分享平衡记分卡介绍与学习(培训)

BSC 介绍平衡记分卡简要介绍简要介绍 平衡记分卡是绩效管理工具同时也是战略管理工具平衡记分卡是绩效管理工具同时也是战略管理工具.“它是一种把企业开展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代它是一种把企业开展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。企业管理制度的创新。在在?财富财富?杂志公布的世界前一百位公司中有杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院更是把平衡记分卡称为分卡。哈佛商学院更是把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战年来最具影响力的战略管理工具。略管理工具。中国目前在使用平衡记分卡的局部企业平衡计分卡是由Robert Kaplan(Harvard University)及David Norton(Nolan Norton Institute)于1990年提出。平衡记分卡的定义：平衡记分卡就是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个相互联系的方面组成。平衡计分卡平衡计分卡 为什么称之为平衡是因为这种方法通过财务与非财务考评手段之间的相互补充;在定量评价和定性评价之间;客观评价和主观评价之间;指标前馈指导和后馈控制之间;组织的短期增长与长期增长之间;组织的各个利益相关者之间寻求平衡的根底上完成绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡的四个构面的主要内容平衡记分卡的四个构面的主要内容平衡记分卡的四个构面的主要内容平衡记分卡的四个构面的主要内容 财务构面财务构面 股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量工程盈利能力工程盈利能力 用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压订单的积压客户构面客户构面 内部程序构面内部程序构面定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率用户满意指标用户满意指标 返工返工市场份额市场份额 平平安指标安指标工程情况指标工程情况指标工程周期工程周期学习与成长构面学习与成长构面从新效劳得到的收入从新效劳得到的收入%改进指标的比例改进指标的比例员工态度调查员工态度调查员工的建议我们在学习和革新员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？每位员工创造的收入方面做得如何？财务构面我们应该呈现什么给我们的股东看？内部程序构面为了满足我们的利益关系人，我们应该如何精简我们的流程学习与成长构面为了达成我们的愿景，我们应该如何改变并进步客户构面为了到达我们的使命，我们应该呈现什么给我们的顾客？结果结果动因动因平衡计分卡四个构面要解决的问题平衡计分卡四个构面要解决的问题学习与成长构面学习与成长构面员工之技能内部程序构面内部程序构面作业品质提升作业时间精简客户构面客户构面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务构面财务构面各项指标间的因果关系各项指标间的因果关系各项指标间的因果关系各项指标间的因果关系平衡记分卡的主要内容平衡记分卡的主要内容财务构面：常用的财务性业绩指标主要包括：净资产收益率、总资产周转率、资产负责率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值剩余收益等。平衡记分卡的主要内容平衡记分卡的主要内容客户构面客户构面客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力以及市场份额等。从价格、质量和价格定位等多方面满足客户的要求，从根本上吸引、保持客户、稳定一定的客户群，提高企业的市场竞争能力。平衡记分卡的主要内容平衡记分卡的主要内容内部程序构面：内部程序构面：包括创新、经营、售后效劳三个方面。包括创新、经营、售后效劳三个方面。衡量创新指标：新产品开发所用时间、新产品销售衡量创新指标：新产品开发所用时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转化能力等；化能力等；衡量经营指标：主要有时间、本钱和质量；衡量经营指标：主要有时间、本钱和质量；衡量售后效劳能力的指标主要有产品退货率、产品衡量售后效劳能力的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后效劳一次成功的比例、客户付维修天数、售后效劳一次成功的比例、客户付款等。款等。平衡记分卡的主要内容平衡记分卡的主要内容学习与成长构面：学习与成长构面：包括员工满意度、员工的稳定性、员工的创新性等。员工满意度问卷调查员工流失率工作流程技能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能一、平衡记分卡是一个战略管理系统一、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：化配置。如：对憧憬和战略加以阐述和实施对憧憬和战略加以阐述和实施对战略目标和衡量方法进行传播和联系对战略目标和衡量方法进行传播和联系制订方案、确定目标和做好战略建议的衔接制订方案、确定目标和做好战略建议的衔接加强战略反响和学习加强战略反响和学习二、平衡记分卡说明了源于战略的一系列因二、平衡记分卡说明了源于战略的一系列因果关系，开展和强化了战略管理系统果关系，开展和强化了战略管理系统说明战略并达成共识说明战略并达成共识在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接接对战略方案加以确认和联系对战略方案加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反响为了解决和改进战略而获得反响平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能三、对于不同的企业和企业开展的不同阶段，平衡记三、对于不同的企业和企业开展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。分卡可以发挥不同的功能。利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程要的管理过程利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。衡量的系统手段等。平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能四、对企业变革的有效推动四、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。组织系统变革过程中的均衡性。*快速市场反响能力的提升；快速市场反响能力的提升；*信息的采集与传递系统；信息的采集与传递系统；*人员及团队配合的有效性；人员及团队配合的有效性；*鼓励系统的有效性；鼓励系统的有效性；*生产与采购系统的质量、本钱、交期、工艺生产与采购系统的质量、本钱、交期、工艺的弹性；的弹性；*配送系统的稳定与可靠；配送系统的稳定与可靠；*与顾客的关系；满意的效劳体验等。与顾客的关系；满意的效劳体验等。平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能五、平衡记分卡的鼓励功能主要反映在绩效与报酬五、平衡记分卡的鼓励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。的对等承诺关系之中。组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的鼓励内鼓励的工作意义的鼓励内鼓励成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望鼓励成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望鼓励主观与报酬的联系；外鼓励主观与报酬的联系；外鼓励过程指导和沟通的鼓励过程指导和沟通的鼓励对达成成果的奖励客观与报酬的联系；工作的成对达成成果的奖励客观与报酬的联系；工作的成就感就感平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能平衡记分卡的工作流程一、明确目标与战备，设计初步的指标评价体系。一、明确目标与战备，设计初步的指标评价体系。首先企业的管理者要就企业的目标和战略达成共识，首先企业的管理者要就企业的目标和战略达成共识，使企业目标和战略的表述具体化。比方世界上使企业目标和战略的表述具体化。比方世界上玩个的总量，我们现在的份额、我们五年内方案玩个的总量，我们现在的份额、我们五年内方案到达的份额。到达的份额。其次是对公司各个部门负责人进行调查，聚集出为提其次是对公司各个部门负责人进行调查，聚集出为提高本企业的业绩应该做好的各项工作，将这些工高本企业的业绩应该做好的各项工作，将这些工作分类归入财务、客户、内部业务流程、学习和作分类归入财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面，并建议相应的评价指标。成长四个方面，并建议相应的评价指标。例如：降低本钱的建议可归入财务方面等。例如：降低本钱的建议可归入财务方面等。平衡记分卡的工作流程二、与企业相关各方进行沟通和联系二、与企业相关各方进行沟通和联系利用各种不同渠道，如刊物、信件、公告栏等使相关各公司了解公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。听取员工对指标的建议、听取股东对财务业绩的期望；与客户会谈，了解他们对企业产品的期望。三、确定各项评价指标。三、确定各项评价指标。在沟通与联系的根底上，综合各方面的意见，在沟通与联系的根底上，综合各方面的意见，对初步指标体系进行修改、直至在四个方面对初步指标体系进行修改、直至在四个方面的评价指标之间到达平衡，使其能全面反映的评价指标之间到达平衡，使其能全面反映企业目标和战略，以使最终确定平衡记分卡企业目标和战略，以使最终确定平衡记分卡指标体系中各项评价指标指标体系中各项评价指标平衡记分卡的工作流程平衡记分卡的工作流程四、指标体系的实施与控制四、指标体系的实施与控制 企业根据具体情况选择适宜的信息系统，建议企业根据具体情况选择适宜的信息系统，建议数据库和信息系统之间建议联系，同时要把企业数据库和信息系统之间建议联系，同时要把企业目标和战略的评价指标向基层分解并落实执行，目标和战略的评价指标向基层分解并落实执行，确定每年、每季、每月的业绩指标的具体数字，确定每年、每季、每月的业绩指标的具体数字，并与公司的方案和预算相结合。同时，还要将员并与公司的方案和预算相结合。同时，还要将员工每年的报酬奖励制度与平衡记分卡挂钩，使员工每年的报酬奖励制度与平衡记分卡挂钩，使员工尽一切努力去实现企业的各项评价指标。工尽一切努力去实现企业的各项评价指标。平衡记分卡的优越性根据企业的战略目标和竞争需要，平衡记分卡从四个构成选择指标，具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景上。传统的财务指标只能报告上一期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改进绩效，而平衡记分卡那么充当公司当前及未来成功的基石。平衡记分卡的优越性可以使企业经营收入等外部测评指标与新产品的开发等内部测评指标之间到达平衡。平衡记分卡认识到智力资源资源等无形资产在企业开展中的推动作用，以前隐形的智力资源越来越在平衡记分卡的标单中显而易见。采用平衡记分卡应注意的问题采用平衡记分卡应注意的问题一、建立平衡记分卡要了解其应用必要条件。平衡记分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶段，需要以信息技术、企业内部网作为支持平台、并与企业的ERP系统接口。实施平衡记分卡的必要前提：企业应该以战略为导向，并具有民主管理风格及较高的本钱管理水平。采用平衡记分卡应注意的问题二、建立的平衡记分卡体系要符合企业的实际。二、建立的平衡记分卡体系要符合企业的实际。平衡记分卡体系的建议涉及企业的各个局部，它将企平衡记分卡体系的建议涉及企业的各个局部，它将企业、各部门、个人的积极性联系起来，以实现一业、各部门、个人的积极性联系起来，以实现一个共同的目标。个共同的目标。必须在企业内部进行沟通与联系，开发出具有自身特必须在企业内部进行沟通与联系，开发出具有自身特点的符合企业实际的平衡记分卡。点的符合企业实际的平衡记分卡。采用平衡记分卡应注意的问题三、要理顺平衡记分卡指标体系之间的关系。因果链三、要理顺平衡记分卡指标体系之间的关系。因果链四、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。四、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。为充分发挥平衡记分卡的作用，需要在重点业务部门及为充分发挥平衡记分卡的作用，需要在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力个人等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在各自的的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡集中在各自的的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚，使鼓励制度与绩效考评互为依托。罚，使鼓励制度与绩效考评互为依托。战略中心型组织用以管理战略执行的五项根本原那么高层领导推动变革把战略转化为可操作的行动使组织围绕战略协同化让战略成为每人的日常工作使战略成为持续性流程存在的问题存在的问题1 1-企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识缺乏企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识缺乏通常通常 ，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具平衡记分卡被当作绩效管理的工具平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践存在的问题存在的问题(2)-(2)-企业的远景企业的远景 、目标不清晰目标不清晰缺乏符合组织开展的远景缺乏符合组织开展的远景 、战略战略具有远景具有远景 、战略和年度经营目标战略和年度经营目标 ，但不明确但不明确只有短期经营目标只有短期经营目标平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践存在的问题存在的问题(3)-(3)-企业的组织架构企业的组织架构 、业务流程不业务流程不 支持平衡支持平衡记分卡方法的应用记分卡方法的应用一些企业的组织架构存在的主要问题包括一些企业的组织架构存在的主要问题包括 ：权权 责不清，责不清，沟通不畅沟通不畅 ，定位不准定位不准 ，如如 ：部门部门 之间职责重叠或出现之间职责重叠或出现“真真 空空 地带；地带；一些企业的业务流程存在的主要问题包括一些企业的业务流程存在的主要问题包括 ：流程：流程 管理部门应具备的管理部门应具备的功能不完全功能不完全 ，造成管理脱节等造成管理脱节等 。平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践存在的问题存在的问题(4)-(4)-企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广 内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰难以了解到清晰 、明确的明确的企业开展战略企业开展战略由于对战略的了解不全面由于对战略的了解不全面 ，内部小组常常难以正确选内部小组常常难以正确选 择业绩考核指标择业绩考核指标 ，尤尤其是考核指标之间的因果关系其是考核指标之间的因果关系设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要 平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践存在的问题存在的问题 (5)-(5)-企业内部对平衡记分卡的宣传企业内部对平衡记分卡的宣传 、沟通及培训不够沟通及培训不够对高级管理层的宣导对中层管理人员的宣传与培训对普通员工的宣传 平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践存在的问题存在的问题(6)-(6)-企业在技术上的投入或准备缺乏企业在技术上的投入或准备缺乏大局部的国内企业采用下述前两种方式，大局部的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及影响了数据统计的及 时性时性 、完整性与准确性完整性与准确性 。完全采用手工记录绩效数据完全采用手工记录绩效数据局部采用手工，局部采用手工，局部采用电脑记录局部采用电脑记录很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据 、生成生成 各类报表各类报表平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践存在的问题存在的问题(7)-(7)-内内 、外部管理统计信息匮乏外部管理统计信息匮乏企业内部缺乏经营、管理数据的积累市场上难以找到行业基准数据平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践解决方法概要解决方法概要-帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识明确企业的远景明确企业的远景 、战略与目标战略与目标平衡记分卡方案的设计与推广应该是平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑外脑+内脑内脑强调企业内部对平衡记分卡的宣传强调企业内部对平衡记分卡的宣传 、沟通及培训、沟通及培训 加强企业在技术上的投入加强企业在技术上的投入平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践平衡计分卡平衡计分卡肖崇海肖崇海2021年年5月月27日日培训目的o希望通过此次培训，到达如下目的：o明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程o掌握为下属员工设定绩效方案的方法和技巧o学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点o了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点法的优点o将绩效与经营结果联系起来o包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来开展能力方面取得的进展进行监督，从而o使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域o关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效o绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通o经营重点及其衡量一目了然o建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言总揽o根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本局部将具体的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.3.3.4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系o建议由人力资源牵头，邀请业务部、财务部门以及行政等部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：n明确公司战略及经营方案n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的标准和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门方案开展部门方案开展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门2.o为了按照方案抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排方案，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.o作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间方案进度进行例如例如3.o访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标o考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：o现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表o高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望o部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程o不管是通过何种方式进行信息收集，最终应到达以下目标：o明确公司整体战略o全面了解公司的主要业务流程运作o汇总目前已经采用的关键绩效指标o全面了解各部门的职责和考核重点o探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其它部门对该部门的考核期望o根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.1.明确公司明确公司战略和发展战略和发展目标目标2.2.找出实现找出实现目标的关键目标的关键成功因素成功因素3.3.确定关键成确定关键成功因素与主要功因素与主要流程之间的联流程之间的联系系4.4.确定各主确定各主要流程的关要流程的关键控制要点键控制要点5.5.形成初步形成初步的绩效指标的绩效指标体系体系6.6.对绩效指对绩效指标进行测试标进行测试和修正和修正7.7.确定关键确定关键绩效指标体绩效指标体系系8.8.4.1 明确公司战略和开展目标 o平衡计分卡的源头即公司的战略和开展目标，因此必须明确公司的战略和开展目标o对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和开展目标应该围绕香港公司的整体战略和开展目标进行分解和制定举例XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念宗旨宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响市场建立重要的地位和影响经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心4.1 明确公司战略和开展目标 o以中国XXX上海公司为例，2002年为其“效劳年，即全力以赴提高效劳质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的效劳体系，形成独具特色的效劳优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。摘自上海XXX公司网页员工满意工程员工满意工程服务保障工程服务保障工程窗口创优工程窗口创优工程品牌提升工程品牌提升工程数据完善工程数据完善工程1860畅通工程畅通工程大客户贴心工程大客户贴心工程网络精品工程网络精品工程技术创新工程技术创新工程帐务透明工程帐务透明工程上海上海XXX2002年年“十大工程十大工程上海上海XXX上级公司满意上级公司满意客户满意客户满意员工满意员工满意上海上海XXX“关键利益相关方关键利益相关方4.2 找出实现目标的关键成功因素 o在确定公司的战略和开展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户网络质量保证网络质量保证接通率高接通率高话音质量好话音质量好覆盖率高覆盖率高网络稳定网络稳定产品多样产品多样个性化产品个性化产品高科技含量高科技含量使用方便使用方便价格优惠价格优惠灵活的资费安排灵活的资费安排合理的收费合理的收费效劳到位效劳到位售前态度售前态度/专业知识专业知识售后反响速度售后反响速度/解决效果解决效果卓越品牌卓越品牌知晓度知晓度社会形象社会形象保障网络质量保障网络质量规划规划建设建设维护维护优化优化加快新产品开发加快新产品开发设计设计开发开发定价定价推广推广提高效劳意识和水平提高效劳意识和水平销售销售计费计费客服客服技术支持技术支持加大企业形象宣传和加大企业形象宣传和品牌建设品牌建设企业形象建立企业形象建立产品市场宣传产品市场宣传第一页第一页可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型客户类客户类内部营运类内部营运类4.2 找出实现目标的关键成功因素 o对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员员工工健康的经济效健康的经济效益益收入收入利润利润健康的组织开健康的组织开展展盈利能力盈利能力客户满意客户满意精神需求：精神需求：职业开展职业开展公平的管理体系公平的管理体系学习的时机学习的时机被认同和关心被认同和关心物质需求：物质需求：薪酬薪酬福利福利加大销售力度加大销售力度控制本钱和费控制本钱和费用用增加高价值用增加高价值用户户提高效劳意识提高效劳意识和效劳水平和效劳水平建立公司企业文化建立公司企业文化标准管理流程和体系标准管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训增加有价值的培训设计合理薪酬鼓励体系设计合理薪酬鼓励体系第二页第二页可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习开展类学习开展类内部营运类内部营运类学习开展类学习开展类4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系o对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：o将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1 辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B24.4 确定各主要业务流程的关键控制要点o宏观地说，流程由三局部组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的局部包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并到达目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的本钱、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。o因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、本钱、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果结果4.5 形成初步的绩效指标体系o根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：新产品设新产品设计计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？绩效考核结果是否能够被根本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？确？4.6 对绩效指标进行测试和修正 o对初步选定的绩效指标用以下八项原那么进行测试，对不完全符合以下原那么的指标进行修改或淘汰，筛选出最适宜的指标：5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低本钱获取？该指标是否可低本钱获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？表上获得？获取指标的本钱是否高于其价值？获取指标的本钱是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联该指标是否与某个特定的战略目标相联系？系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗该指标和组织中下一层的指标相联系吗？4.6 对绩效指标进行测试和修正新产品设新产品设计计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间本钱本钱风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均本钱年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购本钱预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低本无法低本钱获得！钱获得！不可衡量！不可衡量！o例如，经过测试，以下两种指标是不适宜用作关键绩效考核指标：4.7 确定关键绩效指标体系 o经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原那么，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类财务类内部营运类内部营运类学习开展类学习开展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果本钱风险结果时间结果结果时间结果4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 o在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：o战略目标不明确o各部门之间的职责分工不清o各部门的工作流程没有进行有效的标准o工作流程本身存在不合理的地方o因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行标准，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的开展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。5.o在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个局部，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。o形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：o指标的数量o指标与被考核对象的关联程度o指标的适用性o指标的全面性o指标数据的来源和获取本钱o收集各部门对于关键绩效指标体系的反响意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系例如：综合管理例如：综合管理部关键绩效指标部关键绩效指标体系体系o在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其它方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效方案提供帮助o至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效方案，设定合理的考核内容提供了根底。成功实施平衡计分卡的“三大要素o要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标公司战略目标部门开展目标部门开展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现成功实施平衡计分卡的“三大要素o要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其它制度是健全的，主要包括：o全面预算管理体系o内部信息平台的建立o清晰的岗位权责划分o标准的业务流程标准o与绩效考核相配套的人力资源管理的其它环节战略规划运作计划预算全面预算管理全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系预算管理和绩效管理的关系成功实施平衡计分卡的“三大要素o要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：o公司管理层充分的重视o管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持o合理的授权o绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成o有效沟通o加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；o经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略员工绩效方案是绩效管理系统至关重要的第一步.o在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效方案十分重要。绩效方案及绩效方案及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系绩效管理系统统关键关键绩效绩效指标指标工作目标设工作目标设定定能力计划能力计划在这一过程中，需要全员参与o在实施员工绩效方案及目标设定的过程中，参与的相关方包括：o组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗或绩效管理岗o评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级o被评估者：各部门员工即直接下级o监督者：评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立方案设立方案沟通反响沟通反响监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反响反响征询征询全员参与，相互作用全员参与，相互作用一份合理而有价值的绩效方案是通过透彻讨论达成的o员工绩效方案是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的o目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和开展的方向o过程是双向交流，而不是“下达命令或“接受任务o结果必须是双方认可的，而不是“强人所难或“一厢情愿部门的职责、使命和任务员工绩效方案书绩效方案讨论在讨论中沟通技巧必不可少.o首先强调员工参与绩效方案的重要性，告诉员工最终要争取到达或超越工作目标的是员工本人。o介绍绩效方案的内容，关键绩效指标、工作目标和能力开展方案，帮助员工理解绩效方案强调了“要干什么和“怎么干的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其它要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣o逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。o双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。o表示对员工到达那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。o征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的气氛以让员工发表看法，想方法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。o讨论如何跟踪每次目标及下次回忆的时间。o确认最后的目标。o让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的时机，同时让员工认识到这是员工本人的职责。o重申您对员工到达目标的信心，结束讨论。绩效方案沟通绩效方案沟通“宝典宝典员工绩效方案实施流程总揽o具体而言，实施员工绩效方案和目标设定的步骤如下：4.4.确定确定权重权重 5.5.确定确定目标值目标值和挑战和挑战值值 6.6.检查检查指标和指标和目标的目标的内部一内部一致性致性 7.7.设定设定能力发能力发展计划展计划 3.3.设定设定工作目工作目标标 2.2.选择、选择、分解或分解或设定关设定关键绩效键绩效指标指标1.1.界界定岗定岗位职位职责责员工绩效方案实施流程员工绩效方案实施流程1.界定员工岗位主要职责o员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，防止指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性o因此，在进行员工绩效方案之前的根底工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效方案中的“岗位主要职责一栏中o然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效方案书交给需要为下属员工进行绩效方案的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供根底2.选择、分解或设定员工关键绩效指标o运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系表达了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的根底，其主要包含了两个局部：oA.部门层级的关键绩效指标oB.部门内部的关键绩效指标例如：综合管理例如：综合管理部关键绩效指标部关键绩效指标体系体系2.选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原那么o对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标o一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标那么可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解o在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原那么：与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关表达各岗位工作重点o表达业务单位的工作重点o包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作o促使管理者集中注意力，为工作有限排序2.选择、分解或设定员工关键绩效指标o为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为根底，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标，因此：o对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标o对于部门内部其它员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标：o如果关键绩效指标和职责完全相关，那么选择B，部门内部的关键绩效指标o如果关键绩效指标和职责局部相关，那么分解部门内部的关键绩效绩效指标o如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标o请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多o工作目标设定的意义：工作目标设定的意义：o弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面面o更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现o使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识o工作目标设定的原那么工作目标设定的原那么(SMART)：o具体的具体的(Specific):具体的绩效或成果具体的绩效或成果o可衡量的可衡量的(Measurable):质量、数量、时间的质量、数量、时间的及时性、费用及时性、费用o互相认可的互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认上级和下属均认可所设定的目标可所设定的目标o实际可行的实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际具有挑战性然而实际可行可行o与企业经营目标紧密相关与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关：对企业的成功紧密相关3.员工工作目标设定主要原那么o员工工作目标C和部门内部的关键绩效指标B以及部门层级的关键绩效指标A之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。AB1B2BnC1C2Cno因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效方案可以由不同的工程组成：AI.部门经理部门经理CII.部门内部主管部门内部主管或局部关键岗位或局部关键岗位BCIII.部门基层员工部门基层员工C4.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合o对于不同层级的员工，其绩效方案中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和局部管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的根本建议如下：内容及权重内容及权重考核考核对象对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领导层(17(171919级级)管理层管理层(12(121616级级)执行层执行层(6(61111级级)基层基层(1-5(1-5级级)100100606040408080100%100%2020注：此处给出的仅为注：此处给出的仅为XXX绩效管理方案的设计举例绩效管理方案的设计举例4.确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重o对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原那么为：o所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%o单个指标或目标的权重最小不能小于5%o各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，防止出现平均分配权重比例的状况，一般而言：o对公司战略重要性高的指标或目标权重高o被评估人影响直接且影响显着的指标或目标权重高o权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性4.确定权重实施流程o关键绩效指标或工作目标内部的权重说明指标或目标在绩效方案中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：o根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序o确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其它指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。5.确定目标值和挑战值主要原那么o不管对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效方案时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应到达的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应到达的绩效表现。o目标值确实定，可根据批准的年度方案、财务预算及岗位工作方案，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可到达性，如完成那么意味着岗位工作到达公司期望的水平。o确定目标值时，可以采用以下方法：o首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整o其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平o第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解o最后应结合公司战略侧重点，效劳于公司关键经营目标的实现5.确定目标值和挑战值主要原那么o对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值o设定挑战性目标时，要在目标值的根底上，考虑实际工作绩效是否很容易在根本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标o理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准o作为绩效方案设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准o从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一o从纵向上，根据公司战略及业务方案、职位工作职责描述，检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司开展战略目标和业务方案的实现o能力o是指根据企业开展的整体要求，个人需要开展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。o个人需要开展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。o能力可以分为：o专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划方案部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门那么要求个人具备财务方面的知识与技能等；o管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等o越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的根本要求78胜任能力的定义胜任能力的定义胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么知识:对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得技能:进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用行为:可观察的行动和表情个性特征:阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反响。这些性格或反响通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。o在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何到达绩效目标进行讨论，确定员工应该着重开展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的开展行动方案o尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力开展方案o尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已方案的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力o目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如假设在某个或某几个方面的能力有进一步开展就能担任更高的职位或承担更多的责任o已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力方案7.设定能力开展方案主要原那么80确定所需开展的能力制定行动方案，列明：如何开展如：培训/轮岗/参与相关工程何时开展如何评估如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/工程表现评估结果跟踪并指导能力开展方案的实施u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需开展的个人能力u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动方案，开展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的u通过对个人行为的观察与对能力开展方案实施状况的了解，领导需要针对个人能力开展的状况进行反响和指导7.设定能力开展方案实施流程81o以下是就方案开展部经理为例的能力开展方案：工作目标设定制定公司长期开展规划和投资方案修改相关方案管理体系按时完成相关专题调查报告能力开展方案市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力工程本钱管理知识关键绩效指标部门费用预算达成率大宗主体设备采购本钱节约率固定资产投资方案本钱控制差异率经济合同违纪事件7.设定能力开展方案例如演讲完毕，谢谢观看！