程晓华制造业库存控制技术与策略课件

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1、 1/76Ipi是什么意思 2/76仓库管理有哪些原则 3/76 制造业库存控制技术与策略制造业库存控制技术与策略 供应链与物流管理“存在”的“核心目的核心目的”是什么？当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争应链与供应链的竞争 4/76讲师简介程晓华 大宇大宇(韩国企业，韩国企业，重工业重工业-DYMIS-II)-DYMIS-II)顿汉布什顿汉布什 (美国，中央空调行业美国，中央空调行业-EMS)-EMS)中施机械中施机械 (CATIC(CATIC 与美国合资与美国合资)IBM(EMS IBM(EMS电子行业，北京工厂电子行业，北

2、京工厂-SAP R3)-SAP R3)ELCOTEQ(ELCOTEQ(欧洲著名欧洲著名EMSEMS电子企业电子企业-Baan)-Baan)生产计划员生产计划员 物料计划主管物料计划主管/国产化与国际采购国产化与国际采购 采购经理采购经理 高级物料经理高级物料经理/IBM/IBM亚太区亚太区ISCISC审核员审核员 需求与供应链管理经理需求与供应链管理经理制造业背景：制造业背景：主要研究方向：主要研究方向：培训课程：制造业库存控制技术与策略培训课程：制造业库存控制技术与策略 审核与评估：集成供应链业务流程审核与评估审核与评估：集成供应链业务流程审核与评估(BPI)(BPI)哈哈尔尔滨滨科科技技大

3、大学学 机机械械工工程程学学士士(双双专专业业)北北京京大大学学 (结结业业)MBA 5/76专业文章专业文章 制造业库存结构分析技术及其应用制造业库存结构分析技术及其应用制造业信息化战略、管理与实施制造业信息化战略、管理与实施 集成式国际工业园供应链与物流模式研究集成式国际工业园供应链与物流模式研究物流技术与应用物流技术与应用 论库存的惯性及其解决办法论库存的惯性及其解决办法中国制造业信息门户网中国制造业信息门户网 如何精确衡量库存与现金周转率如何精确衡量库存与现金周转率中国制造业信息门户网中国制造业信息门户网 提高库存周转率通向世界级制造的第八项修炼提高库存周转率通向世界级制造的第八项修炼

4、MAPICSMAPICS世界级制造论文集世界级制造论文集 库存问题如同糖尿病库存问题如同糖尿病机电商报机电商报 库存周转率可以分段考核吗？库存周转率可以分段考核吗？国产手机的库存在合理范围之内吗？国产手机的库存在合理范围之内吗？程晓华制造业库存专栏程晓华制造业库存专栏 再谈服装库存控制应以预防为主再谈服装库存控制应以预防为主中国经营报中国经营报 上了上了ERPERP就一定能够降低库存吗？就一定能够降低库存吗？机械工业信息与网络机械工业信息与网络 VMI VMI在国内企业应用的可能性在国内企业应用的可能性 利用随机函数验证库存的平方根法则利用随机函数验证库存的平方根法则物流技术与应用物流技术与应

5、用 零库存只是一种境界零库存只是一种境界国际商报国际商报采访采访 6/76主要培训、咨询项目客户主要培训、咨询项目客户电子、电器及通讯行业：电子、电器及通讯行业：首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、Philips SpeakerPhilips Speaker、长春联信光电子、长春联信光电子、JabilJabil、PemstarPemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信、吉林紫晶电子、上海爱立信新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等汽车及机械行业：汽车及

6、机械行业：广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、三一重工、青岛四方庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷等三一重工、青岛四方庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷等服装服饰行业：服装服饰行业：秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用品等秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用品等化工、制药等其他行业：化工、制药等其他行业：杜邦旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具

7、、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒托里多、阿海珐高压电器、杜邦旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒托里多、阿海珐高压电器、普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等 7/76ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Materia

8、l Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)8/76几个术语nMOQ/SPQ(minimum order quantity/standard package quantity)nCO/PO/MO/DO(customer/purchase/manufacture/delivery)nOTD(on time delivery)nITO(inventory turn over)9/76体系大纲一 10/76体系大纲二 11/76趣味讨论 假设你是一家小餐馆的经理假设你是一家小餐馆的经理 12/76问题来吃饭的人给你“预测

9、”吗?他们来吃之前是否“必须”给你预测?13/76 问题如果不是如果不是 要么要么:你就要在足够的冰箱里准备足够的食物你就要在足够的冰箱里准备足够的食物 等人家来吃等人家来吃 14/76 要么:精打细算 多少米猪肉野味白菜鱼 问题 15/76 小餐馆经理 百万富翁 你现在只有“壹万元”的周转资金,你如何在“一年内”成为“百万”富翁?16/76 需求与供应链管理为什么存在？准时交货准时交货OTD OTD!ITOITO库存周转率库存周转率剩余物料剩余物料O/E/S/ZO/E/S/ZOverage/excess/surplus/z-code 17/76ITO 库存周转率的传统定义库存周转率就是库存的

10、库存周转率就是库存的“周转周转”效率（次数）效率（次数）定义定义:库存周转率库存周转率=销售物料销售物料(商品商品)成本成本/财务期末平均库存财务期末平均库存“转转”就是就是“赚赚”!”!18/76为什么要提高库存周转率？库存库存“转转”就是就是“赚赚”钱钱!-资产回报率（资产回报率（ROI)ROI)可以花更少的钱可以花更少的钱,做更多的事做更多的事 -现金流现金流-让你的企业让你的企业更更“健康健康”!”!让你的企业让你的企业更更“赚钱赚钱”!”!19/76n例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成本是75，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-Sold Materials Cos

11、t)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转，那么采购经理或者物流经理就应该算一算了：今年的库存周转率必须要达到多少次，才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款？假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR-Account Receivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS-Days of Supply)的问题了 20/76n算法很简单：公式1：C2

12、C=AR+DOS-AP，其中C2C为现金周期Cash to Cash 公式2：C2C*(SMC365)=Cash(60+DOS-50)*(7500365)=500 所以，DOS=14.333天 也就是说，平均库存持有量不能超过14.333天(两周以内)，年库存周转率必须超过36514.333=25.46 21/76n反之，如果在这一年当中，库存控制的好，例如说年库存周转率达到了30次，那么就只需要大约450万元左右的现金即可，结果就是：财务给的500万的现金还是绰绰有余的。也就是说，提高了库存周转率，就可以为企业节省宝贵的现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。22/76如何提高库存周转率?保

13、证及时交货保证及时交货!持有合理的库存持有合理的库存(结构结构)!)!23/76 什么叫“库存控制”？既要给客户保证及时既要给客户保证及时发货，又要控制库存发货，又要控制库存？“矛盾矛盾”啊啊 老板的要求嘛老板的要求嘛!既要马儿既要马儿不吃草不吃草,又要马儿跑得好又要马儿跑得好啊啊!24/76什么是“库存”?库存是必要库存是必要的储备的储备!不对不对!库存库存是浪费是浪费!到底什么是到底什么是库存啊库存啊?库存是需求与库存是需求与供应链管理链供应链管理链条的黏结剂条的黏结剂!所谓所谓“物流物流”就是物料的流动就是物料的流动 没有库存没有库存(物料物料)的供应链是不存在的的供应链是不存在的 25

14、/76如何寻找库存的关键控制点如何寻找库存的关键控制点?(SCOR?(SCOR流程分解流程分解)供应商供应商P-P-计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应商的供应商供应商制造制造D-D-交付交付B-B-采购采购M-M-制造制造交付交付制造制造采购采购交付交付采购采购交付交付“你你”采购采购退货退货退货退货退货退货R-R-退货退货R-R-退货退货退货退货退货退货退货退货计划计划计划计划正常库存正常库存=“=“链条黏结剂链条黏结剂”！非非正常的库存正常的库存“流程不协调的产物流程不协调的产物”！采购库存采购库存生产库存生产库存转移库存转移库存转移库存转移库存转移库存转移库存库存库存 26

15、/76销售销售 订单履行订单履行 售后售后 产能计划产能计划 物料计划物料计划 采购执行采购执行 仓储仓储/物流物流 生产计划生产计划 交货与发票交货与发票ARAR 生产执行生产执行 设计改变（设计改变（ECEC）RMA RMA 退货退货业务控制程序与业务控制程序与ERPERP系统支持系统支持报价评审报价评审 产品生命结束评审产品生命结束评审 批量评审批量评审过剩评审过剩评审 多余物料多余物料/产能评审产能评审成本评审成本评审“你你”的需求与供应链管理流程的需求与供应链管理流程(ISC)(ISC)RTV RTV退货退货 27/76寻找库存控制的关键点流程分解寻找库存控制的关键点流程分解需求与供

16、应链管理流程中与“库存控制”有关的关键控制点=“开关”有哪些？P-B-M-D-R 28/76销售销售 订单履行订单履行 售后售后需求与供应链管理流程要素分解需求与供应链管理流程要素分解-1-1客户客户预测预测数据准确数据准确售后服务售后服务订单订单协议责任协议责任备件库存备件库存MPSMPSMRPMRP触发器触发器RMARMA供应商责供应商责任任客户责任客户责任客户、代理商客户、代理商的库存的库存RETURN MATERIAL AUTHORIZATION 29/76 产能计划产能计划 物料计划物料计划 生产计划生产计划 交货与发票交货与发票ARAR需求与供应链管理流程要素分解需求与供应链管理流

17、程要素分解-2-2MRPMRP工具工具总计总计划划MRPMRP工具工具P.R.P.R.P.S.P.S.物料计划物料计划员员生产生产 计划员计划员生产生产及时达成率及时达成率产能产能约束约束关键物料关键物料战略库存战略库存配套配套率分率分析析约束计约束计划划计划计划 准确准确性性计划计划 权威权威性性执行执行 力度力度成品成品库存库存客户客户服务服务交货交货频率频率发票发票频率频率成品成品半成品半成品库存库存客户客户库存库存供应供应商的商的库存库存/产能产能 30/76 采购执行采购执行 仓储仓储/物流物流生产执行生产执行需求与供应链管理流程要素分解需求与供应链管理流程要素分解-3-3采购员采购

18、员供应商供应商P.O.P.O.货代货代在制在制WIPWIP回冲回冲B/FB/F数据准确数据准确供应商灵活度供应商灵活度表现谈判表现谈判表现表现F.D.AF.D.A在途在途库存库存L/TL/TAPAP执行执行O.T.D O.T.D 交货交货RTVRTV库存库存数据维护数据维护逆向物流逆向物流海关政策海关政策数据数据数据数据准确准确物流物流圈圈LSPLSP的选的选择择 31/76B/Fn倒冲法（Backflush），它是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉 n比如整盘领取SMT元件的情况，就需要用到倒冲 32/76 设计改变（设计改变

19、（ECEC）计划）计划 客户退货计划客户退货计划需求与供应链管理流程要素分解需求与供应链管理流程要素分解-4-4风险物风险物料料数据准数据准确确P/O/E/S/ZP/O/E/S/ZRMARMA库存库存逆向物逆向物流流海关政海关政策策 退货给供应商计划退货给供应商计划RTVRTV库存库存逆向物逆向物流流海关政海关政策策时间时间地点地点时间时间地点地点 33/76库存的形成库存的形成库存库存服装业的困惑服装业的困惑 输入控 制输出控制库存 34/76我们有多少库存？流程决定我们有多少库存？流程决定原原材材料料仓仓W WI IP P成成品品仓仓 货货运运代代理理收收货货仓仓 I IQ QC C R

20、RT TV V R RM MA A M MR RB B待待处处理理 S SO OI I客客户户仓仓供供应应商商仓仓供供应应商商预预测测（库库存存）报报废废仓仓 客客户户委委托托库库存存供供应应商商寄寄售售库库存存 备备件件仓仓原材料库存原材料库存在制库存在制库存成品库存成品库存不良库存不良库存 在途库存在途库存供应商供应商/客户客户/代理代理 35/76库存控制第一点库存控制第一点:库存控制与库存控制与“仓库仓库”有什么关系有什么关系？您给俺的数，您给俺的数，对吗？对吗？俺这可是俺这可是“自动自动化仓库化仓库”呢！明呢！明年还准备建一个年还准备建一个更大的呢！更大的呢！36/76讨论:库存与仓

21、库库存周转率的高低与库存周转率的高低与-仓库面积大小仓库面积大小-库位库位(Locations)(Locations)多少多少有关系吗有关系吗?库库存存仓库仓库仓仓 库库讨论讨论:为什么说仓库越大为什么说仓库越大,(,(企业企业)可能死得越快可能死得越快?37/76库存(系统)数据准确性影响要素 主数据设置主数据设置 BOM/BOM/采购提前期采购提前期/采购间隔价格采购间隔价格/仓储寿命仓储寿命 需求需求 -预约预约 库存调整库存调整 损耗损耗/退货退货/报废报废 采购订单确认采购订单确认 可得性可得性 收货收货/发货发货(料料)数据数据 库存回冲库存回冲 成品转移后成品转移后季度主数据打印

22、季度主数据打印/审核审核 两人制两人制每日生产回冲每日生产回冲每周打印未确认订单每周打印未确认订单每日回冲每日回冲/盘点盘点(RIC)(RIC)每日回冲每日回冲/RIC/RIC动态、数量动态、数量准确准确 38/76库存控制与库存控制与“采购计划采购计划”有什么关系有什么关系？俺就纳了闷儿了！俺就纳了闷儿了！为什么总是为什么总是该来的（物料）不来，该来的（物料）不来，不该来的，不该来的，都来了呢？都来了呢？39/76 FKRFKR的波动的波动 库存控制第二点库存控制第二点原材料原材料原材料满足成品生产原材料满足成品生产每天都有每天都有“钱在睡觉钱在睡觉”!”!40/76 客观上 供应商/LSP

23、不同的交货表现 OTD 生产计划、预测波动 生产的执行 最小包装 在线损耗 退货 RTV/RMA 物料属性 公用 VS 专用 ERP策略 数据准确性 战略库存 41/76采购计划 VS 实际交货 原材料编码原材料编码时时间间我们要求我们要求供应商确认供应商确认 实际上实际上 42/76重新计划-库存控制第三点物料编码物料编码日日期期变压器变压器pcbpcb散热器散热器约束约束推出去推出去!有效执行有效执行预警系统！预警系统！43/76工厂采购员最担心的问题是什么？工厂采购员最担心的问题是什么？44/76采购安全心理对库存的影响采购安全心理对库存的影响 我总是担心突然停产/停线 我总是怀疑咱们的

24、ERP数据不准 我总是担心供应商交货/运输/清关出问题 所以我所以我 早交货早交货;不执行取消不执行取消/推迟交货建议推迟交货建议 45/76采购采购-库存控制的第四点库存控制的第四点POPO发出发出供应商确认供应商确认POPO供应商发货供应商发货收货收货重新重新计划计划运输与清运输与清关问题关问题供应商产能、供应商产能、物料短缺物料短缺品质问题！品质问题！采购追踪的过程实际上是一个风险预防与控制的过程采购追踪的过程实际上是一个风险预防与控制的过程 “循环盘点（预计、逾期交货）循环盘点（预计、逾期交货）/统计统计”46/76库存控制与库存控制与“生产生产”有什么关系？有什么关系？你们生产部是不

25、是你们生产部是不是发了疯？成品仓都发了疯？成品仓都没地放了！没地放了！我管那么多呢！我管那么多呢！有料俺就干！有料俺就干！47/76FKR-FKR-供应链内部放大器供应链内部放大器如果如果FKRFKR只有只有50%50%(成品成品)一定要设一定要设 安全库存吗？安全库存吗？48/76成品库存成品库存 VS VS 原材料库存原材料库存-库存控制第五点库存控制第五点无需求的成品库存会无需求的成品库存会人为地人为地拉动拉动原材料库存的增长原材料库存的增长!Case studyCase study-老虎咬天老虎咬天,无处下手无处下手?49/76库存的惯性 库存是有库存是有“惯性惯性”的的,弄不好弄不好

26、 就就 50/76ITO与库存的惯性控制 FKRFKRDOSDOSITOITOIOIIOI 51/76库存控制与库存控制与“销售销售”有什么关系？有什么关系？这年头，拉个单这年头，拉个单真不容易啊！客真不容易啊！客户给个单就得接户给个单就得接啊！啊！这世界实在是让俺看不懂这世界实在是让俺看不懂 怎么干的越多，怎么干的越多，赔的越多呢赔的越多呢?52/76你所面对的预测你所面对的预测 预测预测时间时间 53/76 需求预测处理方法定性法时间序列法因果关系法计算机模拟基于假设与评估基于假设与评估 -汇总预测汇总预测;-市调研市调研;-小组共识小组共识;-Delphi Delphi 法法基于历史数据

27、基于历史数据 -移动平均移动平均;-趋势外推趋势外推-基于预测对象与变化的关系基于预测对象与变化的关系 -回归分析回归分析-基于软件的基于软件的 -10 10 提价对销售的影响提价对销售的影响 54/76预测处理的三条曲线预测预测有效销售有效销售实际发货实际发货数量数量时间时间 55/76预测 VS 实际出货-库存控制第六点 预测处理一定要做！预测处理一定要做！合同与协议保护合同与协议保护 客户客户/供应商的责任供应商的责任(物料物料)历史数据修正预测历史数据修正预测(+/-+/-)成品成品 A/B/C A/B/C 管理层决定管理层决定 客户服务客户服务/主生产计划主生产计划 +/-+/-5%

28、5%计划经理计划经理 -+/-+/-10%10%为什么卖的越多，为什么卖的越多，企业（可能）死得越快？企业（可能）死得越快？56/76预测处理 不要跟我谈条件不要跟我谈条件!20 20台挖掘机的单子台挖掘机的单子,你敢不敢接你敢不敢接?57/76库存控制与库存控制与“ERP”“ERP”有什么关系？有什么关系？上了上了ERPERP就就“一定一定”能能降低降低库存库存吗？吗？估计这里面有估计这里面有个策略问题个策略问题 58/76ERP库存策略-库存控制第七点 A A B B C C 公用物料公用物料 专用物料专用物料 战略物料战略物料 风险物料风险物料 59/76库存策略 A/B/C关键的少数和

29、一般的多数关键的少数和一般的多数A AC CB B物料种类物料种类数量数量5-15%5-15%60-80%60-80%20-30%20-30%并非并非“贵贵”就是就是A A！60/76A A parts-根据单价/年用量/物料可得性,5-15%的所有物料种类80%$5-15%No.5-15%No.值得做值得做 JIT JIT 提高订单间隔与交货频率提高订单间隔与交货频率可能不遵循可能不遵循 EOQ;EOQ;Max.DOS=Max.DOS=管道管道 不允许缓冲库存不允许缓冲库存安全库存策略安全库存策略 VS VS 管道策略管道策略 61/76C C parts-根据单价/年用量,60-80%的所

30、有物料种类60-80%No.5-15%$5-15%$确保供应确保供应 允许人为库存缓冲允许人为库存缓冲 注意注意 EC!EC!EOQ EOQ 应当被考虑应当被考虑,运输成本运输成本/库存成本库存成本/清关成本与风险清关成本与风险 容易做到容易做到SOI suppliers SOI suppliers Min.=Min.=管道管道 62/76C C 的作用的作用 63/76B B parts-根据单价/年用量,20-30%的所有物料种类20-30%No.20-30%$20-30%$确保供应确保供应 =Full kits rate analysisFull kits rate analysis 允

31、许人为地设置部分库存缓冲允许人为地设置部分库存缓冲 注意注意 EC!EC!EOQ EOQ 可能被考虑可能被考虑,运输成本运输成本/库存成本库存成本/清关成本与风险清关成本与风险 比较容易做到比较容易做到SOI suppliers SOI suppliers Min.=Min.=管道管道 64/76公用 VS 专用物料 公用料件vs 特殊料件FKRFKR是必须优先考虑是必须优先考虑 =越高越好越高越好每日衡量每日衡量特殊料件特殊料件 =产品生命周期结束时的焦点产品生命周期结束时的焦点!公用料件公用料件:可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度重订货点法可能比运行重

32、订货点法可能比运行MRPMRP更有效更有效!65/76战略物料 关键料件关键料件=全球分配全球分配,市场供应紧缺市场供应紧缺,产品关键零部件产品关键零部件 价格价格识别关键料件识别关键料件;特殊关注特殊关注 =市场跟随市场跟随建立战略库存建立战略库存例如例如:显象管显象管/不锈钢板不锈钢板/存储器存储器 66/76风险料件 危险料件=要结束的(EOL)原因:EC;产品/型号生命周期结束(EOL)预警系统预警系统 EC/EOLEC/EOL定期评审定期评审定义盘点频率定义盘点频率 在手在手=WIP+=WIP+原材料原材料责任区分责任区分 在手在手+在途在途+预测预测责任处理责任处理 客户责任客户责

33、任,供应商责任供应商责任,你的你的,卖给自由市场卖给自由市场,同行交叉转卖同行交叉转卖 ,报废报废,返修返修/翻修翻修 IntroductionGrowingMatureEbbing产品生命周期“盘点盘点”！67/76库存控制库存控制KPIsKPIs体系体系预测准确性预测准确性%成品及时交货率成品及时交货率%库存配套率库存配套率%库存数据准确性库存数据准确性%原材料及时交货率原材料及时交货率%重新计划执行成功率重新计划执行成功率%成品库存成品库存/总库存总库存%生产计划及时达成率生产计划及时达成率%库存周转率（库存周转率（n)n)68/76库存的监控第一点-库存周转率“转转”就是就是“赚赚”!

34、”!销售物料销售物料(商品商品)成本成本ITO =ITO =财务期末平均库存财务期末平均库存保证及时交货保证及时交货!持有合理的库存持有合理的库存(结构结构)!)!69/76期末取点期末取点期初取点期初取点库存值库存值库存的监控第一点-库存周转率 70/76库存预测库存监控第二点 -加减法加减法-EOQEOQ法法-DOSDOS法法 71/76库存监控第三点-DOS By 72/76库存监控第四点:识别库存报表 MRP/MRP/约束建议的执行约束建议的执行 供应商的灵活度供应商的灵活度 数据的准确性数据的准确性 73/76库存风险分析-库存监控第五点 时区时区Week1Week1Week2Wee

35、k2Week3Week3Week4Week4Week5Week5Week6Week6销售预测销售预测300030002800280019001900260026002200220028002800 74/76库存风险分析-P/O/E/S/Z PipelineOverageExcessSurplusZ-code 不同的公司定义不同 目标与实际对比-%基于物料数量而不是$基于库存供应天数(DOS)风险等级！风险等级！75/76 VMI(Vendor Managed Inventory)VMI(Vendor Managed Inventory)供应商管理库存供应商管理库存Max.Max.Min.Mi

36、n.iHub缓冲区缓冲区叫料叫料在线在线JITJIT补充补充AP AP 羊毛出在羊身上羊毛出在羊身上?？供应商供应商 76/76何为CPFR?n贸易伙伴运用协作规划、预测和补货(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment(CPFR)就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为销售与运营规划（S&OP,S

37、ale&Operation Planning），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。77/76诺基亚星网集成式物流工业园模式 -MRP+VMI+JIT(KANBAN)-利用库存聚集效应利用库存聚集效应!消除消除DSCMDSCM放大效应放大效应!78/76库存与人 物料计划物料计划/生产计划生产计划:库存的库存的制造制造者者 采购采购/生产生产:库存的库存的执行执行者者物料控制物料控制:垃圾库存的垃圾库存的清理清理者者库存计划库存计划/财务财务:库存的库存的监督监督者者需求与供应链管理需求与供应链管理:库存

38、的真正库存的真正具体责任人具体责任人CEO/总经理是真正的责任人！总经理是真正的责任人！79/76流程流程组织组织-人员素质与竞争能力人员素质与竞争能力-脚色与责任脚色与责任-组织结构组织结构流程控制流程控制-关键指标关键指标-实现步骤实现步骤-系统系统管理的基础管理的基础任务任务 管事:流程 管人:组织结构,合适的人“整人整事”:控制,调整 流程,人 KPIs KPIs 关键绩效指标关键绩效指标 80/76制造业库存控制技术与策略 上了ERP就“一定”能降低库存吗？一定是一定是不一定不一定的的!81/76谢谢 谢谢!库存周转率库存周转率目标目标实际表现实际表现是得好好琢磨琢磨是得好好琢磨琢磨这个问题了这个问题了