创新与改善课件

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1、1 创新与改善创新与改善2创新是技术的突破创新是技术的突破,是最新管理是最新管理观念或生产技术的引进观念或生产技术的引进,是一种是一种巨大的改变巨大的改变.什么是创新什么是创新3R 工作分析在组织管理中的定位工作分析在组织管理中的定位R 工作分析在人力资源管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议4工作分析在组织管理中的定位工作分析在组织管理中的定位战略、组织设计与工作分析战略、组织设计与工作分析战

2、略与组织设计战略与组织设计战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计能够促进战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计能够促进战略的实施：战略的实施：组织体制跟随公司战略，又决定战略的分解组织体制跟随公司战略，又决定战略的分解公司战略的有效分解和执行是组织体制成效的主要体现公司战略的有效分解和执行是组织体制成效的主要体现 1、组织结构决定了目标和政策如何建立、组织结构决定了目标和政策如何建立 2、企业的组织结构决定了资源的配置、企业的组织结构决定了资源的配置战略在组织体制中必然分解为组织战略和组织设计原则。战略在组织体制中必然分解为组织战略和组织设计原则。5组织设计及工作分析对

3、各级人员的意义组织设计及工作分析对各级人员的意义w 对高管人员：对高管人员：战略目标的组织落实战略目标的组织落实 资源分配资源分配 管理关系管理关系w 对各级管理者对各级管理者 管理关系管理关系 明晰责任明晰责任/目标分解目标分解 人员管理基础（用、育、留）人员管理基础（用、育、留）w 对对HR管理者管理者 基础工作基础工作 HRM切入点切入点6R 工作分析在组织管理中的定位工作分析在组织管理中的定位R 工作分析在人力资源管理中的定位工作分析在人力资源管理中的定位目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎

4、么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议7 人力资源经理必须思考的问题：人力资源经理必须思考的问题：人力资源管理如何为组织目标人力资源管理如何为组织目标的实现作出贡献，最为关键的的实现作出贡献，最为关键的是，如何找到契入点是，如何找到契入点人力资源人力资源经理的困经理的困惑？惑？8一、工作分析是人力资源管理活动的切入点一、工作分析是人力资源管理活动的切入点1、职能管理，围绕组织目标的实现、职能管理，围绕组织目标的实现2、人力资源管理的作用及存在价值是为组织目标的实现、人力资源管理的作用及存在价值是为组织目标的实现作出贡献；作出贡献；3、从从HR本身（选、用、考、育、留

5、）来谈本身（选、用、考、育、留）来谈HRM的重要的重要性是不可取的，我们要为组织目标的实现作出贡献，性是不可取的，我们要为组织目标的实现作出贡献，那么，我们可以从组织目标的制订、分解及实现过程那么，我们可以从组织目标的制订、分解及实现过程来看来看HRM的贡献及其管理的锲入点。的贡献及其管理的锲入点。工作分析将企业战略、目标分解到部门工作分析将企业战略、目标分解到部门将部门目标分解到各岗位，进而将企业的目标层层将部门目标分解到各岗位，进而将企业的目标层层落到实处落到实处工作分析在工作分析在HRM中的定位中的定位9二、工作分析是实现人力资源管理目的实现的基础二、工作分析是实现人力资源管理目的实现的

6、基础qHRM的根本目的是为组织目标的实现提供的根本目的是为组织目标的实现提供HR保障及保障及支持；支持；qHRM的直接目的：的直接目的：“事得其人、人尽其才事得其人、人尽其才”；为了实现以上目的，我们必须要了解并做到：为了实现以上目的，我们必须要了解并做到：（1）了解）了解“事事”，我们各层级组织的目标是什么？各层级（岗位），我们各层级组织的目标是什么？各层级（岗位）担负着怎样的职责？完成这些职责需要怎样的人？担负着怎样的职责？完成这些职责需要怎样的人？（2）了解）了解“人人”，了解人的素质、能力（特长），了解人的意愿、，了解人的素质、能力（特长），了解人的意愿、取向是什么？取向是什么？结论：

7、结论：v工作分析帮助我们了解工作分析帮助我们了解“事事”；v在了解事情的基础之上，进行在了解事情的基础之上，进行HR规划，做到规划，做到“事得其人事得其人”工作分析在工作分析在HRM中的定位中的定位10三、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用三、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用工作分析在工作分析在HRM中的定位中的定位11企业近期战略规划及主线任务企业近期战略规划及主线任务HRM总体战略规划及管理总体战略规划及管理HR规划规划人力盘点人力盘点招聘招聘人员配备、任用人员配备、任用部门设置及部门职责划分部门设置及部门职责划分岗位设置岗位设置岗位职责及任职资格岗位职责及任职资格工作流程工作流

8、程HR规划规划人力盘点人力盘点培训需求培训需求培训实施培训实施岗位评估岗位评估职级、薪级体系职级、薪级体系外部薪酬调查外部薪酬调查薪酬水平定位薪酬水平定位薪酬、福利体系薪酬、福利体系工作实施工作实施绩效管理绩效管理员工综合报酬实施（激员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）培训、淘汰、晋升等）工作规范工作规范培训需求培训需求工作规范工作规范人力资源管理链中的工人力资源管理链中的工作分析作分析12企业目标分解到部门、岗位企业目标分解到部门、岗位由谁来完成？由谁来完成？怎样确保分解的任务得到有效完成？怎样确保分解的任务得到有效完成？怎样对完成的状况进行有效激

9、励？怎样对完成的状况进行有效激励？年度工作分析年度工作分析岗位任职资格岗位任职资格年度工作分析年度工作分析招聘、调配招聘、调配绩效考核实施绩效考核实施实施项目实施项目信息支持信息支持职责内容职责内容薪酬、晋升、淘汰薪酬、晋升、淘汰贡献度贡献度工作分析在工作分析在HRM中的定位中的定位三、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用三、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用13生涯管理生涯管理与工作分析与工作分析工作分析等基础工作与工作分析等基础工作与人力资源管理的提升人力资源管理的提升工作分析在工作分析在HRM中的定位中的定位明晰工作内容、职责及上下级关系明晰工作内容、职责及上下级关系，减轻组织的内

10、耗，减轻组织的内耗其它其它14可见：可见：w 工作分析是人力资源管理为组织贡献的锲入点工作分析是人力资源管理为组织贡献的锲入点w 工作分析是人力资源管理目的实现的基础工作分析是人力资源管理目的实现的基础w 工作分析是各项人力资源管理活动的基础工作分析是各项人力资源管理活动的基础w 工作分析的目的是建立公司目标分解的目标承载体系工作分析的目的是建立公司目标分解的目标承载体系w联想内部管理的核心之一：岗位责任制联想内部管理的核心之一：岗位责任制w工作分析决不仅仅是对岗位层面的职位及任职资格的描述，工作分析与组工作分析决不仅仅是对岗位层面的职位及任职资格的描述，工作分析与组织设计对组织战略进行分解，

11、将组织的目标和任务分解到各部门、岗位织设计对组织战略进行分解，将组织的目标和任务分解到各部门、岗位工作分析在工作分析在HRM中的定位中的定位15目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R 工作分析含义及内容概述工作分析含义及内容概述R 工作分析的组织形式工作分析的组织形式16（一）定义及内容（一）定义及内容（二）工作分析方法（二）工作分析方法（三）三个层次（三）三个层次（四）工作分析成果（四）工作分析成果工作分析的含义及内容工作分析的含义

12、及内容17（一）定义及内容（一）定义及内容定义：定义：工作分析工作分析是对组织责任的分解。通过将组织的责任分解到每是对组织责任的分解。通过将组织的责任分解到每一个层级，并进行细化与规范化，从而明晰组织的各层级（系统、一个层级，并进行细化与规范化，从而明晰组织的各层级（系统、部门与岗位）的职责及任职资格要求。部门与岗位）的职责及任职资格要求。工作分析使每组织的每一位员工清楚其岗位承担的职责、任工作分析使每组织的每一位员工清楚其岗位承担的职责、任职资格要求及工作流程等，从而为组织及相关人力资源管理提供基职资格要求及工作流程等，从而为组织及相关人力资源管理提供基础信息。础信息。内容：内容：（1）对企

13、业责任的分解；）对企业责任的分解；（2）对岗位职责、任职资格、工作流程的规范化；）对岗位职责、任职资格、工作流程的规范化；（3）对工作内容的丰富化。）对工作内容的丰富化。工作分析的含义及内容工作分析的含义及内容18（二）工作分析的方法（二）工作分析的方法 （1）观察（工厂作业）观察（工厂作业）（2）工作实践）工作实践 （3）写实法）写实法 （4）问卷（咨询公司常用方法）问卷（咨询公司常用方法）（5）座谈）座谈 （6）典型事例）典型事例工作分析的含义及内容工作分析的含义及内容19 （三）三个层次（三）三个层次（1）公司层面公司层面（2）部门层面部门层面（3）岗位层面岗位层面 附图（见下页）附图（

14、见下页）工作分析的含义及内容工作分析的含义及内容20 （四）工作分析成果（四）工作分析成果（1）职位说明书职位说明书 A、公司战略主线公司战略主线 B、部门职责部门职责 C、岗位职责及任职资格要求（职责罗列、工作对象、发生频率、占用岗位职责及任职资格要求（职责罗列、工作对象、发生频率、占用 时间、工作要求、任职资格要求时间、工作要求、任职资格要求）（2）工作流程工作流程（3）组织结构图组织结构图工作分析的含义及内容工作分析的含义及内容问题问题：对职能部门，职责的划分及描述不能过细（否则：对职能部门，职责的划分及描述不能过细（否则抑制创新），但应职责明晰（否则职责不清）抑制创新），但应职责明晰（

15、否则职责不清）21目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R 工作分析含义及内容概述工作分析含义及内容概述R 工作分析的组织形式工作分析的组织形式22一、一、三个层面的责任主体三个层面的责任主体 （1）公司层面公司层面：人力资源总监提议，人力资源总监提议，公司经营管理委员会、公司经营管理委员会、人力资源管理委人力资源管理委员会作为责任主体员会作为责任主体 （2）部门层面部门层面：人力资源部牵头，经营管理委员会、公司日常议事与决策机人力资源

16、部牵头，经营管理委员会、公司日常议事与决策机构、各部门负责人作为责任主体构、各部门负责人作为责任主体 （3）岗位层面岗位层面：人力资源部牵头，各部门负责人作为责任主体，各岗位员工人力资源部牵头，各部门负责人作为责任主体，各岗位员工共同参与共同参与工作分析的组织形式工作分析的组织形式23目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R工作分析流程工作分析流程R工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则R职位说明书的描写（部门职位说明书的描写（部

17、门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）R职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系R架构图与工作流程架构图与工作流程R工作分析成果及应用工作分析成果及应用24企业战略、工作主线的确立企业战略、工作主线的确立公司关键业务流程的确公司关键业务流程的确定定部门设置与职责划分部门设置与职责划分关键职能管理流程关键职能管理流程部门内岗位设置、职责划分与部门内岗位设置、职责划分与架构图架构图岗位职责说明、考核标准及任职资格岗位职责说明、考核标准及任职资格公司大类职能模块划分公司大类职能模块划分岗位关键事件流程岗位关键事件流程工作分析总体流程工作分析

18、总体流程25实施流程实施流程实施阶段实施阶段主要工作主要工作前期准备前期准备q HR设计方案及模版设计方案及模版q 试行及修订完善试行及修订完善宣传推广宣传推广q 宣传目的意义宣传目的意义q 明晰工作流程及职责分工明晰工作流程及职责分工组织实施组织实施部门：部门：q 部门填写（部门填写（HR部规范）部规范）q 分管领导审核分管领导审核q 办公会讨论审议办公会讨论审议岗位：岗位：q 个人填写个人填写q 主管审核主管审核q HR部规范部规范26目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分

19、析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R工作分析流程工作分析流程R工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则R职位说明书的描写（部门职位说明书的描写（部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）R职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系R架构图与工作流程架构图与工作流程R工作分析成果及应用工作分析成果及应用27工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则l l 总体原则总体原则 工作分析的目的是按照一定的形式有效地将公司责任（任务）分解到各工作分析的目的是按照一定的形式有效地将公司责任（任务）分解到各部门、岗位，并进一步落实到个人，

20、部门、岗位，并进一步落实到个人，因此，工作分析必须围绕如何有效因此，工作分析必须围绕如何有效地完成公司的目标和任务进行；地完成公司的目标和任务进行；l l 部门、岗位设立原则部门、岗位设立原则 （1）以公司与部门的业务划分及分工原则为依据，不能按惯例的延续以公司与部门的业务划分及分工原则为依据，不能按惯例的延续 或是因人设岗；或是因人设岗；（2）以社会普遍标准为依据对部门业务的划分为依据，如对行政部、以社会普遍标准为依据对部门业务的划分为依据，如对行政部、人力资源部、企业管理部等部门的划分，如对工作量不能保证的人力资源部、企业管理部等部门的划分，如对工作量不能保证的 部门或是岗位应该加以合并。

21、部门或是岗位应该加以合并。28l l 工作职责的划分原则工作职责的划分原则 （1）以业务之间的联系及区别为依据分工，并根据实际工作的变动而以业务之间的联系及区别为依据分工，并根据实际工作的变动而 变动；变动；（2）以社会普遍标准为依据（约定束成）。以社会普遍标准为依据（约定束成）。l l 工作说明书、工作流程的编写原则工作说明书、工作流程的编写原则 （1）工作说明书的编写应坚持规范、清晰、有效、实用原则；工作说明书的编写应坚持规范、清晰、有效、实用原则；（2）工作流程的编写应明确反映工作实施步骤，工作关系，书写简洁工作流程的编写应明确反映工作实施步骤，工作关系，书写简洁 明了。明了。l l 岗

22、位任职资格（工作规范）的编写原则岗位任职资格（工作规范）的编写原则 以以1-2年岗位工作要求及企业未来人才素质构成发展方向为着眼点设立年岗位工作要求及企业未来人才素质构成发展方向为着眼点设立 岗位任职资格要求。岗位任职资格要求。工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则29目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R工作分析流程工作分析流程R工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则R职位说明书的描写（部门职位说明书的描写（部门/岗位设

23、置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）R职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系R架构图与工作流程架构图与工作流程R工作分析成果及应用工作分析成果及应用30职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门一、部门/岗位设置与定岗定编岗位设置与定岗定编二、职责划分二、职责划分三、职责描述三、职责描述v职责描述及规范职责描述及规范四、任职资格描述四、任职资格描述31一、部门一、部门/岗位设置与定岗定编岗位设置与定岗定编总体原则：总体原则：“以责定岗、效率优先、兼顾成本以责定岗、效率优先、兼顾成本”对事不对人对事不对人1、部门

24、设置及划分原则、部门设置及划分原则 A、社会通用标准及划分依据是部门划分的基本参照；社会通用标准及划分依据是部门划分的基本参照；B、企业按照自己的需要，对照部门划分的一般标准，进行设置部门；企业按照自己的需要，对照部门划分的一般标准，进行设置部门；C、在划分时，主要依据部门承担工作职责的大小、对企业贡献度的承担、在划分时，主要依据部门承担工作职责的大小、对企业贡献度的承担、部门职责的工作量大小等因素进行。部门职责的工作量大小等因素进行。2、岗位设置及划分原则、岗位设置及划分原则 A：部门内大类工作的划分与各项工作之间的联系与区别；部门内大类工作的划分与各项工作之间的联系与区别；B：对部门内建设

25、性、例常性工作承担的比重；对部门内建设性、例常性工作承担的比重；C：对各岗位承担的职责、职权的划分；对各岗位承担的职责、职权的划分；D：各岗位工作量的大小。各岗位工作量的大小。3、岗位等级的划分、岗位等级的划分 各岗位等级的划分以岗位承担的工作职责大小、承担部门大类工作的各岗位等级的划分以岗位承担的工作职责大小、承担部门大类工作的比重与承担建设性、例常性工作的多少为基础。比重与承担建设性、例常性工作的多少为基础。32一、部门一、部门/岗位设置与定岗定编岗位设置与定岗定编4、编制、编制 根据集团年度目标、经人力资源管理委员会审议批准的部门职责和根据集团年度目标、经人力资源管理委员会审议批准的部门

26、职责和部门年度工作计划，确定部门总体编制部门年度工作计划，确定部门总体编制5、管理层级、管理层级 根据职能模块划分和管理关系，合理设置部门的管理层级和管理幅根据职能模块划分和管理关系，合理设置部门的管理层级和管理幅度，确定组织架构。部门内部的管理层级最多不超过度，确定组织架构。部门内部的管理层级最多不超过2层（不含一般员工层（不含一般员工层）层）部门副职设置原则部门副职设置原则 （1）培养后备干部）培养后备干部 （2）管理宽度过宽）管理宽度过宽/专业领域跨度大专业领域跨度大33职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门一、部门/岗位设置与定岗定编岗位设置与定岗定编

27、二、职责划分二、职责划分三、职责描述三、职责描述v职责描述及规范职责描述及规范四、任职资格描述四、任职资格描述34 1、按照职责划分本身的有续性及归类进行、按照职责划分本身的有续性及归类进行 2、按照工作的性质进行划分、按照工作的性质进行划分二、职责划分二、职责划分351、按照职责划分本身的有续性及归类进行，如：、按照职责划分本身的有续性及归类进行，如：二、职责划分二、职责划分人力资源经理职责（框架）人力资源经理职责（框架）划分层次划分层次1 1、参与公司人力资源总体战略研究、规划及实施。、参与公司人力资源总体战略研究、规划及实施。战略层面战略层面2 2、公司人力资源整体政策和制度体系的研究、

28、健全及实施。、公司人力资源整体政策和制度体系的研究、健全及实施。制度层面制度层面3 3、公司人力资源选、用、育、留、员工关系等业务的推进与、公司人力资源选、用、育、留、员工关系等业务的推进与完善。完善。业务管理业务管理4 4、为各部门、各企业提供人力资源方面的支持和协助，当好、为各部门、各企业提供人力资源方面的支持和协助，当好管理伙伴。管理伙伴。支持与服务支持与服务5 5、与政府相关部门的沟通、协调与联络工作。、与政府相关部门的沟通、协调与联络工作。外部协调与沟通外部协调与沟通6 6、指导本部门员工的工作，建立科学的工作流程，审核部员、指导本部门员工的工作，建立科学的工作流程，审核部员的岗位目

29、标，考核部员，指导其成长。的岗位目标，考核部员，指导其成长。内部管理内部管理362、按照工作的性质进行划分、按照工作的性质进行划分 为了便于使得实施者区分重点工作与非重点工作，部门与岗位为了便于使得实施者区分重点工作与非重点工作，部门与岗位工作分为：工作分为：（1）例常性工作：）例常性工作：（2）建设性工作：）建设性工作：（3）突发性工作：）突发性工作：二、职责划分二、职责划分37按照工作的性质进行划分的优劣分析按照工作的性质进行划分的优劣分析劣势：劣势：q 对各项工作的划分较为困难，且各项工作本身的性质具有变动性对各项工作的划分较为困难，且各项工作本身的性质具有变动性q 有可能打破职责分解及

30、划分的系统性有可能打破职责分解及划分的系统性q 增加工作量增加工作量二、职责划分二、职责划分38职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门一、部门/岗位设置与定岗定编岗位设置与定岗定编二、职责划分二、职责划分三、职责描述三、职责描述v职责描述及规范职责描述及规范四、任职资格描述四、任职资格描述39二、职责描述二、职责描述职责描述：职责描述：职责描述是对岗位承担的工作大类与工作内容进行职责描述是对岗位承担的工作大类与工作内容进行归纳分类并细化描述的过程，包括主要职责及职责细化归纳分类并细化描述的过程，包括主要职责及职责细化两部分两部分1、职责描述的格式、职责描述的格

31、式2、职责描述规范、职责描述规范v 分清责任的不同层分清责任的不同层级级v 清楚表述职责的范清楚表述职责的范围、内容围、内容40一、职责描述的格式一、职责描述的格式v职责描述分为工作行为描述与工作目的描述，职责描述分为工作行为描述与工作目的描述，v职责描述的规范格式为职责描述的规范格式为“动词动词+宾语宾语+具体工作特征具体工作特征+行为目的行为目的”例例：推动实施推动实施员工年度在职培训计划，以员工年度在职培训计划，以提升提升员工的职业化技能。员工的职业化技能。合并并编制合并并编制公司公司全面预算全面预算报表报表，跟踪落实跟踪落实批准执行的预算方案批准执行的预算方案，以确保以确保预算方案的有

32、效执行。预算方案的有效执行。二、职责描述二、职责描述41职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门一、部门/岗位设置与定岗定编岗位设置与定岗定编二、职责划分二、职责划分三、职责描述三、职责描述v职责描述及规范职责描述及规范四、任职资格描述四、任职资格描述五、职位说明书五、职位说明书42（一）定义与意义（一）定义与意义1 1、定义、定义 任职资格要求是指岗位任职人从事该岗位工作必须任职资格要求是指岗位任职人从事该岗位工作必须具备的最低任职条件，包括教育、工作资历、知识、技具备的最低任职条件，包括教育、工作资历、知识、技能能/能力等内容。能力等内容。2 2、意义、意义

33、v 是对现有人员的基本要求，作为在职员工培训、考核和晋升的参是对现有人员的基本要求，作为在职员工培训、考核和晋升的参考依据；考依据；v 作为新员工招聘的基础作为新员工招聘的基础v 作为职位评估的依据之一作为职位评估的依据之一四、任职资格描述四、任职资格描述43（二）任职资格项目划分及内容描述（二）任职资格项目划分及内容描述四、任职资格描述四、任职资格描述任职资格要求任职资格要求具体内容具体内容1、教育教育指对学历、专业及专业技术任职资格要求等的基本要求程度指对学历、专业及专业技术任职资格要求等的基本要求程度2、工作资历、工作资历指对一般工作经验、专业工作经验及专业管理工作经验要求指对一般工作经

34、验、专业工作经验及专业管理工作经验要求程度程度3、知识、知识指对一般知识、专业知识及相关知识的要求程度指对一般知识、专业知识及相关知识的要求程度4、技能、技能/能力能力指对完成工作必备的专业技能及能力要求程度指对完成工作必备的专业技能及能力要求程度5、其他要求、其他要求指对完成岗位工作必须具备的其它方面的特殊要求指对完成岗位工作必须具备的其它方面的特殊要求44（二）任职资格项目划分及内容（二）任职资格项目划分及内容3、知识：、知识：指岗位工作对一般知识、专业知识（管理知识）及相关知指岗位工作对一般知识、专业知识（管理知识）及相关知识的要求程度。识的要求程度。q一般知识：一般理论知识一般知识：一

35、般理论知识q专业知识：本岗位工作专业知识掌握的深度与广度，是深入开展工作必专业知识：本岗位工作专业知识掌握的深度与广度，是深入开展工作必备知识；备知识；q管理知识：针对管理岗位，指组织及人员管理的知识要求管理知识：针对管理岗位，指组织及人员管理的知识要求q相关知识：工作中涉及的专业相关知识及行业相关知识，保证工作的完相关知识：工作中涉及的专业相关知识及行业相关知识，保证工作的完满性满性q知识面及知识深度分为三个等级知识面及知识深度分为三个等级v深入把握深入把握v熟悉、具备熟悉、具备v了解了解 四、任职资格描述四、任职资格描述45（二）任职资格项目划分及内容（二）任职资格项目划分及内容5、其它要

36、求：、其它要求：指对完成岗位工作必须具备的其它方面的特殊要求指对完成岗位工作必须具备的其它方面的特殊要求例：例：v 品格、人格特质：品格、人格特质：保密性、严谨性保密性、严谨性、责任心、事业心、耐心、细致等责任心、事业心、耐心、细致等 v 个性个性：稳重、开朗，内向型、外向型、亲和力等：稳重、开朗，内向型、外向型、亲和力等v 体力、心理素质要求体力、心理素质要求（如能够驻外工作或经常出差等）（如能够驻外工作或经常出差等）v 社会资源及渠道拥有等社会资源及渠道拥有等v 年龄、性别、政治面貌等其它要求年龄、性别、政治面貌等其它要求四、任职资格描述四、任职资格描述46职位说明书的描写职位说明书的描写

37、职位说明书的描写职位说明书的描写一、部门一、部门/岗位设置与定岗定编岗位设置与定岗定编二、职责划分二、职责划分三、职责描述三、职责描述v职责描述及规范职责描述及规范四、任职资格描述四、任职资格描述五、职位说明书五、职位说明书47w 岗位说明书是对岗位名称、职责内容与工作活岗位说明书是对岗位名称、职责内容与工作活动、管理关系与任职资格要求等信息进行的规动、管理关系与任职资格要求等信息进行的规范描述，作为岗位评估、人员聘用及绩效管理范描述，作为岗位评估、人员聘用及绩效管理的直接依据。的直接依据。w 岗位说明书分为岗位概要、职责描述、任职资岗位说明书分为岗位概要、职责描述、任职资格要求三部分，具体描

38、述见下表：格要求三部分，具体描述见下表：五、职位说明书五、职位说明书48分类分类描述目的描述目的内容内容岗位岗位概要概要岗位标识岗位标识如何区别其他岗位如何区别其他岗位岗位名称、岗位编号及所属部门岗位名称、岗位编号及所属部门等等岗位目的岗位目的岗位存在的意义岗位存在的意义工作对象、直接上级主管、下级工作对象、直接上级主管、下级及工作目的及工作目的职责职责描述描述职责概要职责概要主要做什么主要做什么岗位的大项职责，并按照重要性岗位的大项职责，并按照重要性排序排序职责细化职责细化具体工作内容是什么，如何具体工作内容是什么，如何做，什么时间做做，什么时间做对大项工作的具体工作内容、发对大项工作的具体

39、工作内容、发生频率及占用时间的描述生频率及占用时间的描述任职资格要求任职资格要求怎样的人能够完成此岗位工怎样的人能够完成此岗位工作作教育、工作资历、知识、技能教育、工作资历、知识、技能/能力及其他要求能力及其他要求一位一位新员工新员工能看明白职位说明书，能看明白职位说明书，能对其尽快能对其尽快入手岗位工作入手岗位工作提供帮提供帮助吗？助吗？五、职位说明书五、职位说明书49几点相关内容的编写规范几点相关内容的编写规范q 岗位标识岗位标识q 工作联系工作联系q 工作概要工作概要q 工作环境及设备要求工作环境及设备要求q 辅助说明辅助说明五、职位说明书五、职位说明书50几点相关内容的编写规范几点相关

40、内容的编写规范1 1、岗位标识、岗位标识 岗位标识主要包括岗位名称、岗位编号、所属部岗位标识主要包括岗位名称、岗位编号、所属部门等内容构成门等内容构成2 2、工作联系、工作联系 工作联系包括工作对象（该岗位工作与组织内、工作联系包括工作对象（该岗位工作与组织内、外的联系状况）、汇报及绩效评价人、下级等外的联系状况）、汇报及绩效评价人、下级等 3 3、工作概要、工作概要 工作概要是使用简短的语言对该岗位的主要工作工作概要是使用简短的语言对该岗位的主要工作职责及工作目标的描述职责及工作目标的描述五、职位说明书五、职位说明书51几点相关内容的编写规范几点相关内容的编写规范4 4、工作职责及任务说明工

41、作职责及任务说明 （1 1）工作职责：指的是岗位大类工作的描述，如：组织实施集团工作职责：指的是岗位大类工作的描述，如：组织实施集团 总部年度岗位分析工作；总部年度岗位分析工作；（2 2）任务说明：是对岗位工作职责的详细罗列、工作对象、发生任务说明：是对岗位工作职责的详细罗列、工作对象、发生 频率、占用时间及工作要求等。频率、占用时间及工作要求等。5 5、工作环境及设备要求工作环境及设备要求 包括工作环境及工具、设备使用两部分。包括工作环境及工具、设备使用两部分。6 6、任职资格（工作规范）任职资格（工作规范）7 7、辅助说明。辅助说明。包括对岗位现有任职者、职务级别以及制表人、审核、审批人包

42、括对岗位现有任职者、职务级别以及制表人、审核、审批人的说明等。的说明等。五、职位说明书五、职位说明书52w 目的决定内容、内容决定形式目的决定内容、内容决定形式（1）以明晰职责分工为导向）以明晰职责分工为导向 重职责划分、管理关系，并进行职责细分重职责划分、管理关系，并进行职责细分（2）以绩效管理为导向）以绩效管理为导向 注重工作职责及衡量标准注重工作职责及衡量标准（3）以人员招聘为导向）以人员招聘为导向 注重核心职责及任职资格要求注重核心职责及任职资格要求（4）以职位评估、薪酬为导向）以职位评估、薪酬为导向 注重分工注重分工/职责承担并及时调整职责承担并及时调整五、职位说明书五、职位说明书5

43、3样本及案例：样本及案例：w 简单、过程、完善三种样本五、职位说明书五、职位说明书54w 部门职责及岗位说明书案例：部门职责及岗位说明书案例：五、职位说明书五、职位说明书预算管理主管职位说明书预算管理主管职位说明书规划招聘经理职位说明书规划招聘经理职位说明书55目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R工作分析流程工作分析流程R工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则R职位说明书的描写（部门与岗位设置、职责描述、任职资格描述）职位说明

44、书的描写（部门与岗位设置、职责描述、任职资格描述）R职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系R架构图与定岗定编架构图与定岗定编R工作分析成果应用工作分析成果应用R案例及样本案例及样本56目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R工作分析流程工作分析流程R工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则R职位说明书的描写（部门职位说明书的描写（部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）R

45、职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系R架构图与工作流程架构图与工作流程R工作分析成果及应用工作分析成果及应用57w 职位名称体系：体现职位内容与层级职位名称体系：体现职位内容与层级w 职务等级体系：体现（行政）管理关系职务等级体系：体现（行政）管理关系w 职级体系：体现职位贡献程度职级体系：体现职位贡献程度职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系58一、职位名称体系一、职位名称体系体现职位内容与层级体现职位内容与层级核心职责核心职责+职务职务如：财务如：财务+经理、精细材料经理、精细材料+工程师、结构设计工程师等工程师、结构设计工程师等职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级

46、体系59二、职务等级体系二、职务等级体系职务等级体系：体现（行政）管理关系职务等级体系：体现（行政）管理关系如：总裁、总经理、经理、主管、文员等如：总裁、总经理、经理、主管、文员等意义：意义：1、体现管理关系；、体现管理关系；2、在部分企业，职务是（职务工资）的基础和依据、在部分企业，职务是（职务工资）的基础和依据职务体现贡献（适用范围：政府部门、军队等部门）职务体现贡献（适用范围：政府部门、军队等部门）士士-禄禄职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系60三、职级体系三、职级体系职级体系：体现职位贡献程度职级体系：体现职位贡献程度q职位评估职位评估（对岗位的责任承担、对组织贡献程度的评

47、估）（对岗位的责任承担、对组织贡献程度的评估）确定每一确定每一个职位的职级高低，并形成职级体系；个职位的职级高低，并形成职级体系；q形成职级的目的是实施有效的职位薪酬体系，在职位薪酬中，形成职级的目的是实施有效的职位薪酬体系，在职位薪酬中，薪级等同于职级，是岗位（职位）薪资确定的直接依据。薪级等同于职级，是岗位（职位）薪资确定的直接依据。职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系61薪酬薪酬支付政策支付政策薪资体系薪资体系职级体系职级体系岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估岗位分析：职责及任职资格描述岗位分析：职责及任职资格描述薪酬政策：如何支付薪酬政策：如何支付薪酬哲学：支付什么，为什么

48、支付薪酬哲学：支付什么，为什么支付基础部分基础部分中间构成中间构成实施细节实施细节薪酬体系中的职位体系薪酬体系中的职位体系62w 职位名称体系：体现职位内容与层级职位名称体系：体现职位内容与层级（核心职责（核心职责+职务）职务）w 职务等级体系：体现（行政）管理关系职务等级体系：体现（行政）管理关系w 职级体系：体现职位贡献程度职级体系：体现职位贡献程度职位名称职位名称/职务与职级体系三者的关系职务与职级体系三者的关系职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系63目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分

49、析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R工作分析流程工作分析流程R工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则R职位说明书的描写（部门职位说明书的描写（部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）R职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系R架构图与工作流程架构图与工作流程R工作分析成果及应用工作分析成果及应用64架构图与工作流程架构图与工作流程一、组织架构图一、组织架构图v 组织结构图是工作分析的成果之一，在工作分析的结组织结构图是工作分析的成果之一，在工作分析的结束期，应根据确定的部门、岗位及各部门、岗位

50、之间束期，应根据确定的部门、岗位及各部门、岗位之间的工作关系绘制组织结构图。的工作关系绘制组织结构图。v 组织结果图应能够体现组织整体的架构，部门及岗位组织结果图应能够体现组织整体的架构，部门及岗位设置，各岗位的上下级关系，及岗位之间的工作联系。设置，各岗位的上下级关系，及岗位之间的工作联系。65二、工作流程二、工作流程（一）内容及关键点（一）内容及关键点 工作流程与工作职责的细化共同解决怎样做、有何步骤、工工作流程与工作职责的细化共同解决怎样做、有何步骤、工作联系的问题，并清晰地表明工作实施的进度。作联系的问题，并清晰地表明工作实施的进度。关键点：关键点：1 1、要能够清晰地反映工作内容、流

51、程、及相应步骤；、要能够清晰地反映工作内容、流程、及相应步骤；2 2、每项工作步骤的实施者，工作对象、承担的职责等问题；、每项工作步骤的实施者，工作对象、承担的职责等问题；3 3、最好能够形成闭环；、最好能够形成闭环；4 4、反映工作等级（职级）及工作汇报关系；、反映工作等级（职级）及工作汇报关系；5 5、突出关键环节及关键控制点。、突出关键环节及关键控制点。架构图与工作流程架构图与工作流程66（二）工作流程编写规范（二）工作流程编写规范w 工作流程工作流程w 工作流程文字说明工作流程文字说明w 相关表格相关表格架构图与工作流程架构图与工作流程67问题？问题？1、工作流程由谁来完成？、工作流程

52、由谁来完成？2、人力资源部承担怎样角色？、人力资源部承担怎样角色？E E 组织或牵头组织或牵头：人力资源部人力资源部 E E 执行执行：责任主体机构责任主体机构 E E 协调、审议与确定协调、审议与确定：职能负责人或责任委员会职能负责人或责任委员会架构图与工作流程架构图与工作流程68目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议R工作分析流程工作分析流程R工作分析实施的几个原则工作分析实施的几个原则R职位说明书的描写（部门职位说明书的描写（部门

53、/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述）R职位名称职位名称/职务与职级体系职务与职级体系R架构图与工作流程架构图与工作流程R工作分析成果及应用工作分析成果及应用69工作分析成果及应用工作分析成果及应用职位说明书职位说明书工作流程工作流程组织结构图组织结构图工作分析成果工作分析成果一、工作分析成果一、工作分析成果职位名称职位名称/职职务及职级体系务及职级体系70二、工作分析成果应用二、工作分析成果应用 工作分析工作的开展是企业开展工作分析工作的开展是企业开展“职业化职业化”的重要手段之一，为的重要手段之一，为岗位管理及相关人力资源管理提供基础信息

54、。岗位管理及相关人力资源管理提供基础信息。1 1、工作分析本身、工作分析本身 战略的制订、分解；各部门、岗位设置的调整；部门、岗位职责、战略的制订、分解；各部门、岗位设置的调整；部门、岗位职责、任务、任职资格的制定与明晰，可以使得各企业目标进一步细化、任务、任职资格的制定与明晰，可以使得各企业目标进一步细化、分解、落实到各部门及岗位。每个岗位清晰自己的职责、任务及对分解、落实到各部门及岗位。每个岗位清晰自己的职责、任务及对组织的贡献，使得工作本身对员工更具意义，更具激励性。组织的贡献，使得工作本身对员工更具意义，更具激励性。工作分析成果及应用工作分析成果及应用薪酬薪酬回报回报工作工作本身本身发

55、展发展机会机会员工对组织员工对组织的期望的期望712 2、工作分析的最终成果（工作说明书、组织结构图）应及时、有效、工作分析的最终成果（工作说明书、组织结构图）应及时、有效地反馈回各部门及每一岗位的员工，让他们充分享受工作成果，地反馈回各部门及每一岗位的员工，让他们充分享受工作成果，并下发到相关下属企业。并下发到相关下属企业。3 3、根据年度工作分析的状况及相关信息的收集，提出用人及定岗定、根据年度工作分析的状况及相关信息的收集，提出用人及定岗定编建议。年度工作分析应与年度考核结果共同对年度的定岗定编、编建议。年度工作分析应与年度考核结果共同对年度的定岗定编、职务等级、薪酬等级的调整挂钩，加强

56、工作分析结果的应用。职务等级、薪酬等级的调整挂钩，加强工作分析结果的应用。4 4、对岗位做出分析，作为岗位评价、薪酬调整的依据。、对岗位做出分析，作为岗位评价、薪酬调整的依据。工作分析成果及应用工作分析成果及应用72目目 录录工作分析为什么（定位及作用）工作分析为什么（定位及作用）工作分析是什么（概述及内容）工作分析是什么（概述及内容）工作分析怎么做（流程与方法）工作分析怎么做（流程与方法）思考与建议思考与建议731、明确目标、导向、明确目标、导向（1）责任分解；）责任分解；（2）绩效考核为导向；）绩效考核为导向；(以责任分解为基础以责任分解为基础)（3）以岗位评价、薪酬制订为导向。）以岗位评

57、价、薪酬制订为导向。(以责任分解为基础以责任分解为基础)（4）综合导向，是取得成效的保障）综合导向，是取得成效的保障2、工作分析应由上而下进行、工作分析应由上而下进行w 从上而下：从上而下：可以达到效果的最大化可以达到效果的最大化w 从下而上：从下而上：使得效果减弱，只能对岗位的职责分类、列使得效果减弱，只能对岗位的职责分类、列举、规范的层次举、规范的层次思考与建议思考与建议743、公司的不同时期应采用不同的方法、公司的不同时期应采用不同的方法基础阶段基础阶段提升阶段提升阶段 理顺管理关系、明晰职责分工理顺管理关系、明晰职责分工 关注组织的灵活性关注组织的灵活性 小组小组/团队形式团队形式 关

58、注工作本身的空间（多样化、丰富化）关注工作本身的空间（多样化、丰富化）关注工作岗位上升空间（为生涯管理提关注工作岗位上升空间（为生涯管理提供基础）供基础）思考与建议思考与建议o 裂变与聚变的启示裂变与聚变的启示754 4、部门长及各部员的认知、认同是最重要的，、部门长及各部员的认知、认同是最重要的，工作分析实施的主题是各部门经理及其部员工作分析实施的主题是各部门经理及其部员 （1 1）阻力来自旧有习惯，部门长及部员的认知）阻力来自旧有习惯，部门长及部员的认知 （2 2）部门长、部员的认知有个过程；）部门长、部员的认知有个过程；（3 3）应有宣传、推进的方法（如培训等，不能将）应有宣传、推进的方法（如培训等，不能将HRHR部的想法部的想法 强加于各部门长）强加于各部门长）思考与建议思考与建议76谢谢！