谁,动了我们的利润综述

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1、制冷财务内部文件谁，动了我们的利润？-05销年制冷家电集团利润流失总结【一】家电行业赢利状况现在很多企业都把股东、员工、利益相关者利益最大化作为管理的重要指标之一，但保证这一指标可以持续长期实现的核心仍旧是利润。从95年以来，中国的家电行业经历了暴利期和微利期两个阶段，从图1可图1： 中国13家大型家电上市企业收入与利润状况以看出，虽然收入从95年的230亿元逐年攀升到04年的1060亿元，但利润率却从98年以前的10%以上下降到2000年后的正负2%之间。企业存在的条件是给投资人创造满意的利润，否则便面临被兼并甚至破产的命运。家电企业基本上都处在生存边缘，如何提高管理水平，获得超过行业平均水

2、平的收益性，脱颖而出，是企业生存下去的前提。【二】美的空调历年收入和赢利状况回顾美的空调近几年销售规模高速增长，按照经济学和财务管理的观点，企业规模增大时会由于学习曲线和协同效应，赢利性会由于规模增加而递增；但实际上，利润率从03年始呈下降趋势，规模效应流失（见图2）。图2： 美的空调历年收入和赢利状况外部竞争环境日益恶劣，一定程度上影响了收益性的增长。一方面，上下游价值链严重挤压，上游原材料价格不断上涨，关键资源供应紧张，供应商谈判力度在增强，成本压力难以缓解；下游经销商，特别是连锁大卖场的谈判力度在增强。另一方面，国内市场容量增长速度明显放缓，三、四级市场将成为主要的增长空间，但边际开采成

3、本较高。但仔细分析我们的内部管理，会发现我们的管理能力并未跟上规模的增长，管理水平不足是我们赢利水平下降的深层次原因。【三】美的空调05年利润下降分解扣除外部环境的影响，由于管理水平不足或管理不善，05年我们在研发、生产、质量和营销部门合计流失了几亿元的利润（见图3）。巨额的利润流失使我们失去了原本可以获得的优秀业绩。图3： 美的空调05年利润流失分解1. 研究与开发部门的利润流失研究和开发在决定成本水平和降低成本上起着决定性的作用。研发部门进行优秀的研究和开发，提高产品力，厂家能够获得超额利润。反之，如果厂家的研发能力和竞争对手相比不具备竞争力，研发部门就是利润的最大流失者。研发对利润的影响

4、力可见图4。图4： 研发对利润的影响力可是目前美的空调设计标准化程度低，目前活动物料规格是先进设计水平的几倍，带来管理和制作成本的提高，总量规模零件不规模，规模效应散失。研发的设计准时交付率低，使生产组织时间不足，质量隐患增加，销售机会散失，最终导致利润流失。据估计，05年研发造成的利润流失为几千万元。2. 生产部门的利润流失由于低生产效率、低物料管理水平和延迟交货、成品不配套，生产部门造成了过亿元的显性和隐性利润流失。1) 生产效率低下05年我们的生产效率只有世界先进水平的一半，由于生产部门的设备折旧、能源费、维修费、人工费大部分为固定或半固定，多生产一台，并非按绝对比例增加加工成本，可以摊

5、销固定费用，仅此一项，就造成了过亿元的隐性利润流失。2) 物料管理水平低供应商物料不能按时交货是生产停线的最主要原因，造成利润的隐性流失；过量物料库存占用资金和仓库，损失资金利息和仓库租金；大量呆滞物料直接造成利润流失。经计算，这三项造成的利润流失近亿元。3) 延迟交货和成品不配套大量的成品不配套无法销售，极低的成品准时交货率，散失了很多销售机会和销售订单，以边际利润的比率流失利润。即使按损失3%的销售机会计算，利润流失就有几千万元。3. 质量整改和索赔质量成本分为质量预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的

6、价值流失。它不仅包括为提高质量、质量补救或质量索赔所发生的显性成本，还包括因质量不佳造成顾客流失、价格下降和生产效率下降的隐性成本。加强质量管理，从短期和局部看，质量预防成本和鉴定成本会提高；严格执行质量控制流程，会牺牲一些效率和机会。从长期和整体看，会显著降低外部故障成本；会提高顾客信赖度；会形成投入和收益的良性循环。随着产品销往国际市场，质量事故对利润流失甚至企业的存亡将越来越产生重大影响。在美国，很可能因为一次顾客索赔诉讼使一家公司破产。由于美的空调前几年质量不佳，05年不得不投入了1亿多的显性质量整改费用。即便如此，我们05年发生了多起重大质量事故，特别是在海外市场，一起质量事故的返修

7、、索赔就在千万元以上（如图5）。图5： 损失几千万元的连动系统事故案例质量管理不善不但带来巨额的利润流失，而且给我们的经营带来巨大风险和不确定性因素。4. 营销水平下降和效率不足造成的利润流失投入销售费用，却未得到预期的销售收入；应收账款账期增加；计划不准确，造成成品库存周转率下降；取消订单，造成生产部门的生产能力浪费。1) 销售费用投入回报率低05年我们在内销市场按取得600万台的销售基准投入了巨额的广告、促销费用和人员，但我们没有达到预期的目标，按单台销售费用计算，我们多支出了过亿元的费用资源。2) 出口应收账款账期增加05年出口应收账款的账期比04年平均延长了36%，仅利息损失就上千万元

8、。3) 成品库存周转率下降由于销售计划预测不准确，成品库存大幅度增加，周转率比去年下降了近40%。空调是季节性非常明显的产品，每年消费者的购买时间只有3-5个月，而且每年型号几乎全部更新，这就使成品库存产生以下5大成本（如图6）。1.由于规模效应、设计改进、采购降价等，第二年生产的替代型号成本一般会大幅度下降，持有上年库存就失去成本下降机会；2. 消费者喜新厌旧，今年和去年的同类型号，去年的型号只有降价10%左右才能使消费者满意后购买，此为老品降价损失；3. 长期积压导致不良品增加；4. 占用资金浪费利息；5. 占用库存消耗仓储费。从经营风险角度讲，过多库存（成品和物料）会加大管理难度和风险，

9、占用资金导致资金链断裂风险。 图6：过量成品库存的理论利润损失从图6可知，上年利润为10的产品，如果积压到下年销售，将变为亏损23，利润率差异为38%。成本1、2和3（3的50%）的利润损失在下一年才会体现出来，剩下的会在当年立即体现出来。根据这一模型计算，美的空调05年因过多成品库存利润流失达几千万元，而递延到下一年的利润流失更是05年的2.5倍。4)取消订单取消订单、修改订单会造成呆滞物料和加大工厂管理成本。生产部门已经按照内销的年际计划进行固定资产投资，扩充了生产能力，但05年内销永久性取消50万台订单造成生产能力闲置浪费。隐性利润损失达几千万元。【四】利润流失的原因几乎在价值链的每一个

10、节点上，我们都流失了巨额的利润，这不得不引起我们深深地反思。利润流失的深层原因是05年经营管理工作中存在以下问题。1文化问题文化建设滞后于企业规模增长，组织思维系统和行动力思维系统的转变无法跟上组织发展的步伐；组织裂变过程所带来的多组织、跨系统管理，文化稀释等问题尚未得到解决，文化整合尚待时日； 短期利益文化对组织的冲击巨大。2战略问题战略目标与企业经营能力、管理能力、资源能力的匹配不足；新产业的发展方向不清晰，发展思路不统一，发展路径不明确。3组织与管理机制问题多责任主体的存在现实与流程运作的协同要求之间的矛盾；决策重心偏高，反应速度偏慢，以流程为核心的有效协同严重不足。4营运模式的转型问题

11、经营效率有所下降，资源投入边际效用递减；重“策略”轻“管理”，重“资源”轻“能力”。5市场建设问题国内营销模式转型不彻底；海外营销进行OEM操作的体系能力不足。6品质问题品质理念指引下缺少有效的方法、手段和行动的配合，理念成为“口号”；品质集权同供应、生产的分权之间缺少协调和决策机制，品质刚性不足；公司各级人员的品质意识尚有待进一步深化。7供应链建设问题成本导向向品质导向转变过程存在摇摆，相关政策不配套，导致供应链体系振荡，严重影响生产组织；厂家和供应链体系之间在低水平博弈、平衡，双方价值空间均很小，不利于战略合作关系的形成。8人力资源问题骨干被稀释，流失偏大，缺少后备人才生成机制，中层以下员工积极性被抑制；战略性人才储备不足，无法适应企业的快速发展；管理团队的视野和胸怀与国际化经营存在较大差距。【五】向管理要利润前车之鉴，后事之师。在认真总结05年度的种种失误和管理水平不足点的基础上，在下一经营年度要向管理要利润，开源节流堵洞，按以下两个思路提高技术和管理水平：以“精细化、专业化、信息化“为手段，关注企业长远效益和可持续发展，充分重视企业规模增长与企业经营要素的均衡；以“规范化、制度化、流程化”为目标，以“营运的基础体系建设”和“职业团队建设”为重点，切实改变营运模式和管理方法。努力实现规模和效益的双增长，冲击世界空调行业前三强。9/9