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1、关注渠道利润的3 个相关因素如今，为了满足不同层次客户的需求，有些企业专门针对客户量身设计“市场渠道”，使营销 渠道呈现多样化。企业选择多渠道策略一方面可以成为提供显著差异化服务的有力武器，使 竞争对手难以模仿；另一方面能够使客户对产品或服务的认知与对渠道的认知实现紧密捆 绑，形成稳定的竞争优势。然而经过分析，多渠道营销实际上远非想象的那么简单，常常是增加了营销渠道，营 运成本反而上升，或是销售额有所下降。之所以存在这种现象，是因为没有几家企业真正清 楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道中的客户“质量”如何，也就是说，客户通过该渠道采 购的产品和服务对于公司的价值有多大，比如挖掘一个销售线索需要
2、多少成本，或是客户喜 欢使用哪种渠道等。所以在选择多渠道策略时要充分考虑与渠道利润有关的几个因素。一、渠道盈利性要掌握渠道的真实盈利性，首先要掌握类似客户或提供类似产品的服务成本，如运输 费用和销售返还成本等。企业通过对类似客户群在不同渠道中的服务成本进行一对一的对比后，会发现不同渠 道客户的质量差别，一些看似利润很高的渠道可能实际上并没有想象中那么高。美国移动通 讯业的研究表明，这种不同的确很重要。移动运营商在对不同渠道的单位客户利润率、离网 流失情况进行分析后才了解到，公司自有营业厅为企业获得并保留了很多高价值客户，所起 到的作用和盈利能力远远大于其它渠道。其次，仅仅能准确地了解渠道的总利
3、润是不够的，客户在购买过程中会在各种渠道间 不断切换，企业只有充分了解每个渠道在每个销售环节中的成本利润情况，才能成功引导客 户进行渠道转换。二、客户偏好在制定渠道策略时，将渠道盈利性和客户偏好相匹配是十分有益的。例如一家大型企 业主要有两种客户组成，一种是下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户，另一种是经 常下订单、但每单数额都不大的客户，将两种客户的服务成本进行了比较，发现该企业的渠 道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购买偏好后，企业就划分出定哪些客户应 该由销售人员提供面对面的服务，哪些由远程销售人员或其他远程渠道服务。企业据此采取 行动后，销售利润率提高了15%。与此类似，
4、还有一家高科技企业在明确掌握客户对渠道 的偏好、销售收入以及成本支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户服务 成本下降了 20%，同期销售收入却提高了10%。两个案例中渠道盈利性和客户偏好都达到了很好的统一。通常情况是，习惯于下大单 的客户，在决定购买产品时更看重的是能进行面对面的接触，而售后服务阶段却不太需要这 种人际的交往和支持，所以进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务，而售后服务就 可以移至低成本的渠道上，如可以用后勤人员进行电话支持。如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业的能力或者说合理却不经济时，企业 又该怎么办？这也是常常会出现的情况，这时企业可以通过提供不同
5、的激励手段，引导其把 期望值迅速降到合理的程度。三、激励机制激励方法一般要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。“胡萝卜”是指客户非常看重的内容，即销 售折扣或服务升级等，客户只有在按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到；“大棒”是指 收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，转换的成本要包含在产品或服务之内。如某理财公司在对待那些希望自己打理投资的客户方面做得相当成功。这些客户若继 续通过网点获得服务的话，其价值较低，且服务成本较高。为了降低总成本，让客户更多使 用互联网或电话中心渠道进行交易，就在渠道引导上做了许多安排。初入证券市场的股民来 公司开户时就有人向其介绍如何使用公司的网站进行交易，客户给电话中心打电话进行交易 时还会继续得到这方面的培训，如果客户愿意，电话中心的销售人员会一步一步地指导其进 行网上交易。虽然网点仍是获取新客户的主要渠道，但公司仍采取种种措施避免已有客户回 到这个高成本渠道，如投资客户培训研讨会一般都会另找地点举办，而不会安排在网点中进 行等方法，使不同的客户享受到多渠道服务模式好处的同时，又控制好了实施多渠道策略可 能增加的成本。其实客户总是希望能使用很多种渠道，但企业没有必要完全按客户的要求面面俱到地 提供。只要制定正确的战略，辅之以合理的转型方案，企业就能一方面保证客户满意，另一 方面使客户实现渠道转型。
关注渠道利润的3个相关因素
