人力资源规划的程序与方法

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1、第四章第四章 人力资源规划人力资源规划n与企业战略最相关的与企业战略最相关的HRMHRM工作工作nHRMHRM的纽带的纽带广义的广义的HRHR规划规划n n总体（战略）规划总体（战略）规划总体（战略）规划总体（战略）规划n n组织规划：组织结构、职位设置、职位描述、职位资格；组织规划：组织结构、职位设置、职位描述、职位资格；组织规划：组织结构、职位设置、职位描述、职位资格；组织规划：组织结构、职位设置、职位描述、职位资格；n n人员规划：人员总量、构成、流动，定员、需求与供给；人员规划：人员总量、构成、流动，定员、需求与供给；人员规划：人员总量、构成、流动，定员、需求与供给；人员规划：人员总量

2、、构成、流动，定员、需求与供给；n n需求规划需求规划需求规划需求规划：需求的职位名称、人员数量、希望到岗时：需求的职位名称、人员数量、希望到岗时：需求的职位名称、人员数量、希望到岗时：需求的职位名称、人员数量、希望到岗时间间间间n n供给规划：供给规划：供给规划：供给规划：人员供给方式（内外招聘）、人员内部流人员供给方式（内外招聘）、人员内部流人员供给方式（内外招聘）、人员内部流人员供给方式（内外招聘）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获

3、取实施计划施计划施计划施计划n n制度规划：明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调制度规划：明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调制度规划：明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调制度规划：明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围；整步骤和调整范围；整步骤和调整范围；整步骤和调整范围；n n费用规划：人工成本和管理费用等的费用预算。费用规划：人工成本和管理费用等的费用预算。费用规划：人工成本和管理费用等的费用预算。费用规划：人工成本和管理费用等的费用预算。人人力力资资源源规规划划战略规划战略规划组织规划组织规划人员规划人员规划制度规划制度规划费用规划费用规划岗位研究岗位研究

4、供求平衡供求平衡录用录用保持保持发展发展考评考评调整调整企业发展企业发展员工发展员工发展第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述一、一、HRHR规划的含义（狭义）规划的含义（狭义）n n 科学地预测、分析组织在变化环境中科学地预测、分析组织在变化环境中的人力资源的的人力资源的供给和需求供给和需求情况；情况；n n制定必要的措施以确保组织在需要的时制定必要的措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括（包括数量和质量数量和质量两个方面）。两个方面）。二、二、HR规划要实现的目标规划要实现的目标n n实现组织实现组织HR供供给和给和需需求的

5、求的平衡平衡；n n实现组织和员工利益的平衡；实现组织和员工利益的平衡；n n实现实现HR在数量、质量、结构等方面的在数量、质量、结构等方面的有效配置：在有效配置：在HR战略目标下，制定战略目标下，制定招招聘、培训开发、晋升、调配、工资等聘、培训开发、晋升、调配、工资等计划计划，将，将HR规划落实到执行层面规划落实到执行层面内部一致性内部一致性。三、企业战略与三、企业战略与HR规划规划外部一致性外部一致性HR规划与企业战略保持一致规划与企业战略保持一致企业战略企业战略企业战略企业战略企业企业企业企业人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划收缩（缩减收缩（缩减收缩（缩减收缩（缩减开支）开

6、支）开支）开支）通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议增长增长增长增长英特尔英特尔英特尔英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划复兴复兴复兴复兴克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇

7、、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动调动调动调动/重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率集中集中集中集中肯德基肯德基肯德基肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训业化的培训业化的培训业化的培训收购收购收购收购通用电气通用电气通用电气通用电气选择性解雇、调动选择性解雇、调动选择性解雇、调动选择性解雇、调动/安置安置安置安置/工作合并、上工作合并、上工作合并、

8、上工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度招聘录用招聘录用因岗定编因岗定编外部招聘多为基层职位外部招聘多为基层职位明确的工作说明书明确的工作说明书详尽的工作规则详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调具有技术上的资格证明和技能薪酬薪酬强调以工作为基础的薪资强调以工作为基础的薪资低工资成本低工资成本绩效评估绩效评估用绩效评估作为控制机制用绩效评估作为控制机制鼓励节约与降低成本鼓励节约与降低成本培训培训强调与工作有关的培训强调与工作有关的培训培训种类单一培训种类单一招聘录用招聘录用外部招聘为主外部招聘为主松散的工作

9、规划松散的工作规划工作范围广工作范围广工作边界模糊工作边界模糊薪酬薪酬强调以个人为基础的薪资强调以个人为基础的薪资绩效评估绩效评估用绩效评估作为员工发展的工具用绩效评估作为员工发展的工具鼓励创新和弹性鼓励创新和弹性培训培训团队为基础的训练团队为基础的训练培训种类多样化培训种类多样化低成本战略低成本战略人力资源规划重点人力资源规划重点差异化战略差异化战略人力资源规划重点人力资源规划重点四、人力资源规划层次四、人力资源规划层次n n总体规划（战略规划）：阐述总体规划（战略规划）：阐述HRM的原则的原则和目标；和目标；n n各项业务计划（策略计划）：强调具体职各项业务计划（策略计划）：强调具体职能工

10、作的实施计划和操作步骤。能工作的实施计划和操作步骤。五、人力资源规划的期限五、人力资源规划的期限n n决定因素：企业环境的确定性决定因素：企业环境的确定性 人力素质的要求人力素质的要求n n期限：短期（期限：短期（1年）年）中期（中期（35年）年）长期（长期（810年）年）案例案例n nQ公司成立于2005年，2007至2010年高速扩张，2011年初放缓脚步。1.高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.未来的投资领域和发展方向在哪？n n2011年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：n n愿景：致力于

11、成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。n n使命：享受沟通的快乐n n战略：n n1、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化n n2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；n n3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；n nHR战略目标战略目标n n1、人员数量规划：2011年1980人；2012年2200人；2013年2500人；2014年2800人；2015年3000人。n n2、人员素质结构比例：2015年，博士1%；硕士 5%；本科 10%；大专 40%；中专（包括技校和高中）30%；其他14%n

12、 n3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员 50%；生产幕僚8%；其他10%。n n4、员工培训计划：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30h。n n5、员工流失率不低于3%，不高于8%。n n6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。第二节第二节 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 1.1.收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料 A A外部经济环境外部经济环境 B B 内部内部 1 1 经济经济经济经济-宏观经济和特定行业状况宏观经济和特定行业状况宏观经济和特定行业状况宏观经济

13、和特定行业状况 1 1 组织战略组织战略组织战略组织战略 2 2 科学技术发展科学技术发展科学技术发展科学技术发展 2 2 现有人力资源状况现有人力资源状况现有人力资源状况现有人力资源状况 3 3 教育发展趋势教育发展趋势教育发展趋势教育发展趋势 3 3 跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况 4 4 政府法律政策政府法律政策政府法律政策政府法律政策 4 4 职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书 5 5 劳动力市场变化劳动力市场变化劳动力市场变化劳动力市场变化 6 6 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势Y时代时代 蓄势

14、待发蓄势待发2.预测人力资源需求（结构预测人力资源需求（结构&数量）数量）A 短期和长期短期和长期 B 总量和各个岗位总量和各个岗位C 全部或部分岗位全部或部分岗位3.预测人力资源供给预测人力资源供给A 内部供应（重点）内部供应（重点）B 外部供应（侧重于关键人员）外部供应（侧重于关键人员）4.确定人员净需求（数量确定人员净需求（数量&结构）结构）5.确定人力资源规划的目标（指导性）确定人力资源规划的目标（指导性）6.人力资源方案的制定（可操作性）人力资源方案的制定（可操作性）7.对人力资源规划的审核和评估对人力资源规划的审核和评估第三节第三节 HR HR供求预测供求预测一、一、HR需求预测需

15、求预测二、二、HR内部供给预测内部供给预测三、三、HR外部供给预测外部供给预测一、一、HR需求预测及其方法需求预测及其方法u HR需求预测：对未来实现组织目标需求预测：对未来实现组织目标所需要人员的类型、数量和质量的预测。所需要人员的类型、数量和质量的预测。1.1.1.1.德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法(Delphi technique)(Delphi technique)(Delphi technique)(Delphi technique)n nn获得专家（从普通员工，基层管理者到高获得专家（从普通员工，基层管理者到高获得专家（从普通员工，基层管理者到高获得专家（从普通员工，基层管理者到

16、高层经理，可以来自组织内外）对问题的一层经理，可以来自组织内外）对问题的一层经理，可以来自组织内外）对问题的一层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。致意见的程序化方法。致意见的程序化方法。致意见的程序化方法。德尔菲法德尔菲法有结构的专家预测法有结构的专家预测法 主持主持人要人要求求专家专家（通（通常常6-126-12人）人）背背靠背靠背地提地提出出影响影响人力人力资资源供源供应和应和需需求的求的因素因素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持主持人收人收集集各专各专家提家提供供的数的数据和据和资资料料,并并加以加以整理整理,然后然后将结将结果反果反

17、馈馈给各给各专家专家专专家家修修改改各各自自的的估估计计重复重复此过此过程程,直直至至达成达成一致一致（根（根据设据设置置的一的一致性致性标准）标准）n n2.2.自下而上预测法自下而上预测法(Bottom-up)(Bottom-up)：每每个基层单位或部门分别预测未来的人员需个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。倾向，最后做出汇总。n n适用于短期预测和组织的生产服务比适用于短期预测和组织的生产服务比较稳定的情况较稳定的情况n n3

18、.3.由上而下预测法：由上而下预测法：上级管理人员先拟出上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划后进行修改总的预测和计划n n适用于短期预测以及组织作总体调整和适用于短期预测以及组织作总体调整和变化时变化时n n4.4.经验预测法：经验预测法：用以往的经验来推测未来用以往的经验来推测未来的人员需求。的人员需求。n n最简单的方法最简单的方法n n可通过多人综合预测或查阅历史记录等可通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。方法提高预测的准

19、确度。n n适合于较稳定的小型企业，对于新的职适合于较稳定的小型企业，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适用职务，不适用3.数学方法数学方法:引入变量预测人员需求引入变量预测人员需求n nHR发展简单趋势分析预测发展简单趋势分析预测 2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011 销售额销售额销售额销售额 10200 8700 7800 9500 10 10200 8700 7800 9500 10，000000雇员人数雇员人数雇员人数雇员人数 240 200 165 215 240 200

20、 165 215？举例：运用趋举例：运用趋势估计法势估计法-需需求预测求预测HRHR需求预测的重点需求预测的重点n n企业发展战略中对人力资源岗位的需求重企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么点是什么n n公司近几年（至少是三年的）的招聘情况公司近几年（至少是三年的）的招聘情况n n公司近几年（最好是三年的）人员的离职公司近几年（最好是三年的）人员的离职情况情况n n大体确定企业内部管理人员、技术人员、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例专业人员、行政人员之间的比例伍德公司的伍德公司的HR需求预测需求预测n n德国伍德公司（德国伍德公司（1921）是目前世界十

21、大）是目前世界十大化学工程公司之一。化工工程是一个技化学工程公司之一。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质术含量较高的行业，保持稳定的高素质HR存量对公司至关重要，因此存量对公司至关重要，因此HR需求需求预测是该公司预测是该公司HRD的重要工作内容。其的重要工作内容。其中最重要的是关于中最重要的是关于高等技术教育或大学高等技术教育或大学程度程度员工的需求预测。预测涉及的部门员工的需求预测。预测涉及的部门包括包括开发部，机械化部，生产部开发部，机械化部，生产部。伍德公司的伍德公司的HR需求预测需求预测n nHRD每年送交各业务部门经理一份意见每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。

22、征询问题涉及今后四年生产征询清单。征询问题涉及今后四年生产规模、技术和组织的各种变化（如集中规模、技术和组织的各种变化（如集中化，分散化；制造或购买等各种决策），化，分散化；制造或购买等各种决策），业务的预期发展，并要求业务经理们将业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职位上述问题的答案转化为本部门各类职位的人力需求量预测。的人力需求量预测。n n 提出的问题还涉及现任职员的实际情况提出的问题还涉及现任职员的实际情况和职位空缺数等。和职位空缺数等。伍德公司的伍德公司的HR需求预测需求预测n对于任职资格水平较低的职位，对于任职资格水平较低的职位，HRD认为不需要进行细致

23、的人力认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动力市场供给很需求预测，因为劳动力市场供给很充足。充足。某建筑公司的人才需求预测某建筑公司的人才需求预测n n某建筑公司是广东省一家中型国有建筑企某建筑公司是广东省一家中型国有建筑企业。管理层基本上都是广州本地人，文化业。管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。一线的建筑工人，大部分层次相对较高。一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民。来自原广州郊区城乡结合部的农民。n n随着我国改革开放的不断深入和广东省经随着我国改革开放的不断深入和广东省经济的发展，建筑行业发展迅猛。该公司紧济的发展，建筑行业发展迅猛。该公司紧紧抓住发展机遇

24、，承担了许多大型工程的紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。兵。n n随着企业的发展，一线工人开始吃紧，有时随着企业的发展，一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。人事部从广东其他地区，甚了发展的需求。人事部从广东其他地区，甚至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需求，不得不降低录用标准，使紧张的用工需求，不得不降低录用标准，使得人员配置的质量大幅度下降。另外，招聘得人员配置的质量大幅度下降。另外，招聘

25、人员的结构也不尽合理，如单身或易迁移的人员的结构也不尽合理，如单身或易迁移的员工过多、员工年龄偏大等。人事部刚刚招员工过多、员工年龄偏大等。人事部刚刚招聘来一名雇员顶替前一位员工的工作才几个聘来一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。月，就不得不再去招聘新的顶替者。n n专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本计划状态

26、，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大，城郊的农上还不太困难。随着城市的日益扩大，城郊的农上还不太困难。随着城市的日益扩大，城郊的农上还不太困难。随着城市的日益扩大，城郊的农民工的数量日益缩小。以往在几天之内就能找到民工的数量日益缩小。以往在几天之内就能找到民工的数量日益缩小。以往在几天之内就能找到民工的数量日益缩小。以往在几天之内就能找到急工已经成为过去。急工已经成为过去。急工已经成为过去。急工已经成为过去。n n 因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战因此，公司决定把解决员工

27、短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。略的一部分来考虑。略的一部分来考虑。略的一部分来考虑。n n公司在过去公司在过去公司在过去公司在过去1212年中，工人人数如表：年中，工人人数如表：年中，工人人数如表：年中，工人人数如表：n n年份年份年份年份1999 2000 2001 2002 2003 20041999 2000 2001 2002 2003 2004n n人数人数人数人数 640 720 770 820 840 930 640 720 770 820 840 930n n问题：问题：问题：问题：公司应该用什么方法对未来人员需求进行公司应该用什么方法对未来人员需求进行公司应该用什么方法

28、对未来人员需求进行公司应该用什么方法对未来人员需求进行预测预测预测预测，做到提前招工、提前培训？，做到提前招工、提前培训？，做到提前招工、提前培训？，做到提前招工、提前培训？二、二、HR内部供应预测内部供应预测1.1.建立组织内的建立组织内的建立组织内的建立组织内的HRHR数据库数据库数据库数据库n nn技能清单：技能清单：技能清单：技能清单：记录员工的经验、背景和特殊记录员工的经验、背景和特殊记录员工的经验、背景和特殊记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统；能力的手工编制或计算机化的系统；能力的手工编制或计算机化的系统；能力的手工编制或计算机化的系统；n nn人力资源信息系

29、统（人力资源信息系统（人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRISHRIS）：）：）：）：所有有关员所有有关员所有有关员所有有关员工及岗位的信息。工及岗位的信息。工及岗位的信息。工及岗位的信息。2.2.人员损耗分析人员损耗分析人员损耗分析人员损耗分析n nn人员流出：人员流出：人员流出：人员流出：解雇、工作时间减少、提早退解雇、工作时间减少、提早退解雇、工作时间减少、提早退解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升。部提升。部提升。部提升。流动率：流动率

30、：流动率：流动率：一年内离开的人员数一年内离开的人员数一年内离开的人员数一年内离开的人员数 X 100%X 100%每年员工的平均人数每年员工的平均人数每年员工的平均人数每年员工的平均人数3.内部员工内部员工流动可能性矩阵流动可能性矩阵n n在预测期间内在预测期间内(通常一年通常一年)，某一岗位，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性。或离开公司的可能性。4.Markov 分析法分析法n n通过发现过去组织人事变动的规律，测算通过发现过去组织人事变动的规律，测算组织内人力淘汰流动等情况，以推测组织组织内人力淘汰流动等情况，以推测组织在未来人员

31、的供给情况。在未来人员的供给情况。n n管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图 总经理总经理总经理总经理 查理查理查理查理 斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬*斯隆斯隆斯隆斯隆*销售副总经理销售副总经理销售副总经理销售副总经理 生产副总经理生产副总经理生产副总经理生产副总经理 斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬 斯隆斯隆斯隆斯隆 思生思生思生思生*斯通斯通斯通斯通*斯通斯通斯通斯通*斯林达斯林达斯林达斯林达*提升代号提升代号提升代号提升代号 *需要相当程度的发展需要相当程度的发展需要相当程度的发展需要相当程度的发展 *需要少量的发展需要少量的发展需要少量的发展需要少量的发展 *巳准备就绪巳准备就

32、绪巳准备就绪巳准备就绪5.继任卡继任卡法法三、三、HR外部供应预测外部供应预测n n（1）公司所在地的人力资源整体现状；）公司所在地的人力资源整体现状；n n（2）公司所在地有效人力资源的供求现状；）公司所在地有效人力资源的供求现状；n n（3）公司所在地对人才的吸引程度）公司所在地对人才的吸引程度；n n（4）公司薪酬对人才的吸引程度；）公司薪酬对人才的吸引程度；n n（5）公司能够提供的各种福利对人才的吸引）公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；程度；n n（6）公司本身对人才的吸引程度。）公司本身对人才的吸引程度。n n（7）全国相关专业的大学生毕业人数及）全国相关专业的大学生毕业人数

33、及就业情况；就业情况；n n（8）国家在就业方面的法规和政策；）国家在就业方面的法规和政策；n n（9）该行业全国范围的人才供需状况；）该行业全国范围的人才供需状况；n n（10）全国范围从业人员的薪酬水平和差）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；异；n n（11）拟招聘岗位求职人员的自身经济状）拟招聘岗位求职人员的自身经济状况、教育背景、工作经历、求职者的偏好况、教育背景、工作经历、求职者的偏好等等摩托罗拉摩托罗拉HR规划规划n n“组织管理与发展审核组织管理与发展审核”（每年一次）（每年一次）n n主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面主管部门的负责

34、人通过填写一系列表格，全面主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。为有计划临的问题有针对性地制定行动措施。为有计划临的问题有针对性地制定行动措施。为有计划临的问题有针对性地制定行动措施。为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的的人员

35、储备、培养、晋升、变更提供了科学的的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。工具。工具。工具。人员配置与接替模型人员配置与接替模型高 执行新工作计划的潜能 低价值最高价值最高人员（如人员（如何留住他何留住他们？）们？）目前业绩目前业绩非凡，下非凡，下一年又如一年又如何？何？业绩可靠人员业绩可靠人员无所建树之无所建树之人（会做得人（会做得更好吗？）更好吗？）下年度可能会下年度可能会很有起色之人很有起色之人（为什么目前（为什么目前不是？）不是？）利用下列模型分析目前人员配置情况：高高以以往往的的工工作作业业绩绩低低人员配置与接替模型人员配置与接替模型员工

36、员工接替人员接替人员职位职位任职者任职者姓名姓名任职任职时间时间级别级别业绩业绩表现表现潜能潜能特殊特殊群体群体姓名姓名职位职位任职任职时间时间目前情况目前情况业业绩绩级别级别潜能潜能特特殊殊群群体体 处所处所 或单位或单位本表可以用来做人员接替计划本表可以用来做人员接替计划分析未来的领导者分析未来的领导者目前的领导目前的领导艺术、能力、艺术、能力、才能和兴趣才能和兴趣（强调其实（强调其实力）力）目前领导能目前领导能力的差距力的差距（诸如知识、（诸如知识、技术、经历技术、经历等）等）缩短差距能采缩短差距能采取的措施（换取的措施（换岗培训岗培训/项目项目管理、新的工管理、新的工作任务、课程作任务

37、、课程培训）培训）哪些人可以哪些人可以帮助未来的帮助未来的领导者？领导者？左栏中的这左栏中的这些人具体如些人具体如何帮助未来何帮助未来的领导者？的领导者？未来领导者未来领导者如何加快发如何加快发展的步伐？展的步伐？1 2 3 4 5 6分析技术需求分析技术需求（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）n n组织的成败取决于是否拥有关键技术。组织的成败取决于是否拥有关键技术。主要战略主要战略所需技能（能力、工所需技能（能力、工作机会的增减趋势）作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）术吗（有、无、一些

38、）为了获得必需的技能，怎么为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进）做（开发、学习、引进）留住现有的人才和技术留住现有的人才和技术n n为保证完成战略计划，避免那些拥有关键、稀为保证完成战略计划，避免那些拥有关键、稀为保证完成战略计划，避免那些拥有关键、稀为保证完成战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失至关重要。有技术人员的流失至关重要。有技术人员的流失至关重要。有技术人员的流失至关重要。关键、稀有关键、稀有技术技术组织中谁拥有组织中谁拥有这些技术？这些技术？失去这些技术对你有多大危害？失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？（很大、中等、不大）？减少这些技术的流失，减少

39、这些技术的流失，能采取哪些措施？能采取哪些措施？HR规划总结规划总结n n属于战略层面的属于战略层面的HRM，避免，避免HRM的盲目和浪的盲目和浪费费n n两平衡两平衡：1.通过通过HR供给（内部和外部供给）与需求供给（内部和外部供给）与需求（HR数量、质量和结构）预测平衡供需数量、质量和结构）预测平衡供需2.平衡组织和员工的利益平衡组织和员工的利益n n 通过通过HR规划，在执行层面制定业务计划，即规划，在执行层面制定业务计划，即招聘、培训、职业生涯规划、薪酬设计等计划，招聘、培训、职业生涯规划、薪酬设计等计划，实现对实现对HR的有效配置的有效配置？n n某高新技术企业按业务成立三个针对不同

40、产品的事业某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）

41、所产生的后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工成本。目前，公司共有员工成本。目前，公司共有员工成本。目前，公司共有员工138138人，其中三事业部人，其中三事业部人，其中三事业部人，其中三事业部104104人，后勤部门人，后勤部门人，后勤部门人，后勤部门3030人，高层领导人，高层领导人，高层领导人，高层领导4 4人。由于成立时间不人。由于成立时间不人。由于成立时间不人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因

42、此，到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工

43、作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。成本太高，导致利润率下降。成本太高，导致利润率下降。成本太高，导致利润率下降。?n n该公司在人员供需状况上遇到了什么问该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？题？n n请提供解决建议。请提供解决建议。总经理总经理事业部一事业部一事业部二事业部二事业部三事业部三行政部行政部人力资源部人力资源部销售团队销售团队生产团队生产团队研发团队队研发团队队财务部财务部n n该公司主要面对的是人员供求

44、平衡的问题，该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况；（供大于求）两种不同情况；n n从总体上说首先掌握人员供求关系在时间从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。需变化做准备。应对人员紧缺时采取的措施应对人员紧缺时采取的措施n n修改招聘标准，增加某些岗位全面适应的要求；修改招聘标准，增加某些岗位全面适应的要求；修改招聘标准，增加某些岗位全面适应的要求；修改招聘标准，增加某些岗位全面适应的要求；n n制定临时人员雇佣计划，但

45、这些人应有一定的稳制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色；定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色；定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色；定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色；n n平时加强跨专业技术培训，提高员工应变能力；平时加强跨专业技术培训，提高员工应变能力；平时加强跨专业技术培训，提高员工应变能力；平时加强跨专业技术培训，提高员工应变能力；n n将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备将技术人员和研发人员相互

46、作为对方的人才储备将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求；能临时适应对方的工作要求；能临时适应对方的工作要求；能临时适应对方的工作要求；n n短缺情况不严重时可用加班，但要制定延长工时短缺情况不严重时可用加班，但要制定延长工时短缺情况不严重时可用加班，但要制定延长工时短缺情况不严重时可用加班，但要制定延长工时增加报酬的方式；增加报酬的方式；增加报酬的方式；增加报酬的方式；n n将项目外包，寻求

47、合作伙伴。将项目外包，寻求合作伙伴。将项目外包，寻求合作伙伴。将项目外包，寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施应对人员冗余时采取的措施n n改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工；表现差的员工；n n控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员；外包或合并精简这些部门人员；n n业务相对清淡时期，对员工进行针对性的业务业务相对清淡时期，对员工进行针对性的业务培训，或减少员工的工作时间、适当降低工资培训，或减少员工的工作时间、适当降低工资水平，或采用多个员工分担一个或几个人的工水平，或采用多个员工分担一个或几个人的工作任务、减少员工的工作量、降低工资成本。作任务、减少员工的工作量、降低工资成本。