目标管理演示版

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1、目标管理目标管理2010年9月1关于目标、计划和预算关于目标、计划和预算凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废礼记中庸无计划勿行动无计划勿行动无预算勿开支，从紧从严控制无预算勿开支，从紧从严控制实施计划2Specific清晰明确具体Measurable可量化核算的Action-oriented行动导向的Realistic实际可行的Time-bound有时限要求的制定目标制定目标5项原则项原则目标的目标的“SMARTA”特征特征是以结果而不是以行为表述的是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的是可度量和定量化的是以行动计划为支撑的是以行动计划为支撑的具有挑战性但却是可以达到的具有挑战性但却

2、是可以达到的具有清楚的时间框架具有清楚的时间框架是书面的是书面的是与组织的有关成员沟通过的是与组织的有关成员沟通过的3经营经营目标目标1.调研预测经营环境的变化调研预测经营环境的变化趋势趋势:l宏观大环境（宏观大环境（STEEP）l行业状况（如竞争对手、行业状况（如竞争对手、新进入者、替代产品等）新进入者、替代产品等）l微观环境（微观环境（SWOT）2.分析总结企业上期经营指分析总结企业上期经营指标运行情况及遗留问题标运行情况及遗留问题3.上级要求上级要求指标分解落实指标分解落实制定实施计划制定实施计划做什么、为什么做什么、为什么如何做、怎样做如何做、怎样做目标人必要性可行性4目标目标计划计划

3、预算预算目标、计划、预算三者关系目标、计划、预算三者关系发展目标是期望值，是发展目标是期望值，是预期预期的结果；的结果；发展目标是企业在发展目标是企业在未来一段时间内所要未来一段时间内所要努力的努力的方向方向和所和所要达到的水平。要达到的水平。发展目标确定后，就要考虑使用发展目标确定后，就要考虑使用何何种手段种手段、采取、采取何种措施何种措施、运用、运用何种何种方法来达到目标方法来达到目标，即编制战略规划。，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的的具体目标和工作任务，以及达到具体目标和工作任务，

4、以及达到发展目标必经的实施路径。发展目标必经的实施路径。全面预算，是指企业对一定期间经营全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当预算安排。企业应当根据发展战略和根据发展战略和年度生产经营计划，年度生产经营计划，综合考虑预算期综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，序，编制年度全面预算。编制年度全面预算。（见内控指引第15号：全面预算第二章第六条P30）（见内控指引第2号：发展战略第一章第二条P5）（见内控指引第2号：

5、发展战略第二章第五条P6）发展战略第三章第八条P6）发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，发展目标表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所发展目标表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。解读版P24编制依据和基础控制。一是制定明确的制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经战略

6、规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理

7、工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。解读版P90PDCA5执行执行检查检查处置处置计划计划检查检查计划计划计划计划执行执行检查检查处置处置执行执行现象1：事前管控缺失，“三无”现象：即无目标、无计划、无预算，对工作缺乏导向作用，导致盲目经营、管理失控现象2：执行不力，存在着不作为、假作为、乱作为情形，即不能100%正确执行现象3：监管职能缺失,存在着失察、失控,无问责警示（100%追踪检查）现象4：对偏差未及时纠偏、改进提高；未能日事日毕，日清日高（零缺陷）计划计划执行执行检查检查处置处置处置处置6目标管理方法的主要步

8、骤目标管理方法的主要步骤1.1.1.1.制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略 2.2.2.2.在经营单位和职能部门之间分解目标在经营单位和职能部门之间分解目标在经营单位和职能部门之间分解目标在经营单位和职能部门之间分解目标 3.3.3.3.单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4.4.4.4.单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标单位管理者与该单位全体成

9、员共同设定每个人的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标5.5.5.5.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6.6.6.6.实施行动计划实施行动计划实施行动计划实施行动计划 7.7.7.7.定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈定期检查完成目标的进展情况，并提供反馈 8.

10、8.8.8.目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化目标的成功实现得到基于债效的奖励的强化7教学计划教学计划教学目的教学目的达成目标达成目标8控制控制控制控制目目标标计划计划组织组织实施实施指标计划指标计划资源计划资源计划作业计划作业计划预算计划预算计划目标管理目标管理目标管理目标管理过过过过 程程程程 管管管管 理理理理评评评评 估估估估 监监监监 督督督督 控控控控 制制制制 考考考考 核核核核讨论：讨论：企业管理中实际存在的轻过程、重目标或重过程、轻目标情况效果管理效果管理效果管理效果管理效效效效 率率率率 管管管

11、管 理理理理计划计划计划计划 组织组织组织组织 实施实施实施实施教学计划教学计划教学目的教学目的达成目标达成目标吃不穷，穿不穷吃不穷，穿不穷算计不到必受穷算计不到必受穷凡事预则立凡事预则立不预则废不预则废为实现组织（预期的结果）目标：收入、利润为实现组织（预期的结果）目标：收入、利润而制定人财物资源配置计划：而制定人财物资源配置计划：人力资源招聘培训计划人力资源招聘培训计划资金预算计划资金预算计划原材料采购使用计划原材料采购使用计划生产作业计划（行动计划）生产作业计划（行动计划）呼铁局呼铁局2008运输组织与经营方案运输组织与经营方案9 为实现组织为实现组织为实现组织为实现组织预期的结果，即目

12、标预期的结果，即目标预期的结果，即目标预期的结果，即目标（如收入、成本、（如收入、成本、（如收入、成本、（如收入、成本、费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）费用、利润等指标）而制定的（人财物资源配置）作作作作业计划、行动计划业计划、行动计划业计划、行动计划业计划、行动计划（包括工作内容、责任人、时间安（包括工作内容、责任人、时间安（包括工作内容、责任人、时间安（包括工作内容、责任人、时间安排、进度、程序步骤等工作计划），如：排、进度、程序步骤等工作计划），如：排、进度、程序步骤等工作计划），如：排、

13、进度、程序步骤等工作计划），如：1 1 1 1、人力资源招聘培训计划、人力资源招聘培训计划、人力资源招聘培训计划、人力资源招聘培训计划 2 2 2 2、资金预算计划、资金预算计划、资金预算计划、资金预算计划 3 3 3 3、原材料采购使用计划、原材料采购使用计划、原材料采购使用计划、原材料采购使用计划 4 4 4 4、生产作业计划、生产作业计划、生产作业计划、生产作业计划（行动计划）（行动计划）（行动计划）（行动计划）5 5 5 5、研发计划、研发计划、研发计划、研发计划目标和计划的区别目标和计划的区别呼铁局呼铁局2008运输组织与经营方案运输组织与经营方案10目标、计划和预算目标、计划和预算

14、要搞目标管理、计划管理、预算管理、执行管理不搞这些管理活动，必然是管理混乱，管理主要是解决内耗目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字

15、金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。设定目标：设定目标：设定目标：设定目标：即期望的产出或预期的结果，要明确、具体、可量化核算即期望的产出或预期的结果，要明确、具体、可量化核算即期望的产出或预期的结果，要明确、具体、可量化核算即期望的产出或预期的结果，要明确、具体、可量化核算制定实施计划：制定实施计划：制定实施计划：制定实施计划：怎样做、如何做，是对人财物资源分配的规划，对投入怎样做、如何做，是对人财物资源分配的规划，对投入怎样做、如何做，是对人财物资源分配的规划，对投入怎样做、如何

16、做，是对人财物资源分配的规划，对投入产出的内容、数量、时间安排做出规划，要详细、周密产出的内容、数量、时间安排做出规划，要详细、周密产出的内容、数量、时间安排做出规划，要详细、周密产出的内容、数量、时间安排做出规划，要详细、周密编制预算：编制预算：编制预算：编制预算：财力测算和安排，要编制损益平衡表，进行数据平衡和说明财力测算和安排，要编制损益平衡表，进行数据平衡和说明财力测算和安排，要编制损益平衡表，进行数据平衡和说明财力测算和安排，要编制损益平衡表，进行数据平衡和说明“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”，不要相信，不要相信，不要相信，不要相信

17、“车到山前必有车到山前必有车到山前必有车到山前必有路路路路”贯彻贯彻贯彻贯彻“横向到边、纵向到底横向到边、纵向到底横向到边、纵向到底横向到边、纵向到底”精细化的管理原则精细化的管理原则精细化的管理原则精细化的管理原则 呼铁局呼铁局2008运输组织与经营方案运输组织与经营方案目标和计划目的和手段11计划管理文件计划管理文件经营（工作）目标经营（工作）目标实施计划实施计划（行动方案）（商业计划书、营销策划案）（客户开发计划、施工方案）投入产出预算投入产出预算（财务预算表）（财务预算表）计划管理文件之一经营（工作）目标12经营目标文件经营目标文件经营目标经营目标分类指标汇总分类指标汇总 单项指标单项

18、指标单项指标单项指标测算底表测算底表测算底表测算底表经营目标文件1.经营目标1.1分类指标汇总1.1.1单项指标测算底表13拆字法理解拆字法理解 经营计划经营目标实施计划经营计划经营目标实施计划 预算预先（事前）核算预算预先（事前）核算14权威定义法权威定义法目标（目标（目标（目标（goalsgoals）：个人、团队或整个组织期望的产）：个人、团队或整个组织期望的产）：个人、团队或整个组织期望的产）：个人、团队或整个组织期望的产出；出；出；出；（预期的结果）计划（计划（计划（计划（planplan）一种概括了如何实现目标的）一种概括了如何实现目标的）一种概括了如何实现目标的）一种概括了如何实现

19、目标的文件，文件，文件，文件，包括资源分配、日程安排及其他实现目标的必要包括资源分配、日程安排及其他实现目标的必要包括资源分配、日程安排及其他实现目标的必要包括资源分配、日程安排及其他实现目标的必要行动；行动；行动；行动；计划（计划（计划（计划（planningplanning）：该）：该）：该）：该管理职能管理职能管理职能管理职能包括：定义目标，包括：定义目标，包括：定义目标，包括：定义目标，制定实现目标的战略，以及开发一套整合和协调制定实现目标的战略，以及开发一套整合和协调制定实现目标的战略，以及开发一套整合和协调制定实现目标的战略，以及开发一套整合和协调组织活动的全面计划；组织活动的全面

20、计划；组织活动的全面计划；组织活动的全面计划；目标目标目标目标和和和和计划计划计划计划的区别是的区别是的区别是的区别是做什么、做到什么程度做什么、做到什么程度做什么、做到什么程度做什么、做到什么程度与与与与怎怎怎怎样做样做样做样做之间的区别；之间的区别；之间的区别；之间的区别；斯蒂芬P罗宾斯第九版管理学第178页15编制计划的意义编制计划的意义小企业：只有那些所有者兼管理者的人才对企业小企业：只有那些所有者兼管理者的人才对企业的愿景以及如何实现愿景有所了解。非正式的计的愿景以及如何实现愿景有所了解。非正式的计划通常缺乏连续性；虽然他在小企业中很普遍；划通常缺乏连续性；虽然他在小企业中很普遍；在

21、正式的计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的在正式的计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体行动计划也包的工作达成共识。实现目标的具体行动计划也包含在正式计划中，也就是说，管理者明确规定了含在正式计划中，也就是说，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们期望达到的目的。期望达到的目的。斯蒂芬P罗宾斯第九版管理学第178页16培训五要点培训五要点培训目

22、的培训目的课程重点课程重点课程演讲课程演讲课程总结课程总结心得体会心得体会“十个有利于十个有利于”的指导原则的指导原则博学、审问、谨思、明辨、笃行；博学、审问、谨思、明辨、笃行；学而不思则罔学而不思则罔,思而不学则思而不学则缺少讲解、解读，所以缺少讲解、解读，所以罔罔殆殆课前学生未学，课前学生未学，缺少课堂上老师的讲解缺少课堂上老师的讲解学员也未思学员也未思效果自然较差，效果自然较差，“小人物小人物”的讨论、体会也是必要的的讨论、体会也是必要的学有学有所知所知所悟所悟所得所得所用所用17计划计划实施实施检查检查处置处置企业所有经济活动均应纳入计划（预算）管理体系，进行事前管控；通过编制、审定、

23、下达和执行程序，及时分析和控制计划（预算）差异，采取改进措施，确保计划（预算）的执行。对于计划（预算）外的生产经济业务与事项，需即时上报上级管理部门审批；PDCA管理循环图目标确定以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行内容言简意赅，通俗易懂，很快为群众掌握，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的

24、时间内完成企业的战略目标。呼铁局呼铁局2008运输组织与经营方案运输组织与经营方案18预算预算计划计划检查检查处置处置实施实施目标目标计划计划实施实施检查检查处置处置控制控制控制控制目目标标P DCA计划计划组织组织实施实施Plan Do Control Aim激励计划计划 实施实施 控制控制 目标目标Plan Do Check Action计划计划 实施实施 检查检查 处置处置PDCAPDCA管理示意图管理示意图呼铁局呼铁局2008运输组织与经营方案运输组织与经营方案aim聚焦目标aim聚焦目标企业内控规范约束约束外控内 控 19计划计划目标目标检查检查处置处置实施实施预算预算预算内容主要包

25、括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量预算、利润预算和资产负债预算等六个部分；预算控制主要包括预算编制、预算核准、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等六个主要环节。培训预算培训预算培训目标培训目标培训计划培训计划呼铁局呼铁局2008运输组织与经营方案运输组织与经营方案以实际行动贯彻实施党中央的部署以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形严肃追究失职、失察、越权、专断等情形20计划计划实施实施检查检查处置处置目标目标预算预算目标和计划的区别是做到什么程度和怎样做之间的区别培训预算培训预算培训目标培训目标培

26、训计划培训计划呼铁局呼铁局2008运输组织与经营方案运输组织与经营方案以实际行动贯彻实施党中央的部署以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形严肃追究失职、失察、越权、专断等情形21“三缺一三缺一”现象之一：三无企业现象之一：三无企业无目标无目标无计划无计划无预算无预算凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废纯粹的纯粹的“三无三无”企业几乎没有企业几乎没有但但“目标、计划、预算目标、计划、预算”管理流于形式的却很多管理流于形式的却很

27、多轻计划、重行动，导致工作易于陷入盲动轻计划、重行动，导致工作易于陷入盲动因为事前管控缺失，必然导致执行走偏，甚至失控因为事前管控缺失，必然导致执行走偏，甚至失控做企业不要相信做企业不要相信车到山前必有路车到山前必有路战略规划管理愿景描述推进规划实施行动战略规划管理愿景描述推进规划实施行动战略规划管理愿景描述推进规划实施行动战略规划管理愿景描述推进规划实施行动讨论：你及你所在的组织是如何进行战略规划管理的？讨论：你及你所在的组织是如何进行战略规划管理的？讨论：你及你所在的组织是如何进行战略规划管理的？讨论：你及你所在的组织是如何进行战略规划管理的？有无愿景？组织的预期目标是什么？你对有无愿景？

28、组织的预期目标是什么？你对有无愿景？组织的预期目标是什么？你对有无愿景？组织的预期目标是什么？你对steepsteep、five-forcefive-force、swotswot的研究分析结论是什么？的研究分析结论是什么？的研究分析结论是什么？的研究分析结论是什么？有无具体的规划？人、财、物、技术等资源如何配置？风险因素及识别、应对措施是什么？有无具体的规划？人、财、物、技术等资源如何配置？风险因素及识别、应对措施是什么？有无具体的规划？人、财、物、技术等资源如何配置？风险因素及识别、应对措施是什么？有无具体的规划？人、财、物、技术等资源如何配置？风险因素及识别、应对措施是什么？对实际工作进行

29、考量，这样做是否有助于达成战略目标的实现？对实际工作进行考量，这样做是否有助于达成战略目标的实现？对实际工作进行考量，这样做是否有助于达成战略目标的实现？对实际工作进行考量，这样做是否有助于达成战略目标的实现？提出量化目标22预算编制的指导思想预算编制的指导思想1 1、预算编制原则、预算编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于不低于X%X%；费用率不能超过去年。费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。务及监控。2 2、预算执行原则预算执行原则：谁支出，谁预算，谁

30、控制；谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。谁受益，谁承担。3 3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算预算23处置处置检查检查目标目标计划计划预算预算实施实施计划计划PDCA整体联系、循环上升整体联系、循环上升输入期望值输入期望值SBU活动活动输出满意度输出满意度输入指令输入指令SBU活动活动输出的结果与指令期望值对比，满意评价程度输出的结果与指令期望值对比，满意评价程度24目标、计划、预算目标、计划、预算把目标、计划、预算放到把目标、计划、预算放到把目标、计划、预算放到把目标、计划、预算放到PDCAPDCAPDCAPDCA管理流程中考察彼管理流程中考

31、察彼管理流程中考察彼管理流程中考察彼此的联系此的联系此的联系此的联系目标前工作：目标前工作：目标前工作：目标前工作：STEEPSTEEPSTEEPSTEEP、FIVE-FORCEFIVE-FORCEFIVE-FORCEFIVE-FORCE、SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析计划（工程项目要做规划设计，否则无法做预算，计划（工程项目要做规划设计，否则无法做预算，计划（工程项目要做规划设计，否则无法做预算，计划（工程项目要做规划设计，否则无法做预算，只能是粗估冒算），也就是说，没有周密的行动只能是粗估冒算），也就是说，没有周密的行动只能是粗估冒算），也就是说，没有周密的行动只能是粗估

32、冒算），也就是说，没有周密的行动计划，预算只能叫粗估冒算计划，预算只能叫粗估冒算计划，预算只能叫粗估冒算计划，预算只能叫粗估冒算预算是投入产出的预先核算预算是投入产出的预先核算预算是投入产出的预先核算预算是投入产出的预先核算重点、难点25发展发展战略战略发展目标发展目标战略规划战略规划发展目标是个期望值，是发展目标是个期望值，是预期的结果，发展目标就预期的结果，发展目标就是企业在未来一段时间内是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达所要努力的方向和所要达到的水平。到的水平。战略规划是为了实现战略规划是为了实现发展目标而制定的具发展目标而制定的具体规划，表明企业在体规划，表明企业在每个发展阶

33、段的具体每个发展阶段的具体目标、工作任务和实目标、工作任务和实施路径。施路径。见2010版企业内部控制应用指引第2号发展战略什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别26发展发展战略战略发展目标发展目标战略规划战略规划硬指标硬指标软指标软指标见2010版企业内部控制应用指引第2号发展战略什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别突出主业突出主业不能激进不能激进不能保守不能保守 发展目标确定后，就要考虑发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确制战略规划。战略规划应当明确企业发展

34、的阶段性和发展程度，企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径经的实施路径 工程要搞规划设计，才能得工程要搞规划设计，才能得出预算，否则只能是估算，即粗出预算，否则只能是估算，即粗估冒算估冒算 相信车到山前必有路，是忽视计划作用的表现27 企业应当加强对发展战略实施的统一领导，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的

35、实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。如何实施发展战略？如何实施发展战略？28 全面预算，是指企业对一定期间经营活全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因综合考虑预算期内经济政策、

36、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。程序，编制年度全面预算。全面预算和如何编制预算？全面预算和如何编制预算？29 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家

37、戴维如美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。个体系之中的管理控制方法之一。全面预算全面预算非常重要的管理控制方法非常重要的管理控制方法30国家国家政策法律政策法律经济经济发展前景发展前景技术技术变革信息变革信息自然自然资源条件资源条件社会社会整体环境整体环境企业上期企业上期遗留问题遗留问题行业特点行业特点竞争对手竞争对手议价能力议价能力替代替代产品（服务）产品（服务）内部内部优势劣势优势劣势产品产品生命周期生命周期外部外部机遇威胁机

38、遇威胁一、宏观环境一、宏观环境扫描扫描二、行业环境二、行业环境扫描扫描三、微观环境三、微观环境扫描扫描第第1步：目标设定依据步：目标设定依据提出目标任务提出目标任务一、宏观环境一、宏观环境扫描扫描二、行业环境二、行业环境扫描扫描三、微观环境三、微观环境扫描扫描设定目标企业经营环境企业经营环境变化趋势变化趋势企业企业战略规划战略规划31企业管理企业管理计划执行检查处置计划执行检查处置目标、计划、预算发展目标、战略规划发展战略目标计划目标计划32“三缺一三缺一”现象之一现象之一三无企业（三无企业（无目标、无目标、无计划、无计划、无预算无预算）33“三缺一三缺一”现象之二现象之二执行不力、执行乏力、

39、不作为、假作为、乱作为执行不力、执行乏力、不作为、假作为、乱作为敬业奉献拼搏创新对党的事业无限忠诚党的奋斗目标文化大革命思想滑坡不思进取无所作为得过且过贪污腐化34“三缺一三缺一”现象之三现象之三失察、失控失察、失控35“三缺一三缺一”现象之四现象之四没有分析总结，就不会有改善提高，没有改善，就不会有进步没有分析总结，就不会有改善提高，没有改善，就不会有进步没有分析总结，就不会有改善提高，没有改善，就不会有进步没有分析总结，就不会有改善提高，没有改善，就不会有进步36“貌合神离貌合神离”和和“若即若离若即若离”37各自为政、各自为战各自为政、各自为战分工分工分家分家38日清、周评、月排位、日清

40、、周评、月排位、季警示、半年过关、季警示、半年过关、年度表彰年度表彰实施实施检查检查处置处置评估、考核评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议培训预算培训预算培训目标培训目标培训计划培训计划如果没有执行，就没有一切！企业的成功执行是每一个员工在自己岗位上一丝不苟的执行。执行力就是执行的能力。第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。指挥、协调、激励、控制指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力执行力是主动力，没有主动的执行

41、力就没有核心竞争力，赢在执行就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行事事有人管，人人有事做责任落实到人为此要先罗列工作并且根据重要性设定权重明确责任人依据责任大小确定绩效比例先梳理小辫子再梳理大辫子为实现目标而制定的为实现目标而制定的为控制提供依据为控制提供依据人财物资源组合配置人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案实施方案u投入产出的预先核算投入产出的预先核算u为财务控制提供依据为财务控制提供依据u谁执行预算，谁编制谁执行预算，谁编制提交预算草案提交预算草案u对口审核集中审议对口审

42、核集中审议u谁的娃娃谁报谁的娃娃谁报提交预算草案提交预算草案依据严谨依据严谨:环境分析环境分析数据真实准确合理数据真实准确合理为控制提供依据为控制提供依据宏观、行业、微观宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）u目标是预期的结果目标是预期的结果期望的产出期望的产出编制、审批、下达（三书一表）编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会（例会/培训）培训）凡事预则立、不预则废凡事预则立、不预则废知知信信行行管管理理以实际行动贯彻实施党中央的部署以实际行动贯彻实施党中央的部署坚决反对假作为、乱作为、不作为坚决反对假作为、乱作为、不作为严肃追究失职、失察、越权、专断等情形严肃追究失职、失

43、察、越权、专断等情形工作记录表工作记录表自我激励自我控制自我激励自我控制目标目标目标目标计划计划计划计划预算预算预算预算100%追踪、检查追踪、检查问责、警示问责、警示39日清、周评、月排位、日清、周评、月排位、季警示、半年过关、季警示、半年过关、年度表彰年度表彰实施实施检查检查处置处置评估、考核评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议指挥、协调、激励、控制指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行为实现目标而制定的为实现

44、目标而制定的为控制提供依据为控制提供依据人财物资源组合配置人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案实施方案u投入产出的预先核算投入产出的预先核算u为财务控制提供依据为财务控制提供依据u谁执行预算，谁编制谁执行预算，谁编制提交预算草案提交预算草案u对口审核集中审议对口审核集中审议u谁的娃娃谁报谁的娃娃谁报提交预算草案提交预算草案依据严谨依据严谨:环境分析环境分析数据真实准确合理数据真实准确合理为控制提供依据为控制提供依据宏观、行业、微观宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）u目标是预期的结果目标是预期的结果期望的产出期望

45、的产出编制、审批、下达（三书一表）编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会（例会/培训）培训）凡事预则立、不预则废凡事预则立、不预则废工作记录表工作记录表目标目标目标目标计划计划计划计划预算预算预算预算100%追踪、检查追踪、检查问责、警示问责、警示40控制控制控制控制目目标标PDCA计划计划组织组织实施实施PlanDoControlAim企业内控规范（见五部委2008文件）计划 实施 控制 目标培训预算培训预算培训目标培训目标培训计划培训计划41怎样做？怎样做？How目标目标做什么？做什么？做到什么程度？做到什么程度？预期的结果是什么？预期的结果是什么？WhatHow man

46、yWhenWhoWhich When WhereWhy计划计划426W3H名词解释：名词解释：WhichHow When Where Who Why What经营经营 6W3H 管理管理 哪些关键点哪些关键点KPI 哪些关键点哪些关键点KPI如何交易如何交易如何做成如何做成买（卖）什么买（卖）什么为什么买（卖）为什么买（卖）何地买（卖）何地买（卖）何时买（卖）何时买（卖）做什么做什么为什么这样做为什么这样做谁做谁做何地做何地做何时做（时效进度频率）何时做（时效进度频率）买（卖）多少数量买（卖）多少数量达成多少数量、质的量达成多少数量、质的量How much谁构成市场谁是市场的主体谁构成市场谁是

47、市场的主体谁参与买（卖）谁参与买（卖）How many收入成本费用收入成本费用利润的预算是多少利润的预算是多少收入成本费用利润是多少收入成本费用利润是多少436W3H名词解释名词解释 序序名称名称解释解释1 1What做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点2 2Why为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性 3 3Who谁去做？计划中的人员安排、部门安排，奖罚措施谁去做？计划中的人员安排、部门安排，奖罚措施4 4Where何地做？计划实施的地点、场所、环境、空间组织和布局何地做？计划实施的地点

48、、场所、环境、空间组织和布局5 5When何时做？计划中各项活动的开始何时做？计划中各项活动的开始/完成时间、进度安排、作业频率完成时间、进度安排、作业频率6 6Which哪些是关键点？计划过程中的关键步骤、环节、主要矛盾、要害哪些是关键点？计划过程中的关键步骤、环节、主要矛盾、要害7 7How怎么做？实施计划的手段、途径、主要策略、方法怎么做？实施计划的手段、途径、主要策略、方法8 8How much要完成多少数量、达到什么质量标准？（对质和量进行量化描述）要完成多少数量、达到什么质量标准？（对质和量进行量化描述）9 9How many收入成本收入成本/费用费用/利润利润/的预算是多少？的预

49、算是多少？44控制控制控制控制目目标标计划计划组织组织实施实施指标计划指标计划资源计划资源计划作业计划作业计划预算计划预算计划目标管理目标管理目标管理目标管理过过过过 程程程程 管管管管 理理理理评评评评 估估估估 监监监监 督督督督 控控控控 制制制制 考考考考 核核核核讨论：讨论：企业管理中实际存在的轻过程、重目标或重过程、轻目标情况效果管理效果管理效果管理效果管理效效效效 率率率率 管管管管 理理理理计划计划计划计划 组织组织组织组织 实施实施实施实施45控制控制控制控制目目标标计划计划组织组织实施实施指标计划指标计划资源计划资源计划作业计划作业计划预算计划预算计划HowWhatHow

50、much目标管理目标管理目标管理目标管理过过过过 程程程程 管管管管 理理理理评评评评 估估估估 监监监监 督督督督 控控控控 制制制制 考考考考 核核核核效果管理效果管理效果管理效果管理效效效效 率率率率 管管管管 理理理理计划计划计划计划 组织组织组织组织 实施实施实施实施怎样做？拿方案！怎样做？拿方案！做什么？做什么？做到什么程度？做到什么程度？明确具体量化明确具体量化流程图路线图流程图路线图流程图路线图流程图路线图企业内控规范46课程内容课程内容华鹿目标管理要求华鹿目标管理要求严谨、认真、准确（严谨、认真、准确（STEEPSTEEP、SWOTSWOT、SMARTSMART）权威性、严肃

51、性权威性、严肃性责任状责任状目标内容：经营指标、重要工作、行为规范、目标内容：经营指标、重要工作、行为规范、其他考核其他考核存在问题：汇编目标管理内容、设置经营存在问题：汇编目标管理内容、设置经营管理职能管理职能目标制定依据要充分、要实事求是SMART是以行动计划为支撑的是以行动计划为支撑的依据依据47目标和计划目标和计划 目标是预期的结果，必须以行动计划和落实为支撑；目标是预期的结果，必须以行动计划和落实为支撑；目标是预期的结果，必须以行动计划和落实为支撑；目标是预期的结果，必须以行动计划和落实为支撑；计划是为实现目标而制定的作业计划、行动计划，包括计划是为实现目标而制定的作业计划、行动计划

52、，包括计划是为实现目标而制定的作业计划、行动计划，包括计划是为实现目标而制定的作业计划、行动计划，包括工作内容、进度、程序、人财物资源配置计划、功能计工作内容、进度、程序、人财物资源配置计划、功能计工作内容、进度、程序、人财物资源配置计划、功能计工作内容、进度、程序、人财物资源配置计划、功能计划等；划等；划等；划等；目标目标目标目标和和和和计划计划计划计划的区别是的区别是的区别是的区别是做什么、做到什么程度做什么、做到什么程度做什么、做到什么程度做什么、做到什么程度与与与与怎样做怎样做怎样做怎样做之之之之间的区别间的区别间的区别间的区别 目标管理流程：目标管理流程：目标管理流程：目标管理流程：

53、制定、分解、落实、追踪、检查、考核制定、分解、落实、追踪、检查、考核制定、分解、落实、追踪、检查、考核制定、分解、落实、追踪、检查、考核 目标层级：层层分解、落实（目标层级：层层分解、落实（目标层级：层层分解、落实（目标层级：层层分解、落实（OECOECOECOEC、PDCAPDCAPDCAPDCA）拖延、落空）拖延、落空）拖延、落空）拖延、落空 再好的目标决策也经不起（行动上的）拖延、无效率再好的目标决策也经不起（行动上的）拖延、无效率再好的目标决策也经不起（行动上的）拖延、无效率再好的目标决策也经不起（行动上的）拖延、无效率SMART目标是以行动计划为支撑的目标是以行动计划为支撑的4849