管理学原理-第七章计划的实施.ppt

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1、计划的实施 学习目标 一 目标管理思想以及目标管理过程 二 滚动计划法 三 网络计划技术 第一节目标管理 案例：摸高试验 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸 高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个 学生，不规定任何目标，由他们自己随意 制定摸高的高度；第二组规定每个人首先 定一个标准，比如要摸到 1.60米或 1.80米。 试验结束后，把两组的成绩全部统计出来 进行评比，结果发现规定目标的第二组的 平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发 人的潜力有很大作用。 目标管理 一 目标管理的含义 二 目标管理的基本思想 三 目标

2、的性质 四 目标管理的过程 五 目标管理应用的评价 一、目标管理的含义 1. 目标管理（ management by objective）简称 MBO, 它是美国当代管理大师彼得 德鲁克在 1954年在 管理实践 中首先提出来的。 2. 他基于 Y人性假设 提出了“目标管理和自我控制的 主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。 企业如果无总目标及 与总目标相一致 的分目标来指 导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员 越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。 3. 概括来说也即是让企业的管理人员和工人 亲自参加 工作目标的制订，在工作中实行“ 自我控制 ”，并 努力完成工作目标的一种管理

3、制度 , 一、目标管理的含义 4. 目标管理是把管理者的工作由控制下属变成与下属 一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性、 靠自我控制去完成。目标管理对 人性的假设 是积极 上进的、是愿意贡献自己价值的。 5. 目标管理的精神不在于控制，而在于承诺。这是目 标的核心思想。 当你试图用目标来控制员工行为时， 员工便会从企业的目标中转移开来，而把目标和工 作本身作为一种目的。 6. 目标管理是德鲁克对人性的积极假设，对人的价值 的承认、对人的成长的信任、对人的无限潜力的追 求。目标管理理论代表了 以“人”为中心 的管理理 论，它的核心之处在于 如何保证员工认可组织的目 标。 二 目标管理的基

4、本思想 1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过 这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的 实现。 2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理 人员会同起来 制订共同的目标，确定彼此的成果责任 ， 并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准 则。 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对 他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业 总目标的贡献。 4. 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标 为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上 级来指挥和控制。 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分 目标。 管理故事：三个石匠

5、三个石匠正在工作，有人问他们在做什么？ 第一个石匠幸福的说：“我在凭我的劳动 养活我的全家！” 第二个石匠一边敲打，一边自信的说： “我在做全国最好的石匠活！” 第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说 道：“我在建造一座大教堂！” 问题：从目标管理的角度，谁是一个真正的管理 者？你会如何对他们排序？ 三 目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核 和奖惩实施的目标具有如下特征： 1. 层次性 2. 网络性 3. 多样性 4. 可考核性 5. 可接受性 6. 富有挑战性 7. 伴随信息反馈性。 四 目 标 管 理 的 过 程 明确目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开

6、始新的目标管理循环 1. 明确目标 确定组织的总体目标和各部门的分目 标。 目标设定的 SMART原则 a) 目标必须是具体的（ Specific）； b) 目标必须是可以衡量的（ Measurable）； c) 目标必须是可以达到的（ Attainable）； d) 目标必须和其他目标具有相关性 （ Relevant）； e) 目标必须具有明确的截止期限（ Time- based）； 传统的目标设定与分解方法 a) 先制定一个总的目标，再向下层层分解。 b) 传统的目标设定方法的缺陷 目标的模糊与扭曲 目标管理的目的在于控制 下属对目标不负责任 目标管理采用上下结合的方法设 定目标 组织整体

7、目标 事业部目标 部门目标 个人目标 优点：下级主动的参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲 及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往 往会为自己制定一些挑战性的目标。 目标的互认性 目标的科学性 目标的动态性 有效的目标设定示例 目标表述 1 目标表述 2 1、获取合理的利润 2、提高制造部门的生产率 3、安装一套计算机系统 在本会计年度末实现投资收 益率 12% 到 2001年 12月 30日止，在不增 加成本并保持现有的质量水 平下增加产品产出量的 5% 在 2001年 12月 30日之前，为制 造部门安装一套计算机控制 系统，要求在投入运行的最 初 3个月内，停机时间不超

8、过 5%。 2. 明确组织的作用 理想的情况是，每个目标和子目标都应 有某一个人的明确责任。 然而，几乎不可能去建立一个完美的组 织结构以致每一特定的目标都成为某个 个人的责任。 组织常采用设立一名主管人员来统一协 调各种职能。 3. 执行目标 组织中各层次、各部门的成员为达成分 目标，必须从事一定的活动，活动中必 须利用一定的资源。 为了保证他们有条件组织目标活动的展 开，必须授予相应的权力，使之有能力 调动和利用必要的资源。 4. 成果评价 成果评价就是实行奖惩的依据，也是上下左右 沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的 手段。 成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下 级对上级、同级关

9、系部门相互之间以及各层次 自我的评价。 上下级之间的相互评价，有利于信息、意见的 沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关 系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节 的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评 价， 则有利于促进他们的自我激励、自我控制 以及自我完善。 5. 实行奖惩 组织对不同成员的奖惩，是以上述各种 评价的综合结果为依据的 公平合理的奖惩有利于维持和调动组织 成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有 失公正，则会影响这些成员行为的改善。 6. 制定新目标并开始新的目标管理循环 成果评价与成员行为奖惩，既是对某一 阶段组织活动效果以及组织成员贡献的 总结，也为下一阶段的工作提供参考和

10、 借鉴。在此基础上，为组织成员及其各 个层次、部门的活动制定新的目标并组 织实施，便展开了目标管理的新一轮循 环。 明确目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环 案例：目标管理缺少什么 某市公安局长在行政管理培训中学习目标管理计划 时说：“我们经常有局里每个人为之努力的重要目 标，我们的职责是公正地维持法律与秩序的尊严， 保护人民的生命和财产安全。每一个在局里工作的 人都了解这些目标。每一个人都知道他们必须为实 现上述目标献身，如果不这样做，他将被解职。我 认为在企业中，可用利润、销售、成本以及其他指 标来衡量目标，当然，我们不可能用这些来检查我 们

11、的服务工作。但是这并不意味着我们没有实行目 标管理。”这位公安局长又顿了顿嗓音自豪地说： “目标管理在我们这里并不是什么新玩意儿。” 问题： 1、在这项目标管理中，缺少什么？ 2、在这个案例中，这位公安局长所说的目 标管理单纯指的是什么？ 案例：目标管理何以 “ 迷失方 向 ” ？ A公司自从 2002年 7月份开始实行目标管理，当时 属于试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的 变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今， 将近一年的执行的过程并不是很顺利。 每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个 部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他 们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的 时间。每

12、个月都是由办公室督促大家写目标管 理卡。 一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规 项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容 重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临 时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们 的目标管理卡 A公司的目标管理按如下几个步骤执行： 一、目标的制定 1、 总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是 向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年 初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经 理讨论协商确定该财年的总体目标； 2、 部门目标的制定 每个部门在前一个月的 25日之前确定出下一个月 的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理， 总经理办

13、公室留存一份，本部门留存一份。目标分 别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权 重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批， 经批阅以后方可作为部门的工作目标； 3、 目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门 内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行 分配。 二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促 并协调的方式，每个月月中由总经理 办公室主任与人力资源部绩效主管共 同或是分别到各个部门询问或是了解 目标进行的情况，直接与各部门的负 责人沟通，在这个过程中了解到哪些 项目进行到什么地步，哪些项目没有 按规定的时间、质量完成，为什么没 有完成，并督促其完成项目。 三

14、、目标结果的评定与运用 1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评， 自评过程受人力资源部与办公室的监督， 最后报总经理审批，总经理根据每个月各 部门的工作情况，对目标管理卡进行相应 的调整以及自评的调整。 2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作 为部门负责人的月考评分数，部门的员工 的月考评分数的一部分来源于部门目标管 理卡。这些考评分数作为月工资的发放的 主要依据之一。 在最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填 写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过 程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己 应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程 度是最完美的。 还有在最近的一次与部门员工的座谈中

15、了解到有 的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确， 其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目 标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领导每 个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知 道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干 什么就干什么，显得很被动 ，可是部门领导 却根本不愿意作目标管理这一块，而且有一定数 量的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里 的应该是什么？ 问题： 1、 A公司的目标管理总体上存在哪些 问题？ 2、为什么会出现“员工不知道他们的 工作目标是什么，领导叫干什么就干 什么”的情况，这个问题如何解决？ 一 目标制定时就有问题，没有一个上下级共 同谈论、协商的过程，才造

16、成了员工对自 己目标的不明确。 二 从执行过程中来看，目标管理的监督职能 应该是由各个部门来具体负责，以此来体 现层层保障，每个级别的管理者都要对其 下级的目标完成情况进行监督、辅导和支 持。 三 目标结果的评定与运用方面没有很好的反 馈。 五、目标管理的优点 1. 形成以结果为导向的计划工作 2. 结果导向的计划工作使得管理活动更 易于进行 3. 推动了组织的授权与分权 4. 利于个人发挥自身的主动性 5. 控制工作和过程变得更为有效 六、目标管理的弱点 1. 依赖于清晰的企业目标和政策 2. 有效的目标设定或多或少地存在着一 定难度 3. 易于陷入对短期目标的过度关注而损 害长期目标的实现

17、 4. 不灵活的危险 5. 难以适应于复杂多变环境下的要求 第二节 滚动计划法与甘特图 一、滚动计划法原理 1. 滚动计划法是一种定期修订未来计划 的方法。 2. 这种方法根据计划的执行情况和环境 变化的情况定期修订未来的计划，并 逐期向前推进，使短期计划、中期计 划和长期计划有机结合起来，尽可能 避免未来不缺定性带来的不良后果。 二、滚动计划操作步骤 1. 滚动计划法的特点： “分段编制，近细远粗” 2. 根据 计划的执行情况 、 环境变化的情况以及组织 方针的变化来 定期修订未来的计划 2004实际 执行情况 绩效分析 计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 加强或 改进措施 实际执

18、行 中的经验 绩效分析 2005实际 执行情况 2008 2007 2006 2005 2004 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 本 期 五 年 计 划 2009 2008 2007 2006 2005 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 下 期 五 年 计 划 三、滚动计划法的优点 1. 滚动计划法能使计划更加切合实际， 它可以克服计划期内的不确定性因素 的影响。 2. 滚动计划法能使长期计划、中期计划 和短期计划相互衔接。 3. 滚动计划法大大增加了计划的弹性， 这对环境剧烈变化的时代来说尤为重 要，它可以提高组织的应变能力。 四、甘特图法 1. 甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特发明

19、的。 2. 甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线 条图、展开图、横线工作法，实际上是一种 常用的日程工作计划进度图表。 3. 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目， 横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活 动和实际的活动完成情况。 关于工厂建设 甘特 图 时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 设计 选址 建设 设备安装 调试开工 活动 报告日期 以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。 计划进度 实际进度 五、甘特图的优点 1. 甘特图很直观地表明了任务计划在什 么时候进行，以及实际进展与计划要 求的对比。 2. 它虽然简单但却是一种常用、重要的 计划工具。 第三节网络计划技术 一、 网

20、络计划技术基本原理 1. 网络计划技术于 1950年代后期在美国产生 和发展起来的。这种方法包括各种以网络 为基础制定计划的方法，如关键路径法、 计划评审技术、组合网络法等。 2. 网络图是一种类似流程图的箭线图，它描 绘出项目包含的各种活动（作业）的先后 次序，标明每项活动的时间。 网络图 1 2 3 4 6 5 7 8 。 1 2 2 1 4 1 2 1 A B C D E F G H 节点，表示作业的开始点和终结点 作业，表示各项作业的名称和时间 关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则 会影响整个工期 3. 网络计划技术的原理，是把一项工作或项 目分成各种作业，然后根据作业顺序进行

21、 排列，通过网络图对整个工作或项目进行 统筹规划和控制，以便用最少的人力、物 力、财力资源，用最高的速度完成工作。 4. 编制网络计划的基本思想就是在一个庞 大的网络图中找出关键路线。对各关键 工序，优先安排资源，挖掘潜力，采取 相应措施，尽量压缩需要的时间。 二、 网络计划技术的 基本构成 1. 网络图 2. 工序 实工序 虚工序 3. 路径 关键路径 网络图 1 2 3 4 6 5 7 8 。 1 2 2 1 4 1 2 1 A B C D E F G H 节点，表示作业的开始点和终结点 作业，表示各项作业的名称和时间 关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则 会影响整个工期 1.网络

22、图的构成 a.活动（或作业或工序） 活动是一项需要消耗资源，经过一定时间 才能完成的具体工作，网络图上用箭线“ ” 表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示 活动开始和结束。活动名称或代号一般写在 箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源 一般臵于箭线下方。相邻排列的活动，前活 动是后活动的近前（紧前）活动。 b.事项（或事件或结点） 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占 用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束 的瞬间。 c.路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前 进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一 个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其 中消耗时间最长的一条

23、称为关键路线，它决定总工 期。 2.网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线。 1 2 3 A B d. 箭线不可交叉。 e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。 5 4 3 1 2 6 7 5 4 3 1 2 6 7 5 4 3 1 2 6 7 3.网络图的绘制步骤 a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。 b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美 化图、结点编号）。 c.估计和计算每项活动

24、的完成时间。 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。 e.进行网络图优化。 网络计划技术优化操作的步骤 1. 根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业 是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个 工期。 2. 优化网络。即挖掘 非关键路线 上的潜力，重新平衡 人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以 非关 键作业的潜力支持关键作业 ，减少关键作业时间， 从而缩短关键路线上的整个工期时间。 3. 关键路线是相对的，也是可以变化的。在采取一定 的技术组织措施之后，关键路线有可能变为非关键 路线。而非关键路线也有可能变为关键路线。 4. 优化方式有 时间优化、时间 成本优化、时间 资 源优化

25、。 例：车床大修任务明细表如下： 工序名称 工序 代号 紧前 工序 作业 时间 工序名称 工序 代号 紧前工 序 作业 时间 拆卸机床 清 洗 磨 导 轨 检修电器 检 测 刀架尾座 刮 研 A B C D E F - A A A B E 2 1 4 5 2 5 修理三箱零 件 加工三箱零 件 刀架尾座部 装 三箱部装 总 装 试 车 G H I J K L E E F H G I JCD K 6 10 2 6 4 1 5 7 5 1 2 3 4 6 9 10 11 8 D C A B E H J 2 G F I K L 4 1 2 10 6 5 2 4 1 6 工序名称 工序 代号 紧前 工

26、序 作业 时间 工序名称 工序 代号 紧前 工序 作业 时间 拆卸机床 清 洗 磨 导 轨 检修电器 检 测 刀架尾座刮研 A B C D E F - A A A B E 2 1 4 5 2 5 修理三箱零件 加工三箱零件 刀架尾座部装 三箱部装 总 装 试 车 G H I J K L E E F H G IJCD K 6 10 2 6 4 1 一 解 : (1) 任务的分 解与分析 （见前表） (2) 作图 : a. 草图 b. 画美化图 和 确定关键路线 7 5 1 2 3 4 6 9 10 11 8 D C A B E H J 2 G F I K L 5 4 1 2 10 6 5 2 4

27、 1 6 5 7 5 1 2 3 4 6 9 10 11 8 D C A B E H J 2 G F I K L 4 1 2 10 6 5 2 4 1 6 （ 3）确定时间参数 ：事项最早开始时间 ：事项最迟开始时间 C 7 5 1 2 3 4 6 9 10 11 8 D A B E H J 2 G F I K L 5 4 1 2 10 6 5 2 4 1 6 0 2 3 5 25 21 11 15 10 26 7 0 0 26 25 21 15 19 5 3 2 21 9 14 5 网络图的优化 时间优化、时间 成本优化、时间 资源优化 1.时间优化 在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提

28、下，满足最短工 期要求 向关键工序要时间，向非关键工序要资源 a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化 增加高效率设备 原有设备采用新工艺 提高自动化程度 b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、 物力抽调到关键工序 2. 时间 成本优化 缩短整个工期后，使相对成本最低 关键：缩短费用率最低的工序时间 其中： Ca ：最短工期费用 Cb：正常工期费用 Tb ： 正常工期 Ta：缩短后的工期 费用率 = = Ca Cb Tb Ta C T 1 3 2 5 4 6 A H C F D B E G 4 8 9 6 5 4 7 3 例： 1 2 3 4 6 关键路线： A C F H 正常工期 （天

29、） 4 6 5 7 最短工期 （天） 4 5 4 6 费用率 元 /日 500 900 1500 求缩短 3 天工期的最佳方案 一 解： 二 先缩短一天： 取费用率最低的工序 C， 22天 21天，费 用增加 500元； 一 再缩短一天： 取费用率最低的工序 F， 21天 20天，费 用又增加 900元；共增加费用 1400元； 一 再缩短一天： 二 每压缩一天，都应检验是否有非关键 路线变为关键路线，超过一条关键路线，压 缩公共边； 不可能压缩公共边时看费用率 最低的工序组合 1 3 2 5 4 6 A H C F D B E G 4 8 9 6 5 4 7 3 例： 关键路线： A C F

30、 H 正常工期 （天） 4 6 5 7 最短工期 （天） 4 4（ 3） 3 6 费用率 元 /日 500 900 1500 1 2 3 4 6 3.时间 资源优化（统筹法） 一 资源包括人力、物力、财力 二 向非关键路线要资源，确保关键路线的完成 三 优化：在确保资源供给的情况下，使工期最 短 在确保工期的情况下，使投入资源最少 时间 人力优化 确保工期 ，使投入人员最少 时间 财力优化 确保工期 ，合理利用周转资金 时间 物力优化 确保工期 ，使投入使用物资（含工 具）最少 一 例：某工程项目，共有 A、 B、 C、 D、 E、 F六道工序，各工序所需时间和人力如下表所 示。工程要求在 1

31、7天内完成，网络图及有 关时间参数如图所示。该工程应配备多少工 人 ? 求出优化的人力资源配臵方案 工序 所需时 间（天） 所需人 力（人） A B C D E F 10 7 3 3 7 4 11 8 9 8 11 7 3 4 1 2 5 6 A D B C F E 4 7 3 3 10 7 3 6 4 5 2 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间 B（ 8） 7 A（ 11） 10 C（ 9） 3 F（ 7） 4 D（ 8） 3 E（ 11） 7 30 20 10 员 工 28人 11人 26人 19人 11人 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间 3 6

32、 4 5 2 1 B（ 8） 7 A（ 11） 10 C（ 9） 3 F（ 7） 4 D（ 8） 3 E（ 11） 7 30 20 10 员 工 20人 19人 26人 19人 11人 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 3 6 4 5 2 1 B（ 8） 7 A（ 11） 10 C（ 9） 3 F（ 7） 4 D（ 8） 3 E（ 11） 7 30 20 10 员工 20人 19人 19人 19人 18人 时间 四、网络时间的计算 为了编制网络计划和找出关键路线 ,要计算网络图中各个事 项及各个工序的有关时间，称这些有关时间为网络时间。 1. 作业时间 (Tij )：为完成某一

33、工序所需要的时间称为该工 序的作业时间，用 Tij表示。 2. 事项 (结点）时间： 事项最早时间 TE (j) 若事项为某一工序的箭尾事项时， 事项最早时间为各工序的最早可能开始时间。若事项为某 一或若干工序的箭头事项时，事项最早时间为各工序的最 早可能结束时间。 通常是按箭头事项计算事项最早时间 ,用 TE (j)表示 ,它 等于从始点事项起到本事项最长路线的时间长度。计算 事项最早时间是从始点事项开始，自左向右逐个事件向 前计算。假定始点事项的最早时间等于零，即 TE (1) = 0。箭头事项的最早时间等于箭尾事项最早时间加上作业 时间。当同时有两个或若干个箭线指向箭头事项时，选 择各工

34、序的箭尾事项最早时间与各自工序作业时间之和 的最大值。即： TE (1) = 0 TE (j)= maxTE (i)+Tij) ( j = 2， ， n) 式中： TE (j)为箭头事项的最早时间； TE (i) 为箭尾事项的最早时间； 事项最迟时间 TL(i) 即箭头事项各工序的最迟必须结束时间 ， 或箭尾事 项各工序的最迟必须开始时间 。 为了尽量缩短工程的完工时间 ,把终点事项的最早时 间，即工程的最早结束时间作为终点事项的最迟时间。 事项最迟时间通常按箭尾事项的最迟时间计算，从右 向左反顺序进行。箭尾事项的最迟时间等于箭头事项 的最迟时间减去该工序的作业时间。 当箭尾事项同时引出两个以

35、上箭线时，该箭尾事项的 最迟时间必须同时满足这些工序的最迟必须开始时间。 所以在这些工序的最迟必须开始时间中选一个最早（时间值最 小）的时间，即： TL (n) = TE (n) （ n 为终点事项 ） TL ( i ) = min TL (j) T(i , j) ( i = n 1， ， 2, 1) 式中： TL (i ) 为箭尾事项的最迟时间； TL (j ) 为箭头事项的最迟时间。 例如 ， 在网络图 41中各事项的最迟时间为： TL (8) = TE (8) = 170 TL (7) = TL (8) T(7,8) = 170 = 135 1 2 4 6 7 8 3 5 a 60 b

36、45 c 10 d 20 e 40 f 18 g 30 h 15 k 25 l 35 图 4 1 以下图为例确定关键路线 1 4 6 3 5 2 a b 5 3 f 2 i 2 d 1 c 2 e 5 g 2 h 5 0 5 12 15 10 1 0 5 13 15 10 3 第三步 .结点最早开工时间与最迟开工时间相同所确定的工序为关键工序 . 由关键工序组成的路线即为关键路线 . 第一步 .从始点开始 ,自左向右分别计算各结点最早开工时间 ,结果填入 内 第二步 .从终点开始 ,自右向左分别计算各结点最迟开工时间 ,结果填入 内 )(m a x )( 0)1( tiTjT T ijEE E

37、 )(m i n )( )()( tkTjT nTnT jkLL EL 例如，在网络 图 41中各事项的最早时间为 ： TE (1) = 0 TE (2) = TE (1)+T(1， 2) = 0+60 = 60 TE (3) = TE (2)+T(2， 3) = 60+10 = 70 TE (4) = TE (2)+T(2， 4) = 60+20 = 80 TE (5) = max TE (2)+T(2， 5) ， TE (4)+T(4， 5) = max 60+40 ， 80+0 = 100 TE (6) = TE (4)+T(4， 6) = 80+30 = 110 TE (7) = ma

38、x TE (2) + T(2,7) ， TE (3) + T(3,7) ， TE (6) + T(6,7) ， TE (5) + T(5,7) = max 60 + 45 ,70 + 18 ,110 + 25 ,100 + 15 = 135 TE (8) = TE (7) + T(7， 8) = 135 + 35 = 170 将上述计算结果计入各事项左下方的方框内，见 图 4-5。 TL (6) = TL (7) T(6,7) = 135 25 = 110 TL (5) = TL (7) T(5,7) = 135 20 = 115 TL (4) = min TL (6) T(4,6) ， TL

39、 (5) T(4,5) = min 110 30 ， 120 0 = 80 TL (3) = TL (7) T(3， 7) = 135 18 = 117 TL (2) = min TL (7) T(2,7) ， TL (3) T(2,3) ， TL (4) T(2,4) ， TL (5) T(2,5) = min 135 45 ， 117 10 ， 80 20 ， 120 40 = 60 TL (1) = TL (2) T(1， 2) = 60 60 = 0 1 2 4 6 7 8 3 5 0 0 60 60 80 80 110 110 135 135 170 170 100 120 70 1

40、17 a(60) b(45) c(1 0) d(20) e(40) f(18) g(30) h(15) k(25) l(35) 图 4-5 3. 工序的最早开工时间、最早完工时间、最迟完工时 间与最迟开工时间 工序的最早开工时间 TES (i， j) 任何一个工序都必须在其紧前工序结束后才能开 始 。 紧前工序最早结束时间即为工序最早可能开始 时间 ， 简称为工序最早开工时间 ， 用 TES (i， j)表 示 。 它等于该工序箭尾事项的最早时间 ， 即： TES (i， j) = TE (i) 在图 4-5中： TES (1， 2) = 0 ， TES (2, 3) = TES (2, 4)

41、 = TES (2, 5) = TES (2, 7) = 60 ， TES (3， 7) = 70 ， TES (4， 6) = 80 ， TES (5， 7) = 100 ， TES (6， 7) = 110 ， TES (7， 8) = 135 。 1 2 4 6 7 8 3 5 0 0 60 60 80 80 110 110 135 135 170 170 100 120 70 117 a(60) b(45) c(1 0) d(20) e(40) f(18) g(30) h(15) k(25) l(35) 图 4-5 工序最早完工时间 TEF (i， j) 是工序最早可能结束时间的简称

42、， 它等于 工序最早开始时间加上该工序的作业时间 。 即 tES(i, j)=maxtES(k, i)+tki 在图 4-5中 ， TEF (1， 2) = 0 + 60 = 60 ， TEF (2， 3) = 60 + 10 = 70 ， TEF (2， 4) = 60 + 20 = 80 ， TEF (2， 5) = 60 + 40 = 100 ， TEF (2， 7) = 60 + 45 = 105 ， TEF (3， 7) = 70 + 18 = 88 ， TEF (4， 6) = 80 + 30 = 110 ， TEF (5， 7) = 100 + 15 = 115 ， TEF (6

43、， 7) = 110 + 25 = 135 ， TEF (7， 8) = 135 + 35= 170 。 工序最迟完工时间 TLF (i， j) 在不影响工程最早结束时间的条件下 , 工序最迟 必须结束时间。简称为工序最迟完工时间 , 用 TLF (i， j)表示。它等于工序的箭头事项的最迟时间， 即 : TLF (i， j) = TL (j ) 在图 4-5中 ， TLF (7， 8) = 170 ， TLF (6, 7) = TLF (5, 7) = TLF (3, 7) = TLF (2, 7) = 135 ， TLF (4， 6) = 110 ， TLF (2， 5) = 120 ，

44、TLF (2， 4) = 80 ， TLF (2， 3) = 117 ， TLF (1， 2) = 60 。 工序最迟开工时间 TLS (i， j) 在不影响工程最早结束时间的条件下，工序最迟必须开始的 时间。简称为工序最迟开工时间 , 用 TLS (i， j)表示。它等于 工序最迟结束时间减去工序的作业时间， 即 : tLS(i, j)=mintLS(j, k)-tij TLS (i， j) = TLF (i， j) T (i， j) 在图 4-5中 ， TLS (1， 2) = 60 60 = 0 ， TLS (2， 3) = 117 10 = 107 ， TLS (2， 4) = 80

45、20 = 60 ， TLS (2， 5) = 120 40 = 80 ， TLS (2， 7) = 135 45 = 90 ， TLS (3， 7) = 135 18 = 117 ， TLS (4， 6) = 110 30 = 80 TLS (5， 7) = 135 15 = 120 ， TLS (6， 7) = 135 25 = 110 ， TLS (7， 8) = 170 35 = 135 。 小结： （ 一） 事项时间参数计算 (已知 tij ) (1)、 事项最早时间 tE(i)= tE(1)=0 t E(j)=maxtE(i)+tij i (2)、 事项最迟时间 tL(i)= tL(

46、n)= tE(n)或指定 t L(i)=mintL(j)- tij j (3)、 事项时差 R(i)=tL(i)-tE(i) (二 )、工序时间参数计算 (1)、工序最早开工时间 (2)、工序最早完工时间 tES(1, j)=0 tES(i, j)=maxtES(k, i)+tki tEF(i, j)=tES(i, j)+tij (3)、工序最迟开工时间 (4)、工序最迟完工时间 tLF(i, n)= tEF(i, n)或指定 tLS(i, j)=mintLS(j, k)-tij tLF(i, j)=tLS(i, j)+tij 网络计划技术法的优点 1、制定计划时可以统筹安排，突出重点。 2、可对工程任务的时间进度和资源利用实 施优化。 3、对工程任务的完成便于组织和控制。 4、技术操作简便易懂。 网络计划技术的评价 1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的 各个活动的时间顺序和相互关系，并指 出了完成任务的关键环节和路线。 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优 化。 3.可事先评价到达目标的可能性。 4.便于组织和控制。 5.易于操作，并有广泛的应用范围。