3第三章-企业战略与人力资源规划课件

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1、 博导教育博导教育第三章第三章第三章第三章 企企企企业战业战业战业战略与人力略与人力略与人力略与人力资资资资源源源源战战战战略略略略规规规规划划划划4/23/2024 1.【开篇案例】手忙脚乱的人力手忙脚乱的人力资资源源经经理理1.背景：背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招

2、，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。4/23/20242.【开篇案例】（】（续续）2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！

3、”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”4/23/20243.【开篇案例】（】（续续）3.分析：分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处

4、于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4/23/20244.4.结论结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。4/23/20245.第一第一节节 人力人力资资源管理源管理战战略略什么是人力资源战略？人

5、力人力资资源源战战略是企略是企业发业发展展战战略的重要略的重要组组成部分，它是根成部分，它是根据企据企业总业总体体发发展展战战略的要求，略的要求，对对未来未来变变化中人力化中人力资资源源的供的供给给和需求和需求进进行行预测预测，对现对现有人力有人力资资源存量源存量进进行分行分析与析与规规划，制定相划，制定相应应的人力的人力资资源源获获取、利用、保持和取、利用、保持和开开发发策略，确保企策略，确保企业业人力人力资资源在数量和源在数量和质质量上的需求，量上的需求，使企使企业业和个人和个人获获得得长远长远利益的一利益的一项项企企业业管理活管理活动动。4/23/20246.人力资源管理与企业战略的相互

6、关系人力人力资资源管理部源管理部门门的活的活动动人力人力资资源管源管理部理部门门的地的地位位人力人力资资源部源部门对门对企企业战业战略的参与略的参与 后后 果果行政关行政关系系孤立的人事日常事物孤立的人事日常事物处处理理较较低低层层次服从次服从无机会，不参与无机会，不参与企企业战业战略的形成略的形成与与实实施施人力人力资资源管理停留在人事源管理停留在人事管理的水平，企管理的水平，企业战业战略略难难以有效以有效实实施施单项单项关关系系人力人力资资源部源部门门根据企根据企业战业战略制定和略制定和实实施人施人力力资资源源战战略略中高中高层层次服从次服从为为主主没参与没参与战战略制定，略制定，但参与但

7、参与实实施施由于没有参与企由于没有参与企业战业战略制略制定，定，导导致企致企业战业战略不能成略不能成功功实现实现双双项项关关系系在制定企在制定企业战业战略略过过程程中提出建中提出建议议，将人力，将人力资资源源问题问题包括在内，包括在内，实实施企施企业战业战略略较较高从此服高从此服从和建从和建议议既参与既参与战战略略制定，也参制定，也参与与战战略略实实施施彼此相互依彼此相互依赖赖，较较好好地保地保证战证战略制定，能略制定，能成功成功实实施施一体一体化关化关系系人力人力资资源管理活源管理活动动完全融入企完全融入企业业战战略制定、略制定、实实施施之中之中参与决策、参与决策、执执行行持持续续地、全地、

8、全面地参与企面地参与企业战业战略制定、略制定、实实施施使企使企业业在在竞竞争中争中处处于于有利地位，保有利地位，保证证企企业业战战略成功略成功4/23/20247.什么是人力资源战略管理?v此概念产生于上世纪八十年代中后期由美国人提出的.在学术界一般认为美国学者赖特和麦克曼汉的定义比较科学.他们认为,人力资源战略管理是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。4/23/20248.企业人力资源战略的类型（一）v直接能力直接能力战战略略是欧美企是欧美企业业普遍采用的一种人事普遍采用的一种人事战战略。略。v实实施施的的条条件件是是：发发达达的的外外部部劳

9、劳动动力力市市场场；第第二二、契契约约式的用人形式；第三、以工作式的用人形式；第三、以工作为为中心的管理方式。中心的管理方式。v适适用用范范围围：适适用用于于以以熟熟练练劳劳动动为为主主的的人人员员；销销售售人人员员；研研究究开开发发人人员员；容容易易获获得得的的人人员员；可可进进行行客客观观评评价价且且需要短期内需要短期内获获取收益的人取收益的人员员。v直直接接能能力力战战略略的的利利弊弊。直直接接能能力力战战略略最最大大的的优优点点在在于于创创造造了了一一个个令令人人奋奋发发向向上上的的人人才才环环境境，一一方方面面有有利利于于个个人人能能力力的的发发挥挥，另另一一方方面面又又有有利利于于

10、企企业业发发展展中中的的技技术术、产产品品及及人人员员的的调调整整。但但这这种种战战略略也也存存在在弊弊端端，具具体体表表现现在在：由由于于明明确确的的职职权权限限定定和和制制度度化化、程程序序化化的的管管理理，限限制制了了员员工工的的主主动动性性；人人情情淡淡漠漠，缺缺少少团团队队精精神神；人人员员流流动动性性过过大大，管管理理困困难难；过过分分追追求求短短期期效效益益，不不利利于于个个人人和和组组织织的的发发展展；监监督督人人员员数数量量大大，管管理理成成本高；本高；组织组织的凝聚力差。的凝聚力差。4/23/20249.企业人力资源战略的类型（二）间间接能力接能力战战略。略。是日本企是日本

11、企业业最普遍采用的一种人事最普遍采用的一种人事战战略。略。v间间接接能能力力战战略略的的条条件件。稳稳定定的的劳劳动动关关系系；人人力力资资源源的的持持续续开开发发，为为了了使使员员工工的的能能力力适适应应企企业业发发展展中中的的不不断断变变化化，必必须须对对所所有有员员工工进进行行有有计计划划、分分层层次次地地开开发发；员员工工的的向向心力；以人心力；以人为为中心的管理方式。中心的管理方式。v间间接接能能力力战战略略的的适适用用范范围围。技技能能和和经经验验需需长长期期积积累累的的职职位位；劳劳动动力力供供应应相相对对不不足足的的职职位位；外外部部劳劳动动力力无无法法胜胜任任的的职职位位研研

12、究究、技技术术骨骨干干和和业业务务骨骨干干；需需要要长长期期密密切切协协作作的的职职位。位。v间间接接能能力力战战略略的的利利弊弊。此此种种战战略略的的最最大大优优点点是是能能够够发发挥挥群群体体效效能能，员员工工知知识识经经验验比比较较全全面面，减减少少了了因因人人员员变变换换而而给给管管理理造造成成的的困困难难，同同时时使使管管理理更更具具人人情情味味。但但这这种种战战略略也也有有明明显显的的不不足足之之处处：由由于于过过分分强强调调群群体体行行为为，因因此此会会压压抑抑个个人人的的创创造造性性；资资力力比比较较重重要要，优优秀秀的的人人才才难难以以脱脱颖颖而而出出；员员工工工工作作不不满

13、满足足感感较较为为明明显显；因因提提升升机机会会有限，有限，员员工晋升工晋升缓缓慢；人慢；人员员成本有逐年增大的成本有逐年增大的趋势趋势。4/23/202410.企企业业不同不同发发展展阶阶段的人力段的人力资资源源战战略略v初创期v成长期v成熟期v衰退期（不同的阶段具有不同的特点，从而人力资源战略的核心也不同P47 重点）4/23/202411.第二第二节节 人力人力资资源源规规划划 人力资源规划就是一个国家或组织为了达到其战略目标，科学地预测、分析自己在环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上，获得各种所需数量和质量上的人才，并使组织和个体

14、得到长期的发展。4/23/202412.人力人力资资源源规规划的目的划的目的v一般地讲，就是在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终使得人力资源得到有效配置。具体地讲包括两方面：一是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、结构和层次等；二是最大限度地开发利用组织内现有人力资源的潜力，使组织及其成员的需要充分得到满足。4/23/202413.人力人力资资源源规规划的种划的种类类v按时间可分为长期规划、中期规划和短期规划。v按性质可分为战略规划、战术规划和和管理规划。v按范围可分为整体规划、部门规划和项目规划4/23/202414.制定和制定和实实施仁力施仁力资资源源战战略略规

15、规划的意划的意义义v是企业发展战略总规划的核心要件v是组织管理的重要依据v对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业的经济效益有重要作用v有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工发展要求，调动员工的积极性4/23/202415.人力人力资资源源战战略略规规划的主要内容划的主要内容v启动准备阶段v讨论评估阶段v确定方案阶段4/23/202416.人力人力资资源源规规划的内容划的内容v总体规划：在一定时期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。具体计划包括职务编制计划、人员补充计划、减员计划、人员流动计划、人员晋升计划、人员配置计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利

16、计划、劳动关系计划和退休计划等。（详见P56表格）4/23/202417.第三第三节节 制定企制定企业业人力人力资资源源规规划的程序划的程序企业外部环境和内部环境分析人力资源需求预测和供给预测人力资源需求与供给比较制定人力资源规划人力资源规划执行的监控人力资源计划的评估和调整4/23/202418.第三第三节节人力人力资资源源规规划划环环境境 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系和消费者收入水平等）人口环境（人口规模、年龄结构、劳动力质量和结构）科技环境和政治与法律环境（政治体制、经济管理体制、政府与企业关系人才流动的法令法规、方针政策等）内部环境：企业发展战略、企业文化、企业自身

17、人力资源系统、企业的组织类型（制度型、创业型、小生意型和灵活型）4/23/202419.第四节 人力资源需求预测v什么是人力资源预测？是指在企业的评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的预测。v什么是人力资源需求预测？是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。4/23/202420.影响人力影响人力资资源源规规划的因素划的因素内部因素内部因素外部因素外部因素企企业业目目标标的的变变化化员员工工素素质质的的变变化化企企业业最最高高领领导导层层的的理理念念组组织织结结构构的的变变化化员员工工的的工工资资水水平平企企业业的的技技术术水水平平员员工工的的流流动动率率等等政政府府

18、相相关关政政策策的的变变化化行行业业发发展展状状况况的的变变化化劳劳动动力力市市场场的的变变化化国国家家法法律律法法规规的的变变化化4/23/202421.人力资源需求预测的步骤 人力人力资资源源预测预测包括包括现实现实人力人力资资源需求源需求预测预测、未来人力、未来人力资资源需求源需求预测预测和未来流失人力和未来流失人力资资源需求源需求预测预测。具体步。具体步骤骤如下：如下：1 1、根据、根据职务职务分析的分析的结结果确定果确定职务编职务编制和人制和人员编员编制；制；2 2、进进行人力行人力资资源源盘盘点，点，统计统计出人出人员员的缺的缺编编、超、超编编以及是否以及是否符合符合职务资职务资格

19、要求；格要求；3 3、将上述、将上述结论结论与部与部门门管理者管理者进进行行讨论讨论，修正，修正统计结论统计结论；4 4、对预对预期内退休的人期内退休的人员进员进行行统计统计；4/23/202422.人力资源需求预测的步骤 5 5、根据、根据历历史数据，史数据，对对未来可能未来可能发发生的离生的离职职情况情况进进行行预测预测；6 6、根据企、根据企业发业发展展规规划，确定各部划，确定各部门门的工作量；的工作量；7 7、根据工作量的增、根据工作量的增长长情况，确定各部情况，确定各部门还门还需求增加需求增加的的职务职务及人数，并及人数，并进进行行汇总统计汇总统计；8 8、将、将现实现实人力人力资资

20、源需求、未来流失人力源需求、未来流失人力资资源需求和源需求和未来人力未来人力资资源需求源需求汇总汇总，即是整体人力，即是整体人力资资源需求源需求预预测测4/23/202423.人力资源需求预测方法v总总体需求体需求结结构构预测预测法法v人力人力资资源成本分析法源成本分析法v趋势趋势分析分析预测预测法法v人力人力资资源曲源曲线线分析分析预测预测法法v经验预测经验预测法法v描述法描述法v德德尔尔菲法菲法4/23/202424.总体需求结构预测法vNHR=P+CTNHR=P+CTvNHRNHR是是指指未未来来一一段段时时间间内内需需求求的的人人力力资资源源；P P是是指指现现有有的的人人力力资资源源

21、；C C是是指指未未来来一一段段时时间间内内需需要要增增减减的的人人力力资资源源，如如果果未未来来一一段段时时间间内内由由于于业业务务发发展展，C C就就是是正正的的，T T是是指指由由于于技技术术提提高高或或设备设备改改进进后后节节省的人力省的人力资资源。源。4/23/202425.德德尔尔菲法菲法 该该法是美国学者奥拉夫法是美国学者奥拉夫.赫赫尔尔默和其在默和其在兰兰德公司的同德公司的同事与上世事与上世纪纪四十年代开四十年代开发发出来的出来的.步步骤骤如下如下:一、一、预测预测准准备备（确定（确定预测预测的的项项目、目、设设立立临时临时机构、机构、组织组织内外内外专专家）家）二、二、专专家

22、家预测预测（匿名）（匿名）三、收集反三、收集反馈馈四、四、预测结预测结果果4/23/202426.运用德尔菲法应注意的问题v给专给专家以充分的信息家以充分的信息v所所问问的的问题问题必必须须是是专专家能家能够够回答回答的的问题问题v不要求精确不要求精确v向高向高层层管理人管理人员员和和专专家家讲讲明明预测预测对组织对组织及下属的益及下属的益处处,以争取他以争取他们们对对德德尔尔菲法的支持菲法的支持4/23/202427.第五节人力资源供给预测v什么是人力什么是人力资资源的供源的供给预测给预测？是指企是指企业为实现业为实现其既定目其既定目标标，对对未来一段内各未来一段内各类类人力人力资资源来源来

23、源情况的源情况的预测预测。v人力人力资资源供源供给预测给预测的步的步骤骤：一、一、对现对现有人力有人力资资源源进进行行盘盘点，了解企点，了解企业员业员工的工的现现状；状；二、分析企二、分析企业业的的职务调职务调整政策和整政策和历历史史调调整数据，整数据，统计统计出出员员工工调调整整的比例；的比例；三、向各部三、向各部门门的人事决策者了解可能出的人事决策者了解可能出现现的人事的人事调调整情况；整情况；四、分析外部人力四、分析外部人力资资源供源供给给的地域性因素（公司所在地人力的地域性因素（公司所在地人力资资源源整体整体现现状、供求状况、公司所在地状、供求状况、公司所在地对对人才的吸引程度、公司本

24、人才的吸引程度、公司本身身对对人才的吸引程度）人才的吸引程度）五、分析影响外部人力五、分析影响外部人力资资源供源供给给的全国性因素（相关的全国性因素（相关专业专业大学大学毕毕业业生人数及分配情况、国家的就生人数及分配情况、国家的就业业政策、政策、该该行行业业全国的人才供全国的人才供求状况）求状况）六、将内部和外部人力六、将内部和外部人力资资源供源供给给的情况的情况汇总汇总就构成了企就构成了企业总业总的人的人力力资资源供源供给预测给预测。4/23/202428.企业内部供给预测v档案档案资资料分析法料分析法v马马尔尔科夫矩科夫矩阵图阵图v技技术调查术调查法（也叫技能清法（也叫技能清单单）v继继任

25、卡法任卡法4/23/202429.马尔科夫模型的作法v第一步：根据第一步：根据组织组织的的历历史史资资料，料，计计算出每一算出每一类类的每一的每一职员职员流向另一流向另一类类或另一或另一级别级别的平均概率；的平均概率；v第二步：根据每一第二步：根据每一类职员类职员的每一的每一级别级别流向其他流向其他类类或或级别级别的概率，建立一个人的概率，建立一个人员变动员变动矩矩阵阵表；表；v第三步：根据第三步：根据组织组织年底的种年底的种类类人数和步人数和步骤骤2 2中中的人的人员变动员变动矩矩阵阵表，表，预测预测第二年第二年组织组织可供可供给给的的人数。人数。4/23/202430.马尔科夫矩阵图高高级

26、级管理人管理人员员部部门经门经理理高高级级工程工程师师技技术员术员离离职职高高级级管理人管理人员员 0.8 0.2部部门经门经理理 0.1 0.7 0.2高高级级工程工程师师 0.05 0.75 0.050.15技技术员术员 0.15 0.650.20初始人初始人员员高高级级管理人管理人员员部部门经门经理理高高级级工程工程师师技技术员术员离离职职 40 32 0 0 0 8 80 8 56 0 0 16 120 0 6 96 6 12 160 0 0 24 104 32 合合 计计 40 62 120 110 -684/23/202431.v例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人

27、员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。4/23/202432.解：根据已知条件，得矩阵：06 03 0 010 04 03 030 0 06 040667 0222 0111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（3030+10

28、+5，1030+10+5，530+10+5，0）4/23/202433.二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。4/23/202434.企业外部供给预测v影响人力影响人力资资源供源供给给的地域性因素（企的地域性因素（企业业所在地的人力所在地的人力资资源状况、企源状况、企业业所在地所在地对对人才的吸引程度、企人才的吸引程度、企业业自身自身的吸引程度）；的吸引程度）；v影响人力影响人力资资源的全国性因素（源的全国性因素（预预期期经济经济增增长长、预预期失期失业业率、全国范率、全国范围围的的职业职

29、业市市场场状况）；状况）；v人口人口发发展展趋势对趋势对人力人力资资源供源供给给的影响（人口的的影响（人口的绝对绝对数数量、老年人口的比例、男性人口的比例、城市人口的量、老年人口的比例、男性人口的比例、城市人口的比例、沿海地区人口的比例等）；比例、沿海地区人口的比例等）；v科学技科学技术术的的发发展；展；v政府的政策法政府的政策法规规；v工会。工会。4/23/202435.第六节人力资源供需平衡v人力人力资资源需求与供源需求与供给给的四种关系的四种关系v供求平衡（通供求平衡（通过过增增员员、减、减员员和人和人员结员结构构调调整等整等措施，使人力措施，使人力资资源由供需不平衡达到平衡的状源由供需

30、不平衡达到平衡的状态态）v供不供不应应求求v供供过过于求于求v结结构失衡构失衡4/23/202436.企业发展过程中的人力资源供求状态企业发展阶段 现现 象象人力人力资资源源 状状态态扩张时扩张时期期稳稳定定时时期期萧萧条条时时期期企企业业人力人力资资源需求旺盛，供求不源需求旺盛，供求不足足企企业业人力人力资资源在表面上可能会达源在表面上可能会达到到稳稳定，但局部仍然同定，但局部仍然同时时存在着存在着退休、离退休、离职职、晋升、降、晋升、降职职、补补充充空缺、不空缺、不胜胜任任岗岗位等情况位等情况人力人力资资源需求不足，供求源需求不足，供求变变化不化不大大供不供不应应求求供供过过于求于求4/2

31、3/202437.人力资源不平衡的调整v供不供不应应求的求的调调整方法（外部招聘、内部招聘、整方法（外部招聘、内部招聘、聘用聘用临时临时工、延工、延长长工作工作时间时间、内部晋升、管理、内部晋升、管理人人员员接替接替计计划、技能培划、技能培训训、调宽调宽工作范工作范围围、提、提高技高技术术含量和返聘）含量和返聘）v供供过过于求的于求的调调整方法（提前退休、减少人整方法（提前退休、减少人员补员补充、增加无薪假期、裁充、增加无薪假期、裁员员）v结结构失衡的构失衡的调调整方法整方法4/23/202438.人力资源规划的编写一、一、编编写写职务计职务计划；划；二、二、编编写人写人员员配置配置计计划；划

32、；三、三、预测预测人人员员需求；需求；四、四、编编写人写人员员供供给计给计划（人划（人员员招聘招聘计计划、人划、人员员晋晋升升计计划和人划和人员调员调整整计计划）；划）；五、五、编编写人写人员员培培训训开开发计发计划、人划、人员费员费用用预预算算计计划划4/23/202439.案例分析题：绿色化工公司的人力资源预测 白士笛三天前才白士笛三天前才调调到人力到人力资资源部当源部当经经理，理，虽虽然然他他进进入入这这家家专门专门从事垃圾再生的企从事垃圾再生的企业业已已经经有三年了。有三年了。白士笛面白士笛面对对桌面上那一大堆文件、桌面上那一大堆文件、报报表，有点表，有点晕头转晕头转向：我哪知到要我干

33、的是向：我哪知到要我干的是这这种事。原来副种事。原来副总总经经理李勤直接委派他在理李勤直接委派他在10内内拟拟出一份本公司五年人出一份本公司五年人力力资资源源计计划。其划。其实实白士笛已白士笛已经经把把这项这项任任务务仔仔细细看了看了好几遍了。他好几遍了。他觉觉得要得要编编制好制好这计这计划，必划，必须须考考虑虑下列下列各各项项关关键键因素。因素。4/23/202440.首先是本公司首先是本公司现现状。他共有生状。他共有生产产与与维维修工人修工人825人，行人，行政和文秘性白政和文秘性白领职员领职员143人，基人，基层层与中与中层层管理干部管理干部79人，人，工程技工程技术术人人员员38人，人

34、，销销售售员员23人。人。其次，据其次，据统计统计，进进五年来五年来职职工的平均离工的平均离职职率率为为4%，没，没理由理由预计预计会有什么改会有什么改变变。不。不过过，不同，不同类类的的职职工的离工的离职职率并不率并不相同，生相同，生产产工人离工人离职职率高达率高达8%，而技，而技术术和管理干部和管理干部则则只有只有3%。再再则则，按照既定的，按照既定的扩产计扩产计划，白划，白领职员领职员和和销销售售员员要新增要新增10%到到15%，工程技，工程技术术人人员员要增要增5%-6%，中、基，中、基层层干干部不增也不减，而生部不增也不减，而生产产与与维维修的修的蓝领蓝领工人要增加工人要增加5%4/

35、23/202441.有一点特殊情况要考有一点特殊情况要考虑虑：最近本地政府：最近本地政府颁颁行一行一项项政策，要求当地企政策，要求当地企业业招收新招收新职职工工时时，要，要优优先照先照顾顾妇妇女和下女和下岗职岗职工。本公司一直未曾有意地排斥工。本公司一直未曾有意地排斥妇妇女或下女或下岗职岗职工，只要她工，只要她们们来申来申请请，就会按同一种，就会按同一种标标准准进进行行选选拔，并无歧拔，并无歧视视，但也未与予以特殊照，但也未与予以特殊照顾顾。如今的事。如今的事实实却是，几乎全部却是，几乎全部销销售售员员全是男全是男的，只有一位女的，只有一位女销销售售员员，中、基，中、基层层管理干部除两管理干部

36、除两人是人是妇妇女外，其余也都是男的；工程女外，其余也都是男的；工程师师只有三位只有三位是是妇妇女；女；蓝领蓝领工人中工人中约约有有11%是是妇妇女或下女或下岗职岗职工，而且都集中在低工，而且都集中在低层层的的劳动岗劳动岗位上。位上。4/23/202442.白士笛白士笛还还有七天就得交出有七天就得交出计计划，其中得包括各划，其中得包括各类类干部和干部和职职工的人数，要从外界招收的各工的人数，要从外界招收的各类类人人员员的的人数以及如何人数以及如何贯彻贯彻市政府关于照市政府关于照顾妇顾妇女与下女与下岗岗人人员员政策的政策的计计划。划。此外，此外，绿绿色化工公司色化工公司刚刚开开发发出几种有吸引力

37、的出几种有吸引力的新新产产品，所以品，所以预计预计公司公司销销售售额额五年内回翻一番，白五年内回翻一番，白士笛士笛还还得提出一得提出一项应变计项应变计划以划以备应备应付各种快速增付各种快速增长长。问题问题：1、老白在、老白在编编制制这计这计划划时时要考要考虑虑哪些情况和因素？哪些情况和因素？2、在、在预测预测公司人力公司人力资资源需求源需求时时，他能才用哪些，他能才用哪些计计算技算技术术？3、他、他该该制定一制定一项项什么什么样样的招工方案？的招工方案？4/23/202443.人力人力资资源外包源外包v兴起与发展v外包与人力资源外包v外包的需要：招聘培训福利和津贴薪酬4/23/202444.人

38、力人力资资源外包的涵源外包的涵义义v定定义义：是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。v外包外包过过程程应应当包含以下要素：当包含以下要素：外包提出方有外包项目需求说明；外包承接方有外包项目计划书；外包双方经协商达成正式协议或合同；外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付

39、费。外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方*的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。4/23/202445.外包承接方外包承接方v外包承接方即外包服外包服务务商，商，是按照外包双方签订的协议和项目计划为外包方提供相应服务的机构或组织，其主要包括：大型会计师事务所管理咨询顾问公司人力资源服务机构高级管理人才寻访机构等。4/23/202446.人力人力资资源外包的主要原因源外包的主要原因v成成本本的的压压力力：人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的服务，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。v对对专专家家服服务务的

40、的需需求求：专业服务机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此专业服务机构通常能提供专业水平和工作效率更高的服务。v人人力力资资源源信信息息技技术术的的影影响响：人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到大型人力资源信息管理系统（HRIS）这种技术的途径。这种系统能大大简化人力资源服务的事务性工作，提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量之一。v人人力力资资源源职职能能部部门门再再造造：为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领

41、导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助其担当起新的角色。4/23/202447.美国美国对对人力人力资资源外包原因的源外包原因的调查调查外包的原因外包的原因 被被调查调查企企业业的反的反馈馈（%）是是不是不是还还不能确定不能确定改进成本效益82%5%13%降低管理成本75817 利用技术进步/专门知识82711 改进客户服务701911调整人力资源职能方向，聚焦于战略/规划661519使企业得以聚焦于核心业务632116 降低企业一般管理费用8299提供周密的服务473815职员不够69274提高参与者

42、的满意度542719缩短对参与者要求的响应时间592912控制法律风险/改进遵守法规的情况53398提高适应特殊需要的灵活度513811提高准确性494110使管理成本更可明确454411执行全面质量管理1771124/23/202448.人力人力资资源外包的作用源外包的作用v人人力力资资源源外外包包在在相相对对长长期期保保持持有有效效的的情情况况下下能能提提高高企企业业的的竞竞争争优势优势。短期的人力资源外包项目虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业专业人员不够或专业能力不足的问题，但也会带来变动频繁，连续性或一致性不足，降低项目结束后同类工作成本效益的问题。而比较长期的人力资源外包项目如果

43、能够有效进行的话，企业就可以比较放心地将重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此通常能够将低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。v人力人力资资源部源部门门可以借此提高自己的能力与可以借此提高自己的能力与业绩业绩：改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更实在地关注对企业成功具有直接贡献的领域。人力资源职能人员的专业知识和专业能力得到重新组合和再开发，从而进一步提高人力资源活动的效益。v帮助企业抵御风险：在外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。4/23/202449.人力人力

44、资资源外包的源外包的优优缺点比缺点比较较优优点点缺点缺点在某些情况下，人力资源服务商可以提供企业所需要的服务，而且成本低于目前企业付给其人力资源工作人员的总成本。很多企业没有资金或者不愿花很多钱去购买用于某些人力资源职能管理所需要的计算机硬件和软件，而将外包作为一种替代大量技术投资的积极方案。为很多企业提供人力资源外包服务的服务商已经培养出能够为各种组织管理好各种人力资源职能的人员。而这类人员往往是劳动力市场上短缺的。人力资源职能外包通常是企业精简和兼并的结果。这种精简和兼并活动在还在继续。不少企业将外包作为企业重组后进行人力资源管理的首选方法。短期内能够缩小职能人员预算，迅速影响利润。在外包

45、过程中，企业即使还必须对人力活动的合法性加以监控，但还是能减少人员、成本以及法律风险。规划和分析不充分，合同条款不全，外包双方合作关系基础不好或维护不力，服务商能力不足等各种因素都可能导致外包达不到预期目标，甚至给企业造成重大损失将人力资源职能外包出去后，企业可能失去对日常人力资源管理活动的控制，以及与员工沟通、互动的某些途径。建立外包合作关系的最初阶段可能是成本高昂的。初期成本往往会高于目前由企业内部人力资源部开展同类活动的成本。在将人力资源职能外包出去，尤其是长期外包的情况下，现有部分人力资源工作人员可能会被裁减，失去工作。如果所选择的服务商不好的话，可能对内部员工的士气造成不良影响。在将

46、严格受法律、法规控制的人力资源职能外包的时候，如果不对服务商在开展人力资源活动过程中的守法状况进行严格控制，企业难以避免有关人力资源活动的诉讼甚至巨额赔偿风险。企业必须聘请有经验的人，如法律人员等，作为外包顾问。这也会导致费用增加。外包可能导致企业内部人力资源部丧失能力。4/23/202450.人力人力资资源外包内容的源外包内容的选择选择 适合于外包的人力适合于外包的人力资资源活源活动动：1、薪酬管理方面，如：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等。2、人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。3、国际外派人员管理方面

47、，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。4、组织发展方面，如管理人员继任计划设计，向外安置人员，新员工岗前引导培训等。5、遵守劳动法规方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。6、人员配置方面，如寻找求职者信息，发布招聘广告，招聘面试、预筛选、测试，求职者背景审查以及推荐人调查，雇员租赁等。7、培训方面，如技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，安全培训，团队建设训练，计算机培训等。4/23/202451.人力人力资资源外包内容的源外包内容的选择选择更适合于在企更适合于在企业业内部内部进进行的人力行的

48、人力资资源活源活动动：1、员工关系管理方面，如员工管理指导，仲裁与解决争端，劳动合同谈判（可以与外部辩护律师一起进行），人员精减，沟通企业人力资源战略、政策和计划，员工职业发展管理，工作绩效评价等。2、人事管理方面，如人事记录保管，雇员日常状态变化管理以及非技术性人力资源信息系统维护，现场人事档案管理等。3、人力资源规划方面，如制定人员增长和扩展计划，制定人员精简计划，制定组织发展计划等。4/23/202452.人力人力资资源外包方式的源外包方式的选择选择1、全全面面人人力力资资源源职职能能外外包包。指将企业的绝大部分人力资源职能包给服务商去完成的外包。中型和大型企业实行全面人力资源外包还有待

49、时日。目前实行全面人力资源外包的主要是小型企业。2、部部分分人人力力资资源源职职能能外外包包。这是目前最普遍采用的方式。企业根据自己的实际需要，将特定人力资源活动（如人员配置、薪资发放、福利管理等）外包出去，同时在企业内部保留一些人力资源职能。如果选择得当，能获得更好的成本效益。3、人人力力资资源源职职能能人人员员外外包包。指企业保留所有人力资源职能，但让一个外部服务商来提供维持企业内部人力资源职能运作的人员。这基本上是一种员工租赁方法。采用这类方法的企业常常要求外部服务商雇用他们现有的雇员。4、分分时时外外包包。有些企业分时间段利用外部服务商。在这种情形下，由企业计划系统和设备的使用时间，由

50、服务商提供技术人员，集中处理企业人力资源事务。这种做法看来比较经济，关键是要做好资源分配计划。4/23/202453.成立决策机构进行成本-效益分析进行研究和发展规划寻找可能的服务商起草项目计划书要求进行服务商分析和选择协商签订一份完善的合同与人力资源职能人员及全体人员沟通维护进行中的合作关系监控服务商的工作绩效有效的人力有效的人力资资源外包工作流程源外包工作流程图图4/23/202454.人力人力资资源外包的步源外包的步骤骤（1）一、成立决策机构一、成立决策机构为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企业内部不同职能部门（如人力资源、财务、税务或法律）的45人组成的人力资源外包工作委员会

51、，负责审议所有的外包决定。由高级人力资源经理担任该委员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻找有关信息、资料，起草外包项目计划书要求等。该委员会应当研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包方案如何适合于这种个性和文化。二、二、进进行成本效益分析行成本效益分析比较常见的一种成本效益衡量方式是，核算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话及计算机设备及其使用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。另外企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等。人力资源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱

52、。4/23/202455.人力人力资资源外包的步源外包的步骤骤（2）三、三、进进行研究和行研究和规规划划从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节，企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部服务商的可获得性，以及成本效益分析。要仔细调查潜在的服务商市场。外包是一种合伙关系；它要求发包与承包双方保持沟通和配合。确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业计划的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间计划的人都应当提供意见。四、四、寻寻找可能的服找可能的服务务商商最好是请熟悉的或过去曾经

53、有效利用过的服务商提出计划书。企业如果从未用过服务商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的服务商名单和信息。无论决定与哪一家服务商洽谈，都得在查询至少三个证明人之后再采取进一步行动。一种有效的做法是联系至少三至四家服务商，以便充分了解他们的价钱以及能够提供的每一类服务。企业不要要求提供太多的计划书，因为那样得花很多时间去审阅所得到的所有资料。4/23/202456.人力人力资资源外包的步源外包的步骤骤（3）五、起草五、起草项项目目计计划划书书要求要求项项目目计计划划书书要要求求是企业提交给服务商的一种正式函件，内容主要包括所有需要服务商回答的问题和提交资

54、料、证明的要求。是企业让潜在的外包合作对象充分了解自己的需求的手段，它在很大程度上能够决定投标服务商的范围，以及进行服务商筛选和分析的工作量。关键是要确定必须询问的最重要问题，以便获得必要的信息，对每个服务商的经验、可信度及其以往成就做出有充分根据的判断。六、六、进进行服行服务务商分析和商分析和选择选择将注意力集中到两三家提供了最符合企业要求的信息的服务商身上，以便逐一进行评估。外包工作委员会可以对每项将外包的人力资源活动确定至少10到15个标准，包括定性和定量的因素，序列清单，权衡每个因素并形成一个用作评价服务商的指标体系。4/23/202457.人力人力资资源外包的步源外包的步骤骤（4）七

55、、七、协协商商签订签订一份完善的合同一份完善的合同外包工作委员会应派最佳谈判代表去主持谈判。要采用最适合本企业的方式进行，一定不要在没有专家参与的情况下进入谈判。在努力达成最佳交易的过程中每一方都必须慎重，争取做到双赢的结果必须着重琢磨和审查合同的时间长短和费用构成。在正式签署前，必须请有经验的律师对合同的所有条款进行最后一次审查。八、与公司全体人八、与公司全体人员员，尤其是人力，尤其是人力资资源源职职能人能人员员沟通沟通沟通是使外包项目取得成功的至关重要的因素之一。外包的成功需要全体员工的理解和配合。尽早让员工了解有关外包信息，尤其是与他们切身利益紧密相关的服务方式、标准等的变化。在外包工作

56、上时间表上应当明确各个必要的沟通时点，在这些时点上，企业有关负责人要与人力资源职能人员以及公司全体员工沟通。必须设计沟通的方法，如面对面的沟通、书面的沟通、全体大会等，都是有效的沟通方式，要根据沟通的对象特点、内容特点，确定沟通的方式、范围等。在必要时，应要求服务商一起进行沟通。4/23/202458.人力人力资资源外包的步源外包的步骤骤（5）九、九、维护维护合同合同执执行行过过程中的合作关系程中的合作关系在与一个服务商进行讨论的初期，企业要得到代表该服务商开展工作的人员的名单及简历和证明材料，并让公司内部人力资源职能人员及其他相关人员与之接触。通过定期安排会议和确立保持沟通的原则，与服务商的代表建立一种积极的关系。十、十、监监控服控服务务商的工作商的工作绩绩效效外包合同应当确定所期望的特定绩效标准和服务水准。这种标准应详细说明需要提供什么服务、由谁提供、在何处提供以及谁作为提供者代表；还要确定企业将如何监控和评价每个人力资源职能领域的服务质量。监控服务的方式之一是建立一种双方同意的定期报告制度。此外，还可以确立对不合格绩效的处罚手段。4/23/202459.外包的外包的动动机机VS外包的外包的隐隐患患v动机：集中精力及资源降低成本降低风险适用性广辅助企业完善制度留住人才v隐患：费用专业化安全利益可控性自主性4/23/202460.