人力资源开发与管理

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1、人力资源开发与管理 教师：洪颖 E-mail:W Adress :http:/ Tel(H)： 66255890 教材说明 孙柏英、祁光华， 公共部门人力资源 管理 ，中国人民大学出版社。 张一弛， 人力资源管理教程 ，北京 大学出版社。 成绩确定 平时成绩为 30分，期末综合考试为 70分 本课程共 68课时， 34节课，将布置 20-25 次课后作业 出勤大于 60课时，即 30节课，并按时完 成 20次课后作业的同学，平时成绩满分 期末考试形式有学生自主选择 人力资源开发与管理的 5P模型 5批 PERSERVATION 留人 选人 PICK 识人 PERCEPTION PROFESSI

2、ONAL PLACEMENT 育人 用人 文官制度改革 19世纪中叶，以英国为首的西方国家为了为保 证政府官员的稳定性和连续性，对政府人事制 度进行了改革，其中主要包括： 1、公开竞争的考试制度，文官通过此途径择 优录用； 2、确立文官考试和管理的统一标准； 3、以工作成绩和勤奋程度作为提升文官的依 据； 4、将政府文官分为政务和事务人员，分途而 治。 泰勒（ Taylor） 1856 1915 1对工人提出科学的操作方法，以便有效利 用工时，提高工效。 2对工人进行科学的选择、培训网晋升。 3制定科学的工艺规程，使工具、机器、材 料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式 固定下来。 4实行具

3、有激励性的计件工资报酬制度。 5管理和劳动分离 梅奥（ Myao ） 1880 1949 原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛大学教 授 美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究， 探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影 响。先后进行了四个阶段的实验：照明试验、 继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接 线板接线工作室的研究。 发表 工业文明中的人 霍桑实验 证明人不是 “ 经济人 ” ，而是 “ 社会人 ” ，是复杂的 社会关系的成员，因此，要满足工人在社会方面和心 理方面的需求。 在工作效率中，员工的工作积极性，即工人的士气或 工作情绪非常重要。士气又和人的满足程度有关，。 因此提高生产效率

4、的主要途径应当是提高员工的满足 感。 证明员工中还存在着非正式组织，管理者应当正视非 正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组 织之间的关系。 人性假设 经济人假设（ X理论） 社会人假设 自我实现人假设（ Y理论） 复杂人假设 经济人假设 （ X理论） X理论的基本假设： 一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地 逃避工作 ； 一般人 缺乏进取心 ，没有抱负，怕负责任，宁愿 被他人领导； 一般人把 安全看得高于一切 ，激励只有在生理和 安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至 受惩罚、威胁， 才会努力完成企业目标 ； 大多数人 缺乏 解决问题所需的 创造力 社会人假设 交往 需

5、要上人们行为的主要动机，是人与人之 间形成认同感的主要因素。 必须从工作的 社会意义 上寻找工作的意义。 非正式组织 通过人际关系比正式组织的管理措 施和奖励具有更大的影响。 工作效率 会随着员工社会需要的满足而提高。 自我实现人假设 （ Y理论） 一般人在本质上并 不厌恶工作 。 控制和惩罚 并不是使人达到企业目标的唯一 方法； 在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且 寻求责任 ； 一般人对企业组织目标承担多少 义务 ，同工 作取得多少报酬是一种函数关系； 大多数人都具有相当的 想象力、智力 和解决 问题的 创造力 。 复杂人假设 20世纪 60-70年代由沙因提出 人的需要分为很多种

6、，随着发展阶段、生活条 件和具体环境的不同而改变。 人的动机是需要同环境相互作用的产物，在不 同的环境里，人有不同的动机模式。 人的努力程度取决于人的需要结构及其与组织 结构之间的关系。 人的需要不同，能力各异，因此没有普遍适用 的唯一正确的管理模式。 工作分析作用 职务分析 职务说明与 工作说明书 人员招聘、 选拔与录用 人力资源 计划 人员绩 效考核 人员 报酬 人员培训 与开发 工作分析的过程 第一，确定有待于收集的信息的类型； 第二，确定它怎样被收集； 第三，它怎样被记录或被做成文件 收集信息的类型 1 工作内容 指工人们的工作活动 工人们 在工作中实际做什么。需要确定工人们 做什么、

7、行动的目标以及该过程中所使 用的工具、设备或机械。分析者也可以 收集关于任务的补充信息，如它们的相 对重要性、所期望的绩效水平以及一个 新工人为令人满意地完成这些任务所需 要的培训的类型。 收集信息的类型 2 工作背景 指完成工作时的条件和这些工作对 工人的要求。 报告关系：该工作在何处适合组织的层 次系统 。 所受的监督：该工作受到多么密切的监 督 。 判断：在确定该工作将要怎样加以完成 时工人拥有多少斟酌自由 。 职权：在诸如雇佣 、 解雇 、 惩戒 、 预算 制定和资本支出之类的事情上工人拥有多少职 权 。 收集信息的类型 3 工人的必要条件 指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以

8、下内容： 知识： 人们为完成该工作所需要的信息主要部分 。 技能： 完成一项习得性机器任务的能力 ， 如操作 铲车的技能和文字处理的技能 。 能力： 完成一项非机器任务所需要的能力 ， 如沟 通能力 、 数学能力 、 推理和解决问题的能力 。 个人特点 ：一个个体适应环境方面情况的意愿 / 能力 (例如：忍受单调乏味的能力 、 加班工作的意愿 、 友善地对待他人的意愿 )或者特质 (例如：机智 、 果断 、 关心他人 、 客观 、 工作伦理 )。 证书： 关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照 如何收集信息 就该项工作访谈工人和主管 观察工人完成他们的工作 让工人和主管

9、填写一份工作分析清单。 记录工作分析信息 工作说明与工作规范： 职能性的工作分析（ FJA）： 能力要求方法（ ARA）： 岗位分析问卷（ PAQ）： 关键事变技术： 多方面的工作分析 ( V E R J A S )： 记录工作分析信息 1 工作说明与工作规范： 内容包括：工 作识别、工作摘要、基本职能和工作的 具体规定 (即工人的必要条件 )等，一份工 作描述仅仅提供一份关于工作分析信息 的简单摘要，对某些人力资源管理应用 来说缺乏足够的细节。例如子任务、绩 效标准和工作背景等。 记录工作分析信息 2 职能性的工作分析（ FJA）： 该工作 单上的信息包括一项任务陈述 (具体说明 该工人做什

10、么、怎样做以及该工人的行 动结果或最终产物 )、与该任务有联系的 绩效标准和训练需要以及 7项评定量表。 记录工作分析信息 3 能力要求方法（ ARA）： 完成一项工 作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼 -手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括 5个范畴 52种能力 记录工作分析信息 4 岗位分析问卷（ PAQ）： 通过访谈好 几个任职者并且接着按照被包含于一份 标准化的问卷之中的 1 9 4个项目去评定 该工作，分析者们评估了这些特点。以 这些评定为基础，人们为一项工作打上 一套总分为 1 3 (每个维度 1分 )

11、的分数。 记录工作分析信息 4 关键事变 技术： 对关键性的 活动或环节 进行分析、 描述。 记录工作分析信息 5 多方面的工作分析 ( V E R J A S )： V E R J A S由其他工作分析方法中所使用 的程序构成，它把这些程序整合成了一 个单一的系统，以满足管理机构的总体 工作分析的需要。该系统在来源和使用 方面都是一个工作分析的融化锅， 什么是招聘 招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者 来填补一个职位的过程。 部门设计与岗位设计 岗位 部门 1 岗位 部门2 岗位 部门3 企业目标 员工招聘的基本程序 人力资 源规划 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分

12、析 筛选 体检 （ 背景审查 ） 笔试 初次面试 预审 、 面试通知 选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估 怎样招聘 招聘规划 招聘规划 1、识别工作空缺 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？ 面试求职时间 1个月 中高级人才 6个月 招聘规划 2、决定怎样填补工作空缺 是否真的需要招聘？ 调整工作时间是否可以解决？ 调整工作强度是否可以解决？ 调整工作职位是否可以解决？ 需要招聘什么样的？ 应急 or 长期 可选择的应急雇佣方式 (1) 个体承包商 雇主由此可以节省大约 4 0的成本费用 (2) 临时工 (

13、3) 雇员租赁 人力资源的外包 应急方式 优点： 1、是这种实践促成了以柔性的管理去控制固 定的雇员成本。不像核心员工，应急员工的数 目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减 少。 2、是此种人员的使用减轻了公司人力资源管 理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险 管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛 选和雇佣工人。 3、是节约成本。应急工人的成本低于核心人 员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管 理费用，如工资和保险。 应急方式 缺点： 1、公司在开始工作分派时，应急雇员也 许需要大量的关于公司的工作程序和政 策的取向和培训，这就提出了关于该方 法的成本效用的问题 2、与核心雇员相比，

14、应急工人也许会对 “ 主人组织 ” 表现出较低的忠诚度或承 诺 应急方式 适合使用应急人员的方式： 需要某些很难找到的专门技术人员。 公司试图在远离总部的地区补充新的 办公室职员。 公司试图补充职位来实施项目，在这 些项目中，异常高的风险因素也许会损 害公司原有工人的报酬率。 可选择的长期雇佣方式 内部招聘： 来源包括当前雇员、当前雇员 的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、 降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手， 但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。 外部招聘： 对某项职位来说，如果没有合 适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外 部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就 业服务机构

15、、提供临时性帮助的企业、工会、 媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。 内部与外部招聘对比 内部招聘： 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。 内部招聘花费较少。 内部招聘能更快地填补工作空缺。 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因 此需要较少的取向和培训。 不利因素： 一些被否决的候选人可能会产生怨恨 角色转换困难很大 近亲繁殖 内部与外部招聘对比 外部招聘： “新鲜血液 ” 有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的政治支持者 不利方面： 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人 的士气 可能未选到 “ 适应 ” 该职务或企业需要的 人 可能引来企业窥察者 新员工需要较

16、长的 “ 调整期 ” 或熟悉时间 招聘规划 3、辨认目标总体 ( 1 )具体说明对工作人员的要求； ( 2 )决定是否瞄准求职者总体的某个特 定细分 招聘规划 4、通知目标总体 采取什么方式？ 5、会见候选人 面试技巧 内部招聘方法 电脑化的职业生涯行进系统 主管推荐 工作张榜 50%-90% 主管推荐 常用的方法，主管一般提名很了解其工作 能力的那些人。 1) 优点：这种方法使主管们在挑选将要向他 们报告的个体时，具有全部斟酌决定的自由。 而且 ,主管一般便于了解潜在候选人的能力 ,特 别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。 2) 缺点：主管的推荐通常很主观，因此易受 偏见和可能歧视的影响

17、。而且，一些合格的雇 员可能会被忽视， 工作张榜 最合格雇员将可能被考虑从事该工作。 给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。 能使雇员离开一个 “ 糟糕 ” 的工作环境。同理，它 促使现任主管更有效地管理以免雇员 “ 跳槽 ” 该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方 法填补空职要花费较长的时间。 某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。 那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织 。 习惯会导致对其他招聘方式的抵触 外部招聘方法 雇员举荐 求职者毛遂自荐式的招聘 招工广告 就业代理机构和经理搜寻公司 校园招聘 雇员举荐 雇员举荐的求职者一般比通过其他方式 招聘到的人员表现更好，而且在公

18、司工 作的时间更长。但是雇员举荐可能会成 为平等就业机会的障碍。 了解情况 +筛选 +压力 =离职率低 求职者毛遂自荐 1) 优点：这种招聘方法既有效又成本低。 另外，既然候选人已经花时间了解过公 司，他们更容易受到高度激励。 2) 缺点：依靠求职者毛遂自荐方法有一 个时间问题：申请和简历可能要在文件 中储存一段时间。到职位出现空缺时， 许多求职者可能已找到了其他工作。 招工广告 1、信息发布迅速； 2、可以同时发布多个信息； 3、可以留给企业更多的操作优势。 4、通过报纸广告被雇用的人与那些通过 其他招聘方法被雇用的人相比，工作表 现较差且更常旷工。 就业代理机构 a .私人机构有填补更广类

19、型工作的资 源。 b. 候选人自愿在私人代理机构登记。 因而比公共代理机构中的候选人更乐于 接受工作。 c .私人代理机构要对其服务收费。当 较高级职位被填补时，通常由公司付费。 文员和蓝领候选人要自己付费。 校园招聘 校园招聘指公司的招聘者走访各 种学院和大学校园为要求学院文凭的 职位招聘人员。 原因：以素质代替经验 校园招聘内容 校园招聘通常用作承担像工程、财务、会计、 计算机科学、法律以及监理等领域的专业化的 初级水平的工作。 缺点： 校园招聘既代价高又耗时间。每雇用一人需花 1 500 6 000美元。此外，招聘过程可能是相 当漫长的：各公司至少提前 9 11个月就必须 确定它们的招聘

20、需求，而且正常情况下必须等 到学生毕业才能雇佣。 外部招聘方法比较 招聘考核 总体指标 1、补充空缺的数量或百分比 2、补充空缺时间的百分比 3、平均每位新员工的数量或百分比 4、业绩优良的新员工的数量和百分比 5、留职一年以上的新员工的数量或百分比 6、对新工作满意的新员工的数量或百分比 初步审核 招聘手段的结果会产生几十个到几 千个应聘者，初步审核的目标要筛选下 去 80%的应聘者。 申请表格 传记资料清单 申请表格 确定候选人是否符合工作所需的最低资 格要求； 申请表帮助雇主判断求职者具有 (或不具 有 )某些与工作有关的属性 申请表中所包含的资料揭示求职者的潜 在问题 传记资料清单 传

21、记资料清单： 是让申请者回答一些关于 自身情况的问题的问卷。审核者为每个 问题赋予一定的权重，统计出一定分值。 1、大学中参加过多少个社团组织？ 2、在过去 5年里有过多少份工作？ 17%的应用率 为什么要进行人事测评 ？ 假设一：个体的行为表现，都是个体的 心理素质在特定环境下的特定表征 假设二：个人的素质是相对稳定（不是 绝对）的，各个个体不尽相同，它可以 综合不同环境下的刺激，使个体在不同 的刺激下作出一致的反应 什么是素质测评 测评 测量 你的智力得了 7分，基本达到任职要求； 你的智力得了 7分，排名第 3 素质测评是测评者用一些科学的 手段与方法在较短时间内快捷了解与 评价人员素质

22、的活动。例如通过让被 测评者回答一些问题，了解其知识、 技能水平的测试或面试，通过让被测 评者参与某种讨论，了解其沟通与思 维能力等的活动等。 测评方法 1、心理能力测试 2、人格与兴趣测试 3、品德测评 心理能力测试 一般能力倾向测验 智力测验 数字、推理、判断、分析、理解能力 特殊职业能力测验 视力、音乐、艺术、飞行能力测验 心理运动机能测验 机械、空间、运动、体能 公务员考试中的能力测评 1、数量关系 2、判断推理 3、常识判断 4、言语理解与表达 5、资料分析 人事测评方法 确立测评指标体系 职位分析得出测评要素 根据测评要素建立测评标志与标度 根据指标体系确立具体项目 根据具体项目确

23、定赋分标准。 能力测评示意 测评要素：逻辑思维能力 测评标志 1：回答问题层次是否清楚 水平标度：清楚、一般、混乱 测评标志 2：论述问题是否周密 水平标度：周密、一般、不周密 测评标志 3：论点论据照应是否连贯 水平标度：连贯、一般、不连贯 人格与兴趣测评 气质测评 态度测评 价值观测评 （有的也包括品德） 希波克拉特气质类型 气质类型 特征 胆汁质 直率 、 热情 、 精力旺盛 、 情绪易于冲动 、 心境变化剧烈 、 具有外倾性 多血质 活泼、好动、敏感、反映迅速、喜欢与人交往、 注意力容易发生转移、兴趣容易变换、具有外 倾性 黏液质 安静 、 稳重 、 反应缓慢 、 沉默寡言 、 情绪不

24、易 外露 、 注意力稳定难于转移 、 善于忍耐 、 具有 内倾性 抑郁质 孤僻 、 行动迟缓 、 善于观察细小事物 、 情感发生较慢但持续很久 、 体验深刻 、 具有内倾性 气质测评 不同年龄阶段的人的气质存在着很大的 差异； 个体大部分为两种或更多种气质的混合 类型； 例子：斯特里劳气质调查表 价值观测评 斯普兰格六类型 类型 表现 理论型 乐于发现真理，凭借观察和推理发现事物之间的一致性和差异性，具有实验的、批判的和理性的爱好 经济型 强调事物的实用性，凡事以有效与实惠为尺度 审美型 总是从形式与和谐中寻找最高价值，以文雅、优美、对称和恰当的标准去判断每一种经验 社会型 利他与仁慈，在实际

25、生活中表现出宽容、富有同情心和无私等品德 政治型 热衷于个人权利、影响力和声望，在政治以外的领域中也希望通过竞争、奋斗而获取名誉和地位 宗教型 理想信念主义者，工作与生活中以自己的信仰与理想为准则 品德测评 卡特尔 16因素个性测评 生理学测验方法 认知测验方法 面试的作用 1、有效的避免高分低能或冒名顶替者 2、可以弥补笔试的失误 3、可以考查人 仪表、风度、自然素质、 口头表达能力、反应能力等笔试中难以 测评的内容 4、可以测评个体的任何素质，具有很强 的灵活性 面试中常见的偏差 闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不

26、统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力 评价中心概念 在评价中心里有多种不同的评价方法互 相结合在一起，包括测验、情境模拟、 面试等； 评价中心是一个程序而不是一种具体方 法； 评价中心是一组标准化的测评活动，不 是一个单位、也不是一个地方，所有的 活动都围绕着被测评者的素质为中心。 公文处理 被试者假定为接替或顶替 某个管理人员 的工作，在其办公室的桌上堆积着很多 待处理的文件，包括信函、电话记录、 电报、报告和备忘录等，要求在 2-3个小 时内完成（美国电话电报公司要求 3小时 内处理 25件公文），处理完后，要求被 试者填写行为理由的问卷，由主试观察

27、 人进行评价 小组讨论 由被试者组成小组对某一问题进行讨论， 主试人坐在隔壁通过各种方式观察，评 价被试的素质 主试人还可以每隔一定时间，给讨论小 组一些有关议题中的变化信息，迫使其 不断改变方案并引起小组争议，增加情 景压力 无领导小组讨论 测评管理者集体领导能力有效 测评分析问题、解决问题、决策等具体 素质 组与组之间人员素质不同、气氛不同， 难以比较 与实际情况不符 有角色小组讨论 与实际较接近，但时间花费长 应该给每个被试者一次做领导的机会， 否则遏止其他人潜力的发挥 讨论是否成功同主题关系极度密切 培训的过程 第一步：决定教什么 第二步：决定怎样使参加者的学习效果 达到最大化 第三步

28、：选择恰当的培训方法 第四步：保证培训被用在工作 第五步：确定培训方案是否有效 第一步 决定教什么 评估培训需要 ( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当； ( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求； ( 3 )这些问题能够通过培训被纠正 确定培训目标 第二步 怎样使参加者的学习效果最大化 主要方式 ( 1 )获得并保持住受训者的专注 ( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会 ( 3 )向受训人提供其绩效的反馈 第三步 选择恰当的培训方法 在职培训 工作指导培训 讲授法 案例方法 角色扮演 行为模仿 电脑化指导 视频培训 案例教学法 所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕 一定的人力资源开发与

29、管理问题而对某一真实 的管理情境所做的客观描述。 案例具有以下特点：案例必须以事实为依据、 案例中应包含一个或数个人力资源开发与管理 问题、案例需有一定的教学目的。 案例教学法主要有如下优点：可培养学生分析 与解决问题的能力、可提高学生处理人际关系 的能力、可增强学生的学习能力。 案例教学法也不是十全十美的。 角色扮演法 角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个 或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。 例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人 扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的 情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。 当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观

30、摩、思 考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人 表演同一情节，最后组织全体讨论。 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我 检查，也可供大家仔细研讨。 第四步 保证培训被用在工作 未能将培训知识付诸实践的其他原因有： 未能事先了解材料。 不懂得如何将培训信息应用于 “ 现实生活 ” 情境。 对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。 忘记了材料。 受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习 的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢 复旧的、更为熟悉的行为 具体方法 1) 过度学习 2) 将课程内容与工作相结合 3) 行动计划 4) 多阶段培训方案 5) 绩效辅助物 6) 培训的后续资源 7

31、) 营造支持性的工作环境 第五步 确定培训方案是否有效 评价什么 第一，受训人的反应 第二，测试： 测试经常提供一个良好的 学习测定 第三，绩效评估 组织 培 训经费 的支出 提高程度受 训训 人 员 知 识与 能力培 训训 效 评价内容 1. 课程内容 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？ 2. 课程介绍 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？ 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？ 该课程有哪一方面需要加以改进 /修订吗？ 3. 培训转移 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？ 4. 成本有效性 组织绩效改进了 (如改进了合格率、减少了废料、 降低了流动率 )吗？ 通过改进抵销了该课

32、程的成本吗？ 继承规划 大多数的组织将继承规划作为它们 管理开发和培训努力的基础。继承规划 是一个规定未来管理要求和识别最符合 这些要求的候选人的系统过程 （帝位的继承） 为什么进行绩效考核 提高工作绩效 作正确的雇佣决策 把工作不满意和流动减到最低程度 绩效评估中容易存在的问题 宽厚性错误和严厉性错误 当评定者提供不应该的高评分时，发 生宽厚性错误。当评定者提供不应该 的低评分时，发生严厉性错误。当评 定者犯这些错误时，企业就不能为雇 员提供有关他们绩效的有用的反馈。 趋中性错误 当评估人有目的地避免给出极端的 评分 即使这种极端的评分有正当的根 据，就发生趋中性错误。例如，当评估 人按 5

33、分量表评定下属时，评估人将避免 给任何人打 1分或 5分。当发生这种错误 时，所有雇员均以平均或接近平均的得 分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最 佳和谁是最差的工作者。 光环效应 评估者也易受光环效应的影响。当 评估者对一个雇员的总体印象以一个具 体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生 光环效应。当评定雇员工作的各个方面 时，评定者也许不应该受到总体印象的 影响。 评估者使用隐含人格理论 当评定者不能够观察到工人的绩效 的各个方面，所以当填写评定表格时， 必须 “ 填空 ” 。当这种情形产生时，某 个评定者可能首先按照被知觉到的人格 类型把雇员分类 (例如，一个认真的人， 一个懒惰的人，一个狡猾的

34、人 )。然后， 评定者估计 “ 这类人 ” 在那个正在被评 定的未观察到的行为上表现如何。 近因性错误 大多数组织要求一年对雇员评估一 次。当评定雇员的某一具体特点时，评 定者不可能回想起在整个评估阶段中发 生的与雇员相关的所有工作行为。不能 回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆 衰退的通常结果是近因性错误的发生。 也就是说，评分受到较易记住的近期事 件的巨大影响 其他错误 只要求员工的直接上级对员工进行评价，但实 际上经理人员对其直接下属的接触很少，信息 有限，容易犯趋中性错误及使用隐含人格理论 错误。 工作绩效评价的标准不稳定，产生 宽厚性错误 和严厉性错误， 无法另人信服。 评价者个人的价

35、值观和偏见影响工作标准的执 行情况，或者主管人员为了保持部门内部的一 团和气，使工作出色的受压制，工作平庸的受 偏袒。 评价方法类型 特征为导向的评价方法 行为为导向的评价方法 结果导向的评价方法 具体考核办法 雇员比较系统 图解式的评定量表 行为锚定式评定量表 行为观察量表 目标管理 雇员比较系统 简单排序法 请将刘德华、周润发、张国荣、成龙、郑伊建、谢 庭峰排序 交错排序法 请排出六者的第一名和最后一名， 成对排序法 刘德华、周润发您喜欢谁；张国荣、成龙您喜欢谁； 强制分布法 强制分布 5% 20% 50% 20% 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出 图解式的评定量表 ( G R

36、 S ) 一个图解式评定量表向评估者展示了一 系列被认为是成功工作绩效所必需的个 人特征 (例如，合作性、适应性、成熟性、 动机 )，每一特征都伴有一个 5分或 7分的 评定量表。量表上的分数用数目和 /或描 述性的词或短语加以规定，用以指示不 同的绩效水平。量表的中间分数通常被 锚定为“平均”、“适度”、“满意” 或“达标”。 行为锚定式评定量表 ( B A R S ) 为锚定式评定量表，如图解式评定量表一样， 要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行 为锚定式评定量表包括 7个或 8个个人特征，被 称作“维度”，每一个都被一个 7分或 9分的量 表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使 用

37、的评定量表与图解式评定量表中所使用的评 定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或 形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩 效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。 行为观察量表 一名交警在一个月之内与驾驶员发生 0次 争执得 5分；发生 1-2次争执得 3分；发生 3-4次争执得 2分；发生 5次争执得 1分； 发生 5次以上争执得 0分。 什么是薪酬 大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念， 但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关 系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的 服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语 指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪 休假和病假、养老金计划及雇员折扣

38、。 工资（ Wa g e） ：按小时工作的数量和质量 薪水 （ S a l a r y）：按季节（月、年）支付的劳 动力费用 薪酬系统的构成： 薪酬系统 间接支付 直接支付 基本支付 功劳奖赏 工资 薪水 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 非工作支付 年假 节日 病假 法律行为 服务和物品 娱乐设施 免费午餐 轿车 财务计划 激励性支付 奖金 佣金 股票期权 倒班奖励 递延支付 股票购买 年金 激励理论 激励就是激发员工的工作动机，调 动其积极性，促使个体有效的完成组织 目标。 工作效率 = （能力 激励） 内容型激励 ： 什么需要能调动人的积极性 过程型激励 ： 在满足需要的过

39、程中应该怎样 引导、发挥其最大作用 。 个体行为的决定 刺激 （内外诱因） 个体需要 动机 行为 目 标 激励 强化 两种不同的激励 个体需要 动机 行为 内容型激励 过程型激励 目 标 刺激 需要层次理论 （马斯洛） 20世纪 40年代由马斯洛提出，认为： 人的需要具有一定的层次，分别是生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需 要；只有低层次的需要得到满足，才会产生高 层次的需要。 人的需要是由主导需要决定的，主导需要取决 于这种需要的地位以及低层次需要的满足程度。 低层次需要是首要被满足的，人的低层次需要 满足后并不会消失，只是对行为影响的比重减 轻了。 马斯洛需求层次理论 生

40、 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我实现 赫茨伯格的双因素理论 使员工感到满意的因素与使员工感到不满 意的因素是不相同的， 保健因素： 使员工感到不满意的因素是由外部 环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、 工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消 除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作 积极性。 激励因素： 使员工感到满意的因素通常是由工 作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认 可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可 以激励员工的工作热情，提高生产率。 赫茨伯格的双因素理论 保健因素 激励因素 薪金 监督、管理方式 地位 安全 工

41、作环境 政策与行政管理 人际关系 工作本身 赏识 进步 成长的可能 责任 成就 双因素理论与需要层次理论 自我 实现 自尊 社交 安全 生理 工作的挑战性 成就 成长 责任 晋升 褒奖 地位 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 薪金 个人生活 激 励 因 素 保 健 因 素 双因素理论的启示 采取了某项激励措施后并不一定就带来满意， 也不等于劳动生产率就可以提高。 满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不 一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是 有限的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工 作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对 人进行精神鼓励、对工作中

42、的成绩进行表扬和 认可，给人以成材、发展、晋升的机会。 阿尔德佛的 ERG理论 成长需要受挫 关系需要受挫 生存需要受挫 成长需要的重要程度 成长需要的满足 关系需要的重要程度 生存需要的重要程度 关系需要的满足 生存需要的满足 需要 愿望强度 需要得到满足 表示满足前进 表示受挫倒退 拂隆期望理论 个体的努力程度取决于个体行为可能 带来的工作绩效的期望程度以及因绩效 而获得的组织的奖励对个体的吸引力。 努力 绩效（ E） 绩效 奖励（ V） 奖励 个体目标（ V） 亚当斯公平理论 对自己报酬的知觉和比较所引起的认 知失调，导致当事人的心理失衡，即不 公平感和心理紧张。当事人会采取某些 行动，

43、以恢复心理平衡。如果对报酬感 到公平，当事人就会获得满足感，从而 激励当事人的行为。 亚当斯公平理论 教育； 技能； 工作经验； 努力程度； 花费的时间； 投入 薪酬； 福利； 成就感； 认同感； 工作的挑战性； 职业前程； 产出 两种比较：横向比较（社会比较） 纵向比较（自我比较） 怎样确立薪酬 当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他 们所得的报酬是公平的： (1) 相对于同一组织内部的同事所得的薪金， 它是公平的 (叫做内部一致性 )。 (2) 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所 得的薪金，它是公平的 (叫做外部竞争性 )。 (3) 它公平地反映了雇员对组织的投入 (叫做 员工贡献 ) 内

44、部一致性 相对于同一组织内部的同事所得的薪 金，它是公平的。 工作排序法 因素比较 工作分类 点数法 海氏工作评价系统 工作排序法 对工作的重要程度进行排序，并安排相 应工资。 序列等级 年工资水平（美元） 诊所经理 28000 护士长 27500 档案管理员 19000 护士 17500 厨师 16000 助理护士 13500 女仆 10500 工作分类法 将工作分成几个等级，每个等级对应相 应的工资。 第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往 第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往 第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公 众交往 第四等级 中度的工作复杂性，

45、有监督责任，需要与公众 交往 第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。 因素比较法 参考四个因素进行比较，对工作进行分 析后汇总。 小时工资率 技能 努力 责任 工作条件 0.50 A 1.00 A B 1.50 B 2.00 A X 2.50 B C 3.00 X 3.50 X C X 4.00 C 4.50 B 5.00 C A 点数法 补偿因素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 技 能 教育 14 28 42 56 70 经验 22 44 66 88 110 知识 14 28 42 56 70 努 力 体力要求 10 20 30 40 50 心理要求 5 10 15 20 25 责 任 设备 /程序 5 10 15 20 25 材料 /产品 5 10 15 20 25 他人安全 5 10 15 20 25 他人工作 5 10 15 20 25 条 件 工作条件 10 20 30 40 50 危险 5 10 15 20 25 达到外部竞争性 当雇员们与其他公司从事类似工作 的员工的报酬相比较觉得公平时，公司 就达到了外部竞争性。要具有外部竞争 性，公司首先必须了解其他公司付给雇 员的报酬，然后决定它们想要具有何种 程度的外部竞争性，再制定与这一决定 相一致的薪金比率。 薪金调查 确定要收集什么信息 选择水准基点的工作 选择被调查的公司