项目开发计划管理作业指引（范本）

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1、项目开发计划管理作业指引1. 目的明确项目开发计划的编制要求及管理流程。2. 适用范围适用于公司所有项目项目开发控制计划、项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划的管理。3. 术语和定义3.1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。3.2. 项目开发控制计划，属于公司二级计划。是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点

2、活动或里程碑。3.3. 项目开发作业计划，属于公司三级计划。是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。3.4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。3.5. 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除商品房交付工作计划安排表中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。3.6. 阶段计划负责人：根据

3、项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）-万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）-项目经理部，销售开盘-项目经理部，产品交付-销售部。4. 职责4.1. 项目工作群4.1.1. 项目总经理a） 项目总经理为项目总协调人，是公司资源整合者。b） 组织公司各部门编制和更新项目开发控制计划，并提交公司审批。c） 组织分析项目开发风险并制定应对措施。d） 配合分阶段计划负责人制定和细化该阶段项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划。e） 审议各阶段项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划，确定重点考核任

4、务工作项，并负责提交公司审批。f） 组织项目建造阶段项目开发作业计划的细化工作。g） 项目开发各阶段作业计划执行的日常监控、评估及反馈。4.1.2. 阶段计划负责人a） 阶段负责人是分阶段的操作中心、协调中心，对阶段计划编制和执行成果负有主要责任。b） 在项目开发控制计划规定的大节点时间内，组织各专业编制和细化本阶段项目开发作业计划（或销售开盘专项计划、产品交付专项计划），并报项目总经理审核。c） 负责组织各专业对本阶段项目开发作业计划（或销售开盘专项计划、产品交付专项计划）进行月度更新，并报项目总经理审核。d） 整合资源，确保阶段结果品质。4.1.3. 其他部门a） 参与制定各项目开发控制计

5、划。b） 参与制定各期项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划。c） 执行计划。d） 及时向阶段计划管理负责人、项目第一负责人及总办反馈各自负责的计划变更情况。e） 定期向项目第一负责人及总办反馈任务实际开始及完成情况。4.2. 总经理办公室4.2.1. 负责对项目二三级计划编制、变更的审核及正式发布。4.2.2. 跟进、监控、评估项目开发计划关键节点的进度绩效。4.3. 工程总监、分管副总4.3.1. 审核项目开发控制计划及其变更。4.3.2. 审核项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划及其变更。4.3.3. 为项目计划公司层面协调者。4.4. 总经理4.4.1.

6、决策项目开发战略目标和战略方针。4.4.2. 批准项目开发控制计划及其变更。4.4.3. 批准项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划及其变更。5. 工作程序5.1. 计划编制5.1.1. 项目开发计划总体编制时机和分工：阶段计划文本初次编制时机项目经理部万创销售经营部全过程项目开发控制计划取得新的土地决定开发10个工作日内 编制 审核前期设计项目开发作业计划项目开发控制计划正式发布15个工作日内 审核 编制项目建造项目设计方案确认15个工作日内 编制 审核销售开盘销售开盘专项计划销售开盘前3个月 编制 审核产品交付产品交付专项计划入伙前2个月 审核 编制备注：a） 如公司决定开发

7、时未确定项目总经理，则项目开发控制计划的编制由总办负责组织完成。b） 初次编制时信息不充分，但项目开发控制计划至少要明确总体经济技术指标、初步分期和各期控制性节点计划。c） 项目工作群各专业人员充分参与，确保计划紧密协同并符合实际情况。d） 各级计划（编制或更新）经确认后，视为各部门对公司做出的承诺，如改变需按5.4条执行。5.1.2. 项目开发控制计划的编制a) 项目开发控制计划应包括：n 项目开发战略：分析项目开发在产品、质量、成本、时间、利润方面的公司要求，决定项目开发的战略性指导方针或目标。n 项目范围：说明项目的总体经济技术指标，分期指标及分期图。n 项目分期进度控制目标（至少包括以

8、下20个节点）：序号工作内容节点定义节点完成成果标志备注1获得土地开发权略我司与政府签订协议或合同2取得土地证略土地证3市场定位从市场定位开始到概念设计完成最终产品建议书、方案设计任务书计划中必须包含总经理审批修改时间4规划设计略规划方案获总经理批准5实施方案(含单体方案设计)略所有楼栋获总经理批准6扩初设计略完成报建扩初设计图纸没有此项内容请删除7施工图设计略万创审核盖章后的全套施工蓝图如果分批出图,则须逐一列出，明确是否包含内部优化、外部审图时间8景观施工图设计略万创审核盖章后的蓝图请注明分批出图计划9主体工程量清单计算指从拿到施工图到清单编制完成成本部、项目部、工程管理部共同完成，并完成

9、招标书的编制。费率招标则删除此行10主体内部招标略11主体施工许可证第一批12桩基础施工或地基处理最早开始时间及最晚完成时间含土方平衡，请注明各栋基础类型13主体结构工程最早开始时间及最晚完成时间14取得预售许可证第一批里程碑15销售开盘略16主体装饰达到初验条件17室外配套、园建略18竣工验收达到结算条件请注明完成时间时工作成果或状态19产品交付开始时间为第一次模拟验收时间 业主入伙完成说明：须严格按节点定义计划开始及完成时间；计划执行过程中，须及时注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域分别设定。n 风险管理：对项目开发过程中将出现的风险进行提前安排。n 其它。5.1.3. 项目

10、开发作业计划、销售开盘专项计划及产品交付专项计划编制a) 计划文本编制的标准：n 应采用project软件按项目分期编制。n 工作任务项涵盖所有交付成果，且说明可交付成果标准。n 工作任务项细分到工期在30天以内。n 工作任务项细分到一个责任人。n 必须包含部门间协作任务。b) 编制步骤：n 召开项目计划编制首次会议：统一项目计划编制的规则（包括工作分解结构），明确时间安排、达到的标准、本项目计划编制的特点及难点、项目工作群人员的责任与义务等。n 工作结构分解：项目团队共同分解任务，明确各部门与本项目直接相关的主要工作成果并在计划中列出，争取做到滴水不漏。n 作业排序：根据项目开发流程及项目团

11、队成员，对所有工作进行排序。n 工期设定：对于所有的非摘要工作，设定其单项工作科学、合理的工期（公司平均工期或大家认可的工期）。n 逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻辑关系，并设定时间延迟。n 找出关键路径：找出本项目关键路径并与相关责任部门和责任人分析、沟通。n 计划优化：检查初步编制后的项目开发作业计划，从工期、进度、风险三个方面检验是否满足项目开发控制计划中对项目的各项目标要求；并通过对上述步骤进行优化变更。5.2. 计划发布：5.2.1. 项目开发控制计划的发布：项目总经理把确定后的项目开发控制计划以邮件形式发送总办计划管

12、理岗，总办计划管理岗审核后，报送工程总监、分管副总审核及公司总经理审批，通过后在公司EKP平台的指定目录下发布。5.2.2. 项目开发作业计划、销售开盘专项计划及产品交付专项计划发布：a) 阶段计划负责人完成项目开发作业计划拟稿后，应发送项目工作群人员会审。b) 阶段计划负责人根据会审意见修改完善后，发送项目经理部总经理审核，审核后报总办计划管理岗；总办计划管理岗根据需要报公司领导审核批准，通过后在公司EKP平台的指定目录下发布。5.3. 计划执行与反馈5.3.1. 项目开发计划应发放至项目工作群全体。5.3.2. 各部门负责人应对本部门相应计划的达成情况进行过程监控。5.3.3. 计划协调：

13、各部门就项目开发计划的编制、执行及变更不能达成一致时，由工程总监负责协调达成一致。如果不能达成一致，或者是需要修改项目开发控制计划的事项，由工程总监组织公司领导层决定。5.3.4. 计划反馈：已经发布执行的项目开发计划，需进行过程监控并定期反馈执行情况。a) 项目工作群各专业人员，每月应定期向项目总经理书面汇报所负责的任务进展状况，尤其是任务的实际开始及完成时间；b) 项目总经理汇总各专业报告，每月底倒数第二个工作日下班之前，将项目本月计划完成情况以邮件形式发送给各部门第一负责人全体，抄送总办运营管理组。c) 其他部门负责人应及时察看，如有异议应在1个工作日内向计划责任部门提出。5.3.5.

14、计划评估：总办应汇总分析各部门的计划完成情况后，在每月经营计划会议上对各项目运作状况及各部门计划完成情况摘要反馈。5.4. 计划变更5.4.1. 项目开发控制计划变更a) 项目开发控制计划应进行动态更新、完善。当发生但不限于下列情况时，应及时提出变更申请：n 项目管理范围或产品交付范围发生重大变化。例如：地块范围或分期发生变化；产品类型构成发生重大变化等。n 项目工作任务的工序、工期发生重大变化；已经或可能影响到项目进度里程碑。n 项目开发过程中出现重大风险，需要进行风险识别、分析并准备风险应对预案。n 公司领导调整项目开发战略，须要变更计划。n 公司三年经营计划正式发布后，总办评估认为须要变

15、更项目开发控制计划。b) 项目开发控制计划的变更由项目总经理提出，应填写计划变更申请表格，经变更提出人邮件确认后，经总经理办公室审核后报工程总监、分管副总审核，总经理批准。c) 总经理办公室在进行项目开发控制计划变更审核过程中应确认此计划变更是否违背三年经营计划，并决定是否进入三年经营计划变更流程。三年经营计划变更流程参见三年经营计划编制作业指引。5.4.2. 项目开发作业计划、销售开盘专项计划及产品交付专项计划变更a) 在每月经营计划会后2个工作日内进行月度更新并经项目总经理审核并筛选出不重要计划后，以邮件形式抄送总办计划管理岗，经公司确认后发布。b) 在执行过程中如发现本月计划需要变更，必须履行变更手续，变更程序同5.4.1中的b)项。计划执行过程中，如果工作任务发生变化，影响了或可能影响其他人员的工作计划，执行人须及时知会项目总经理。c) 总办计划管理岗判断是否需要变更项目开发控制计划，如需调改，则须完成开发控制计划变更审批流程。d) 供方确定后，管理部门应与供方共同编制及细化其参与得阶段计划，如需修改计划，可随时提出变更申请。5.5. 区域其他各成员的项目开发控制计划编制或修改更新后，必须以邮件方式书面主送华南区域管理中心总经理办公室计划管理岗，由其组织完成区域中心审批后，才能正式发布。其他内容可参照本作业指引执行。