物流与供应链管理复习资料

《物流与供应链管理复习资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流与供应链管理复习资料（27页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 物流和供应链运输、仓储客户-销售-生产-采购-供应商 客户市场的构成及其影响因素需求预测定性与定量因果预测: 回归预测时间序列预测：移动平均法，指数平滑法 指数平滑法预测 a=0.1期1 2 3 4 5 6 7 8 9销售量200 250 175 186 225 285 305 190预测值200 如何在有限资源条件下安排生产 某 企 业 的 生 产 技 术 、 可 用 资 源 和 市 场 情 况 如 下 表所 示 ， 试 分 析 应 如 何 安 排 生 产 ？资 源 产 品 A 产 品 B 资 源 量煤 2 1 8 吨电 1 1 6 千 瓦水 3 0 9 吨单 位 产 品 成 本 8元 4

2、元单 位 产 品 价 格 15元 9元 运输运输目标运输决策:最短路径运输信息技术运输风险管理 仓储仓储的目标方法： EOQ的计算 JIT VMI 安全库存 EOQ某公司每年需要购入原材料9000 件，每件单价10 元，假设每次订购费用为20 元，单位年存储成本按原材料价值10%计算，那么该原材料经济订购批量为 采购采购的目标采购的方式采购决策：时间与数量供应商管理采购风险管理 二、采购的风险分析（一）企业采购的外因型风险 1、意外风险。采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。 2、价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。

3、二是当企业采购认为价格合理情况下，批量采购该种物资出现跌价而引起采购风险。 3、采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。 4、技术进步风险。一是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新机型不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购

4、的设备已经被淘汰或使用效率低下。 5、合同欺诈风险。一是以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保。二是接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。三是签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。四是供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。 （二）企业采购的内因型风险 1、计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。 2、合同风险。一是合同条款模糊不清，盲目签约，违

5、约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。 3、验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等。 4、存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损

6、耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。 5、责任风险。许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。 风险的防范原材料的价格波动风险：采用期货期权等进行套保供应商的交货时间、数量、质量波动风险：1.建立供应商资格审查制度 2 建立对采购人员的监督管理制度 戴尔供应链的成功 1984年由迈克尔戴尔创立。 90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务

7、，并提供最佳的客户体验。 戴尔的客户戴尔透过首创的直销模式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。 1994年推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能。 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。 戴尔的生产戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的 Eldordo do S

8、ul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克 （Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）（1998 年8 月成立）。顾客下单到出货存货周转天数4天 戴尔的采购戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面 戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。 供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 供应商管理 200 多家供货商的订单集中，交给其中50家“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，” “条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量

9、;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。” 供应商管理戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。 供应商计分卡如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现 I2Technology告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔。戴尔也能够随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常 戴尔的成功戴尔最显著的优势就是他们越过经销商、直接和消费者打交道，采取先接单、后生产的流程。戴尔计算机致胜关键在于直销模式，让公司可迅速对市场变化采取因应之道，如零件降价可

10、马上反映到计算机售价上。戴尔计算机因采直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。 戴尔的成功戴尔最显著的优势就是他们越过经销商、直接和消费者打交道，采取先接单、后生产的流程。戴尔计算机致胜关键在于直销模式，让公司可迅速对市场变化采取因应之道，如零件降价可马上反映到计算机售价上。戴尔计算机因采直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。 信息系统 MRP ERP CRM SRM BI 供应链失调供应链的波动性来源：市场期望的变化，订购批量的扩大，库存调节作用的失灵偏离市场需求牛鞭效应：供应链中供应商所接受的定单比终端顾客的需求具有更大的方差的现象(即需求扭曲现象)；此外这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播(即方差放大现象)。 需求变异放大现象供应链中的“需求变异放大”现象 02000400060008000 10000单位/周顾客配送中心工厂供应商 时间图3-1 “需求放大效应”示意图