预测和生产计划改进重点第三讲 物料与生产计划控制改进重点第四讲 物料不齐套其它原因分析及其对策解决生产物料齐套性的工具与方法第11页经过本章学习叙述物料不齐套包括那些责任部门；了解什么是正确生产物料管控模式；了解物料齐套基础工作来自于对需求预测分析了解物料齐套准备工作起源于企业年度生产计划学习怎样做好每年物料齐套规划前期准备工作经过小节案例分析，体验和深刻了解需求预测和年度生产计划对物料齐套 前期规划准备工作指导性主要性作用。12解决生产物料齐套性的工具与方法第12页计划PMC+技术采购仓储生产车间质量供给商五个责任部门工作问题

6、缺乏预 测和编制年季生产计划准备工作物料清单有误流程不合理减存处理滞后信息化伎俩工具落后生产计划+技术部门采购渠道不足或供给能力规划不足价格低，造成供给商服务差缺乏对供给商评定考评、筛选物资分类不清，采购周期含糊采购部门领料无序，投产无序工序管理控制不良，造成损耗超标，订单欠部件，订单尾数多在制周转过量生产车间帐物不一致，数据不准仓库目视化缺失，有货找不到未设置安全存存信息化伎俩工具落后仓库未建立检验控制规范进货检验疏忽质量控制节点设计缺失品管部门13解决生产物料齐套性的工具与方法第13页生产计划调整一定会给生产现场带来损失吗？企业里真一点齐套物料都没有吗？仅某种物料不齐套一定会给生产现场带来

7、损失吗？PMC现场生产周期预测计划周期14试问：试问：解决生产物料齐套性的工具与方法第14页加强与市场营销人员信息对接，做好市场预测,做好生产计划纲领(含年、季、月、周）；压缩现场周转库存量；理顺各部门改进齐套控制流程；利用信息化伎俩工具提升计划质量和效率。PMC现场生产周期预测计划周期催料返工订单超期什么都急，以救火为主，事前缺乏系统性生产计划。15解决生产物料齐套性的工具与方法第15页需求需求预测管理预测管理生产计划与物生产计划与物料供需规划料供需规划订单动态订单动态滚动滚动管理管理客户客户服务服务 把握产品改变趋势把握产品改变趋势 预测客户需求改变预测客户需求改变 需求准确才能提供物料需

8、求信息需求准确才能提供物料需求信息 整体整体响应市场需求响应市场需求 售后服务支持售后服务支持物料齐套，是围绕物料齐套，是围绕满足客户订单需求满足客户订单需求为关键为关键16需求制订计划源头不论是什么型生产，计划均来自客户需求：-存货型生产（推式生产）-订货型生产（拉式生产）-推拉结合生产 做好需求分析才是掌握主动计划，订单己下才计划是被动计划！做好需求分析才是掌握主动计划，订单己下才计划是被动计划！解决生产物料齐套性的工具与方法第16页1、生产、生产系统运作系统运作原理模式原理模式:销售销售订单订单MPS主生产主生产计划计划需求需求预测管理预测管理重复重复制造制造MRP物料物料需求需求计划计

9、划采购规采购规划和计划划和计划库存库存管理管理生产进度控制生产进度控制HR订单订单执行执行PMQMSMLM17解决生产物料齐套性的工具与方法第17页需求需求预测管理预测管理 集中精力来预计和管理客户需求，并试图利用该集中精力来预计和管理客户需求，并试图利用该信息来制订生产决议。信息来制订生产决议。需求预测管理本质是在整个供给链中促进提升企业管理能力主要基础尤其是经过客户取得生产信息尤其是经过客户取得生产信息来来协调协调物流、物流、信信息流、产品流息流、产品流和和资金流资金流等相关活动。所期望最终止果是为最终用等相关活动。所期望最终止果是为最终用户和消费者创造更多价值。户和消费者创造更多价值。1

10、82、计划编制从需求着手、计划编制从需求着手:解决生产物料齐套性的工具与方法第18页3、需求预测、需求预测主要作用主要作用需求需求预测管理预测管理历史历史数据数据数学数学模型模型经验经验判断判断市场需求市场需求设施选择设施选择生产设施生产设施布局布局设备选择设备选择生产计划生产计划物料采购规划及物料采购规划及库存控制库存控制战略选择战略选择营销策略营销策略19解决生产物料齐套性的工具与方法第19页长久预测长久预测中期预测中期预测短期预测短期预测3年，用于：年，用于：长久计划战略问题，长久计划战略问题，预测销售额、周期预测销售额、周期生产能力和消费趋势方向等生产能力和消费趋势方向等。可能满足客户

11、需求产品型号及数量研发。可能满足客户需求产品型号及数量研发。而包括到其它而包括到其它关键企业资源整合。关键企业资源整合。13年，用于：年，用于：制订预算和销售计划。制订预算和销售计划。以以产品型号、系列及数量产品型号、系列及数量需求，需求，由由1年逐季进行年逐季进行，之后，之后按月度按月度进行。进行。季、月、周滚动季、月、周滚动预测，用于：预测，用于：物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划，及资源调配物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划，及资源调配。策略性地利用信息数据策略性地利用信息数据有利于企业有利于企业分析其分析其产品生产预安排和新产品产品生产预安排和新产品开发开发战略！战略！4、

12、需求预测周期分类、需求预测周期分类20解决生产物料齐套性的工具与方法第20页季度及至周滚动计划季度及至周滚动计划 小日程计划小日程计划附：企业附：企业预测预测体系简图体系简图企业竞争战略企业竞争战略企业资源规划企业资源规划产品组合规划产品组合规划销售生产计划销售生产计划物流业务规划物流业务规划213年以上长久预测年以上长久预测13年中期预测年中期预测4、需求预测周期分类、需求预测周期分类解决生产物料齐套性的工具与方法第21页5、预测、预测步骤：步骤：（1）明确预测目标和用途；）明确预测目标和用途；（2）确定预测时间跨度；）确定预测时间跨度；（3）选择适当预测方法和模型；）选择适当预测方法和模型

13、；（4）搜集全部历史数据和当前信息并进行分析；）搜集全部历史数据和当前信息并进行分析；（5）预测；）预测；（6）对预测过程进行监控。）对预测过程进行监控。主观主观判断判断 有效方法选择有效方法选择 信息价值判断及取舍信息价值判断及取舍 各种原因主要度判断各种原因主要度判断 预测结果适合性判断预测结果适合性判断22解决生产物料齐套性的工具与方法第22页6、预测、预测信息起源信息起源 （1）企业历史数据；）企业历史数据；（2）行业统计信息；）行业统计信息；（3）政府统计信息；）政府统计信息；（4）教授趋势分析；）教授趋势分析；（5）竞争对手信息；）竞争对手信息；（6）企业自主预测。）企业自主预测。

14、需求需求预测预测 有效方法选择有效方法选择 信息价值判断及取舍信息价值判断及取舍 各种原因主要度判断各种原因主要度判断 预测结果适合性判断预测结果适合性判断23经营要市场化经营要市场化生产要计划化生产要计划化解决生产物料齐套性的工具与方法第23页关注企业产销衔接率关注企业产销衔接率所谓产销衔接是指生产者所谓产销衔接是指生产者与经营者之间经过合作把产品与经营者之间经过合作把产品从生产领域转移到消费领域过从生产领域转移到消费领域过程，是生产经营管理最重点步程，是生产经营管理最重点步骤。这个过程时间越短、速度骤。这个过程时间越短、速度越快越好。越快越好。预测预测方法方法定性预测定性预测时间序列模型时

15、间序列模型定量预测定量预测销售销售业绩统计分析业绩统计分析部门主管讨论法部门主管讨论法销售人员意见聚集法销售人员意见聚集法用户调查法用户调查法7、市场、市场需求预测常见方法：需求预测常见方法：24适合用于新产品趋势研发适合用于老产品明年生产计划组织分析解决生产物料齐套性的工具与方法第24页关键点提醒：关键点提醒：对现有客户群体进行对现有客户群体进行ABCABC分类管理，列入分类管理，列入A A类客户每个月跟踪，书面征求订单意向。类客户每个月跟踪，书面征求订单意向。设定订单提前期，列入营销人员考评范围。设定订单提前期，列入营销人员考评范围。制订月、周计划时留有一定余地，保持适当弹性。制订月、周计

16、划时留有一定余地，保持适当弹性。8 8、定量预测工具和方法定量预测工具和方法亲爱用户：亲爱用户：非常感激您对咱们一贯支持和配合。为了能使您需要产品能及时得到满足，希望把您下一季度需要提非常感激您对咱们一贯支持和配合。为了能使您需要产品能及时得到满足，希望把您下一季度需要提前告诉咱们，方便咱们更加好地配合：前告诉咱们，方便咱们更加好地配合：有有 无无 说不清说不清需求调查样例表：名称名称型号型号规格规格数量数量单单价价交货要求时间交货要求时间1 12 23 33 34 45 525解决生产物料齐套性的工具与方法第25页1、依据需求编制年度生产计划纲领26“一年之计在于春”，一个科学周密生产计划体

17、系，是保障年度计划目标圆满实现主要基础。实战技巧：亦可经过历年生产销售数据统计分析，预测明年生产计划概况，推算编制可操作性各种物料，各月需求量，以此为基础规划年度物料采购计划，进行各月动态滚动操作，达成供需及时平衡。品种、规格品种、规格质量质量产量产量生生产产年年度度计计划划结结构构品种产量计划品种产量计划物资物资资源计划资源计划物料预备计划物料预备计划人员产人员产能负荷规划能负荷规划人员结构计划人员结构计划人员资源计划人员资源计划工装模具计划工装模具计划新增设备新增设备计划计划生产空间规划生产空间规划物料型号种类、数量物料型号种类、数量流程改进或工具优化流程改进或工具优化供给能力评定确认供给

18、能力评定确认年度计划编制结构图：订单生产型年度生产计划纲领示例：解决生产物料齐套性的工具与方法第26页27在明确年度每个月生产量后，依据整年各月，各型号产品需求数量，依照各款产品BOM表，测算计划：1、编制年度物料需求计划纲领各月、每款产品各种物料需求量；再将通用物料、订制型物料分类，月 需求量汇总，分析那些是瓶颈物料、紧缺物料，算出每个月各种物料使用总需求数量，制订各种物料月标准库存量，再结合各月实际订单使用量动态滚动 补充库存。只有这么规划，才能日常生产运作时即能确保物料齐套，又能保持最低库存量，且又不会断货。制订出各种物料采购周期标准依照周期标准 结合库存标准评定那些供给商保障能力不足，

19、那些需 加强？那些需淘汰更换？进行供给保障 体系优化 规划那些物料需开发新供给商？完善采购和仓储控制流程优化信息协同管控工具？。前期规划准备工作前期梳理基础准备工作每年12月底完成每年2月份前完成解决生产物料齐套性的工具与方法第27页 四川成都某中型家俱企业，主要以生产办公桌、凳、椅、茶几系列产品为主，其中茶几产品在中高市场非常受欢迎，产品是以天然实木+无毒环境保护漆工艺生产而成，在上海、北京、广州等一线城市受到中、高消费群体热棒，供不应求。但该企业每年仅能生产4000万元产品投放市场，原因是产品型号多（100多款型号），原材料加工周期长与特殊工艺条件限制，该产品以天然实木原材制成，毛坯采取自

20、然晒干（秋夏季需3个月，冬季4-5个月），才能确保产品不缩水、不裂缝，桌面漆表面长久保持光滑如镜，产品不变形。而市场淡、旺季波动大，产品型号多，若提前订料，可能造成库存，极难把握产销平衡，往往客户催货时，材料供不上，所以该企业开发了10多家原材供给商，仍难满足需求，而影响产能提升。年因受美国次贷金融危机影响，板材办公桌、凳、椅产品受市场影响，销路量下降，而茶几系列产品仍供不应求，企业保守预计若年产1亿，销路不成问题，年初依据市场改变，总经理召集企业销售、生产、采购、财务各部门高层管理共同讨论茶几产品扩产事宜，经过群策群力，编制了年扩产计划，但至该年6月份仍因受制于原材料，提产效果不佳，而有款号

21、经常被客户拼命催货，而却有部份款号产品却滞销，造成库存增加，不但产能未达计划，产销也不平衡。年9月经企业内部高层重复讨论，决定聘请外部企业管理咨询教授，共同研究扩产规划，经过教授系统分析，制订了系列扩产计划体系和保障体系，至年4月起，该企业每个月达成900万元1000万元产值目标，并基础上保持产销平衡状态。小组讨论：要确保物料齐套供给，产销平衡，完成成月产900-1000万元产值，需要制订做那些改进对策？28解决生产物料齐套性的工具与方法第28页实务专业工具方法实例分享：1)年度生产计划纲领 按往年市场实际销售量，结合市场调查各款产品未来趋势，编制年度生产计划纲领，这份文件是指导生产相关工作主

22、要性指导文件，没有该份文件作指导，往往会将整年生产工作陷入被动状态（因没有全方面统筹，极难应对物料、设备、人力等资源调配工作）。2）资源配置清单，按生产计划纲领需求，测算支持目标产能所需各相关生产资源是否满足，年度生产目标任务所需，“一年之计在于春”若到投产时再筹备或补允资源往往会影响产能目标实现。3）年度主销产品型号，年、月采购量计划明细）依据年度生产计划纲领测算整年各款产品物料需求量，便于提前对供给保障系统评定规划，做好调整准备工作。4）主要物料采购量汇总与滚动库存计划 在对产品物料需求明确后，为准保低库存，提升资金利用率，又确保不影响物料齐套或断货，需对动态物料保预警保障计划工作。5）可

23、视化导视控制体系。为使库存工作便于日常管理和控制，在日常忙碌工作中能一眼识别状态，必须做好可视化预警系统，以免在实际业务操作中脱节失控。解决生产物料齐套性的工具与方法第29页 凌绝顶凌绝顶生产管理生产管理系列课程系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发生产问题第二讲 需求预测和生产计划改进重点第三讲 物料与生产计划控制改进重点第四讲 物料不齐套其它原因分析及其对策解决生产物料齐套性的工具与方法第30页经过本章学习讲述信息化（MRP）对物料控制主要性；讲述周密滚动周计划和压缩现场库存影响；讲述质量控制节点合理设置性对齐套反应作用影响讲述物料分类规划控制对物料齐套关链性；讲述适当库存对物料齐套管

24、理影响和作用；讲述仓储可视化对物料管理影响；讲述采购前置期设置对物料齐套影响。31解决生产物料齐套性的工具与方法第31页MRPMaterial Requirement Planning物料需求计划系统 MRP是基于计算机信息系统，用于是基于计算机信息系统，用于高效率地进行非独立需求订货及时间安排。高效率地进行非独立需求订货及时间安排。从预定日期开始，把产成品从预定日期开始，把产成品需求转换需求转换成组件和成组件和零部件或原材需求（零部件或原材需求（MOM），），用于确定生产提前期、用于确定生产提前期、作业计划和订货安排，以确保出货并控制库存作业计划和订货安排，以确保出货并控制库存规模，规模，确

25、保高并高效准确物料与计划当代化管控工具。确保高并高效准确物料与计划当代化管控工具。1、重视、重视MRP在在生产运作及物料管理生产运作及物料管理中主要中主要位置位置32强调：在多品种、少批量、短周期低库存生产要求条件下，是一个必不可少高效率管控工具ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器解决生产物料齐套性的工具与方法第32页主生产计划主生产计划BOM物料清单物料清单材料在材料在库处理库处理内部订单内部订单（生产计划）（生产计划）生产能力生产能力外部订单外部订单（采购订单）（采购订单）MRP程序程序客户订单客户订单

26、需求预测需求预测设计变更设计变更进货出货进货出货物流损失物流损失动态动态库存数库存数据据Input 输入输入Output 输出输出1、重视、重视MRP在在生产运作及物料管理生产运作及物料管理中主要中主要位置位置MRP作业运行原理简图：33应用计算机技术帮助处理生产物料齐套工作，是管理水平提升主要工具解决生产物料齐套性的工具与方法第33页A、物料清单（标准物料消耗）物料清单（标准物料消耗）BOM（Bill Of Mateials）物料清单是依据产品设计物料清单是依据产品设计或实际消耗经验值确定单位产或实际消耗经验值确定单位产品部件、组件、零件及原材料品部件、组件、零件及原材料组成列表。组成列表。

27、342、扎实生产物料数据工作是基础、扎实生产物料数据工作是基础1、数据口径一致；全部数据都只有一个入口。比如输 入MRP系统数据时，同类资料应由一个或专一部门 输入，不适用多部门接口输入。2、数据标准统一。比如物料名称不能重复或同一型号 物料多个名称；3、数据处理及时、准确，确保信息实时共亨；4、数据集成流转都在系统中，以免数据失真和发挥计 算机信息协同作业效力。3、数据工作重点要求、数据工作重点要求B、准确物料库存数据、准确物料库存数据库存：是指暂贮备用于未来订单生产制造所需物源总称。ITN（Inventory NOUN）清楚清楚BOM是物料需求计划前提是物料需求计划前提条件，也是物料控制依

28、据。条件，也是物料控制依据。解决生产物料齐套性的工具与方法第34页3、重点梳理、重点梳理MRP系统数据管理作业流程系统数据管理作业流程35仓库过帐处理订单受理MRP处理数据处理数据物料不足报警判定是否低于标准 库存采购补料是仓库发料物料减存确认订单受理A、MRP订单物料处理流程：订单占用预减存存处理PMC普通订单每七天一次，急单即时MRP处理数据处理数据查询+报警识别判定是否低于标准 库存采购补仓是否订单指令下达发料出库物料减存数据确认订单指令下达B、MRP订单物料处理流程：X X重点：物料需求物料需求计划、物料减存、进度跟进、备料与报欠 物料异常处理解决生产物料齐套性的工具与方法第35页36

29、4、做好周滚动计划和压缩现场库存、做好周滚动计划和压缩现场库存 周滚动生产计划，将月计划任务按周分解。第一个周生产计划定得详细详细和当前生产周期最短，物料己齐套，编入第一周上线生产，当第一个周计划执行过半时，同时筹备下一个周计划物料齐套，并计划详细化，确保下周能顺利进行，以这类推。滚动计划（也称滑动计划）是一个动态编制计划方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间次序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，在计划实践工作中会因为各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划情况，所以要跟踪计划执行过程，以发觉存在问题，做及时调

30、整。A、将齐套物料订单编入周滚计划上线解决生产物料齐套性的工具与方法第36页B、压缩现场库存量现场实施“一个流”或“小批量流”，降低周转库存量生产现场进行物料大清理，把一切不齐套物料退库给PMCPMC以后只投放齐套或者有把握短时间内一定会齐套物料PMC天天投放一次物料，每次只投放1-2天使用量374、做好周滚动计划和压缩现场库存、做好周滚动计划和压缩现场库存解决生产物料齐套性的工具与方法第37页5、设置生产流程质量控制节点和优化控制点、设置生产流程质量控制节点和优化控制点 质量控制节点是指质量活动过程中需要进行重点控制对象或实体。详细地说，是生产现场或服务现场在一定期间内、一定条件下对需要重点

31、控制质量特征、关键部位、微弱步骤。38质量管理实践工作证实，科学合理设置控制节点和要求，能降低废次品产生，降低尾数产生，降使馆区 在制部件或材料损耗，提升订单齐套、准交率。质量控制节点规划示例：解决生产物料齐套性的工具与方法第38页案例分析 温州某眼镜企业年产2亿多元，眼镜生产工艺中电镀工序属高污染工艺，受环境保护限制，该厂所在工业园不能生产，所以该工艺由距企业20公里外外协厂完成，工序：收到电镀件在厂内检验解决生产物料齐套性的工具与方法第39页案例分析 因电镀厂品质确保不稳定，返工率达25%，企业收到电镀配件后，安排了6个专员质量检验小组，专门负责电镀件上线前检验，以提升反应速度，但每批次电

32、镀回厂发觉质量有问题后，都要返往20多公里退货返工，往返普通2-4天，造成装配工段订单尾数尤其多，因欠尾数原因，影响订单齐套出货，经常被客户投，年6月份因欠主要客户80多款产品欠尾数严重警告，企业组织了一次装配段全方面清订单尾数工作，统计结果为有360多款产品欠尾数，停滞在包装部，企业组织了一次专题处理会议，经过该次会议后，企业重新调整了产品质量控制节点和新方案，经过改进，产品订单尾数降至30多张订单区间波动。请问：该企业质量控制节点应改进那些地方？应怎样改进？解决生产物料齐套性的工具与方法第40页6、物料常规分类与定义、物料常规分类与定义易耗设备易耗设备备件备件辅助材料辅助材料事务用具事务用

33、具机械设备机械设备成品成品半成品半成品原材料原材料在制品在制品成品配件成品配件狭义物料狭义物料广义物料广义物料41解决生产物料齐套性的工具与方法第41页1、对于关键型物料，着重与供给商建立关系与整合，以确保能够长久稳定取得供给商供货，必须保持稳定供给渠道+安全滚动库存；2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具方便利用竞争优势降低整体成本，预测订购+保持适量滚动库存；3、对于常规型物料，降低供给商数目并简化下订单补货程序以提升效率，采取即时采购方式；4、对于瓶颈型物料，应该确保现有供给起源或寻找替换品以降低或消除价格上涨或保留较大库存与防范供给不稳定造成风险。按照成本/价值和采购风险这两个细分

34、标准，可将采购物料大致分为4大类：常规物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料，在此区分基础上，进行策略性规划采购和仓储体系规划。供给风险和市场复杂程度低高1、以下图所示：2、分类物料采购与贮备方案对策：7、物料主要程度分类和对策、物料主要程度分类和对策42解决生产物料齐套性的工具与方法第42页又称缓冲库存量，用于紧急备货时又称缓冲库存量，用于紧急备货时=紧急订货天数紧急订货天数单日用量单日用量生产高峰时某物料允许库存最高存量生产高峰时某物料允许库存最高存量=生产周期生产周期单日用量单日用量+安全库存量安全库存量生产淡季时确保生产所需最低存量生产淡季时确保生产所需最低存量=采购周期采购周期单日用量

35、单日用量+安全库存量安全库存量A、库存、库存规划规划安全库存量安全库存量最高库存量最高库存量最低库存量最低库存量请购点安全存量 最高存量最低存量水平 安全存量 警 示 点 进料日 请购日 紧急订购日8、合理库存规划和动态识别可视化、合理库存规划和动态识别可视化43解决生产物料齐套性的工具与方法第43页44库存量标识-按“最少”，“标准”，“最大”三级设置存库，控制存库量，又要确保不停货管理方法。此方法适合用于托盘、货架、物料箱（盒）等容器上标识，进行动态控制库存量，确保即不停货，又能控制适量库存，又方便动态监控。123456789101112131415161716192021222324最小

36、库存安全库存（定货点）最大库存最少安全最大B、库存动态识别控制、库存动态识别控制9、合理库存规划和动态识别可视化、合理库存规划和动态识别可视化解决生产物料齐套性的工具与方法第44页只有这么才能快速找到物料，和快速盘存10、对库存进行可视管理对库存进行可视管理 库存总量管理库存总量管理 库存分布管理库存分布管理 库存目标管理库存目标管理 滞留库存管理滞留库存管理 移动库存管理移动库存管理可视管理好处可视管理好处改进客户服务改进客户服务错误和退货最小化错误和退货最小化加紧库存流动加紧库存流动促进现金流动促进现金流动预见性反应预见性反应（1）定置必有图（2）有图必有物（3）有物必有区（4）有区必有牌

37、（5）有牌必分类（6）账（图）物必一致 可视化定置管理标准45解决生产物料齐套性的工具与方法第45页11、周期标准设置（前、周期标准设置（前置置时间）时间）LT（Lead Time）前置时间是依据期望取得时间，考前置时间是依据期望取得时间，考虑采购、生产能力、前工序、运输等步骤虑采购、生产能力、前工序、运输等步骤时间原因而进行业务安排时间提前量。时间原因而进行业务安排时间提前量。交货周期：从接收到订单到货物送达客户所交货周期：从接收到订单到货物送达客户所需需 时间时间生产周期：从下达计划到结束生产所需时间生产周期：从下达计划到结束生产所需时间采购周期：从发出订单到接收到货物所需时间采购周期：从

38、发出订单到接收到货物所需时间46解决生产物料齐套性的工具与方法第46页生产时间生产时间准备时间准备时间运输时间运输时间 前期确认前期确认 计划生成计划生成 计划下达计划下达 紧急采购紧急采购 物料组织物料组织生产准备生产准备本批次数量本批次数量 单位时间能力单位时间能力（含质检、包装时间）（含质检、包装时间）在途时间在途时间（考虑宽余量）（考虑宽余量）运输时间运输时间运输时间运输时间运输时间运输时间1、准备时间含有隐蔽性；、准备时间含有隐蔽性；2、生产时间有生产能力决定；、生产时间有生产能力决定；3、分批送货能缩短交货期，但运输成本上升。、分批送货能缩短交货期，但运输成本上升。采购时间采购时间

39、4712、周期标准设置（前、周期标准设置（前置置时间）时间）解决生产物料齐套性的工具与方法第47页催交催交 将催交作为一项经过计划、主动任务，尽力确保延迟交将催交作为一项经过计划、主动任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重问题。付不会造成太多或太严重问题。判断催交优先等级三个维度以下列图。判断催交优先等级三个维度以下列图。供给商：供给商：交付统计交付统计 信用信用 交易频度交易频度 咱们主要性咱们主要性 合作统计合作统计关键程度关键程度 延迟交付后果延迟交付后果 物料优先等级物料优先等级替换品替换品 有没有替换品有没有替换品 有没有其它供给商有没有其它供给商 有没有其它存货有没有其它存货

40、认识其它用户否认识其它用户否 全方位对应，降低催交全方位对应，降低催交4813、采购催交应对策略、采购催交应对策略解决生产物料齐套性的工具与方法第48页 凌绝顶凌绝顶生产管理生产管理系列课程系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发生产问题第二讲 需求预测和生产计划改进重点第三讲 物料与生产计划控制改进重点第四讲 物料不齐套其它原因分析及其对策解决生产物料齐套性的工具与方法第49页经过本章学习试叙述物料不齐套其它原因与指导对策50解决生产物料齐套性的工具与方法第50页物料短缺原因物料短缺对策（1）紧急订单（）紧急订单（紧急采购紧急采购）缩短紧急采购周期 供给商紧急送货 供给商分批交货（2）某供

41、给商延迟交货或缺货 （供给不稳定）紧急采购 同行调剂 供给商交货期业绩管理 特定供给商交货跟催（3）暂时设计变更 紧急采购 同时工程 全方位实时信息交流（4）计划频繁变更）计划频繁变更 改进与供给商信息沟通 提升与供给商协同能力51解决生产物料齐套性的工具与方法第51页物料短缺原因物料短缺预防方法（5）质量不良 （供给商物料质量不良、或内部物料异常损耗）退货并紧急采购 换货 全检或修理后使用 降级采取 供给商质量改进及跟进 加强供给商质量稳定性管理 指导供给商提升质量水平 内部质量改进及跟进（6）漏订货（）漏订货（人为责任事故人为责任事故）紧急采购及内部工作质量改进 二次检验机制 供给商分批交货（7）帐实差异过大）帐实差异过大 （工作质量或物流损失工作质量或物流损失）紧急采购及差异原因分析紧急采购及差异原因分析 加强日常盘点及差异管理加强日常盘点及差异管理 缺料预警机制缺料预警机制52解决生产物料齐套性的工具与方法第52页