管理学考试要点总结

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1、管理学知识总结 第一章：管理管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。它们之间的关系：（1） 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。（2） 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；（3） 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 第二章 管理决策决策的定义：在行动之前进行的对行动目标与手段的探索、判断和选择。决策的分类：1、 按决策主体分：个体决策与群体决

2、策2、 按决策目标分：理性决策与非理性决策、单目决策与多目标决策3、 按决策准则分：最优化决策与满意化决策4、 按照问题的重复程度和有无先例可循分：程序性决策与非程序决策5、 按决策的备选方案、自然状态及后果分：确定性决策、风险性决策和非确定性决策行为决策理论行为决策理论的主要内容是：（1） 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2） 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅

3、把问题的部分信息当作认知对象。（3） 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到了解全部，决策者选择的理性是相对的。（4） 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（5） 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：1.决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；2.决策者本身缺乏有关能力，在有

4、些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的而选择；3.评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。决策问题的性质：（1）问题的紧迫性；（2）问题的重要性决策主体的因素：（1）个人对待风险的态度（2）个人能力（3）个人价值观决策群体的关系融洽程度决策方法集体决策方法头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该决策方法的原则是：（1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。（2） 建议不必深思熟虑，越多越好。（3） 鼓励独立思考、奇思妙想。（4） 可以补充完善已有的建议。头脑

5、风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在12小时，参加者以56人为宜。名义小组技术德尔菲技术有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。（4）“明星”型经营单位

6、的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。定量决策方法不确定型决策方法（1） 小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。（2） 大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。（3） 最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值

7、：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。 第三章 管理思想的演变 科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：（1）工作定额。要制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。（4）差别计件工资制

8、。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。（5）计划职能与执行职能相分离。泰罗认为用科学的工作方法取代经验工作方法。组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：法约尔理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1） 企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：1.技术活动，指生产、制造和加工。2.商业活动，指采购、销售和交换。3.财务活动，指资金的筹措、运用和控制。4.安全活动，指设备的维护和人员的保护。5.会计活动。指货物盘点、成本统计和核算。6.管理活动，指计划、组织、指挥、

9、协调和控制。（2） 管理的14条原则：1.分工；2.权力与责任；3.纪律；4.统一指挥；5.统一领导；6.个人利益服从集体利益；7.报酬合理；8.集权和分权；9.等级链和跳板；10.秩序；11.公平；12.人员稳定；13.首创精神；14.集体精神。行为管理理论代表人物：梅奥人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以

10、及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就高。 第四章 计划计划的概念：计划是确定组织的目标,制定全局战略以实现这些目标,并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。（值得商榷）计划与决策的关系两者的区别：这两个工作需要解决的问题的不同。决策是对组织活动方向，内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。两者的联系：1.决策是计划的前提，计划是决策的

11、逻辑延续。2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的类型：表现形式：正式计划，非正式计划内容差异：具体性计划，指导性计划时间的长短：长期计划，短期计划作用性质：战略性计划，战术性计划计划的编制过程1、收集资料，确定计划的基本前提；2、确定组织目标和实现目标的总体行动计划；3、分解目标，形成合理的目标结构；4、进行任务之间以及任务与能力间的综合平衡；5、编制具体行动计划并下达执行目标管理：由上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法目标管理是美国管理学家彼得德鲁克目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些

12、目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。制定计划的技术方法：环境扫描：通过游览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势的一种系统地确定计划前提的方法。定量预测：运用数学模型

13、来预测某些重要变量的未来状况的各种预测技术的总称定性预测：对运用个人知识和经验进行推理判断以得到一些趋势性结论的这类预测技术的总称。线性规划法：在有限资源条件下对实现目标的多种可行方案进行选优的一项技术。丹特图法：以线条图来表示对有关活动及其进度的安排和检查的一种简单直观的作业计划技术。 第五章 组织组织设计的原则1. 贡献相似性原则2. 关系相近性原则3. 人与事相结合原则组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动性组织层级与组织幅度是反比关系。（图P169）扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这

14、有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升的机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。管理幅度设计的影响因素1. 工作能力；2.工作内容；3.工作条件；4.工作环境集权与分权集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层

15、次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。直线职权;循着组织的指挥链或等级链而发生的指挥命令关系。参谋职权：是一种建议和辅助的关系。管理人员的培训方法（一） 工作轮换（二） 设置助理职务（三） 临时职务与彼得原理彼得原理：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。步骤：（一） 确定特定的绩效评估目标（二） 确定考评责任者（三） 评价业绩（四） 公布考评结果，交流考评意见（五） 根据考评结论，将绩效评估的结论备案方法：传统绩效评估法：个人自我评价法、小组评议法、

16、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法现代绩效评估法：目标管理法非正式组织有关理论：对非正式组织的研究始于霍桑试验，梅奥在霍桑试验中发现了正式组织中还存在着一个在组织以外的群体，这个群体不是由正式成文规定而成，而是人们在工作过程中相互接触而产生的共同情感，自然形成的行为准则或惯例，即非正式组织。非正式组织是指未经组织规定的，组织成员在共同的学习工作中，基于心理、观点、情感、兴趣一致的基础上自然形成的联合体。按照马斯洛需要层次理论，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要、自我实现需要。而其中的安全需要、社交需要和尊重需要是非正式组织成员之所以能凝聚在一起的

17、主要因素。在正式组织中，一个人的行为是由组织目标和组织任务规定的，成员之间的交流更多的是基于组织分配的工作层面的交流，这种刚性的、非人性化的组织形式，无法满足组织成员特定的情感、心理的需要。因为组织成员之间的差异性很大，比如年龄、受教育的经历、性格、兴趣等方面的不同，使得某些成员在正式组织中不能很好的融入该群体，易产生孤独感，长期处于这种状态，导致员工丧失集体归属感，自信心下降，这与企业倡导的合作文化背道而驰。同时，每个人在工作和生活中都难免遇到诸多困难，当这些烦恼和困难不能得到及时疏导，会影响一个人的精神状态，自然也会影响其工作状态。所以，组织成员的情感和心理的需求并不是关乎其个人的小事，而

18、是关乎组织命运的大事。事业部制结构：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 第六章 领导组织文化的核心内容（企业文化）组织文化：指组织成员共同或共享的价值观体系1、 企业环境：决定着公司文化建设的特色。2、 价值观：是公司文化的核心，是一家公司成功哲学的精髓。3、 英雄人物：通过他们使公司价值观得到人格化的体现，使公司员工具有学习的样板。4、 礼仪和范式：这些象征性的事物规范着员工行为，展示着公

19、司文化。5、 文化网络：它是传播公司价值观的非正规的形式和渠道。领导的作用领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备的三个要素：（1） 领导者必须有部下或追随者；（2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力；（3） 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和鼓励三个方面的作用。指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和

20、达到目标的路径。协调作用，系指组织在内外的因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。领导权力的来源1. 法定性权力2. 奖赏性权力3. 惩罚性权力4. 感召性权力5. 专长性权力领导风格类型按思维方式划分1. 事务型领导者事务型领导者也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。2. 战略型领导者战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。战略本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是

21、长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。领导特性论有效的领导者具有的共同特性：1. 努力进取，渴望成功2. 强烈的权力欲望3. 正直诚信，言行一致4. 充满自信5. 追求知识和信息激励的概念与概念激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。激励的对象是人，或者准确地地说，是组织范围中的员工或领导对象。激励的需要理论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是：人的需要都是有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

22、。五个层次需要：（1） 生理的需要；（2） 安全的需要； 低级需要（3） 社交的需要；（4） 尊重的需要； 较高级需要（5） 自我实现的需要。双因素理论也叫“保健激励理论”赫兹伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指那列与人们的满意情绪有关的因素。X理论和Y理论X理论是消极，Y理论是积极激励的过程理论公平理论（P245）公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。贡献率

23、公式：QP/IP=Qx/Ix1. 横向比较所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉；IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉（1） QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。（2） QP/IPQx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原

24、先水平。（3） QP/IPQpl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。（3） Qpp/IppQpl/Ipl,此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。期望理论员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（1） 努力绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。（2） 绩效奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3） 奖赏个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努

25、力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即 M=VE式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作以其结果（可实现目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：高E高V=高M中E中V=中M低E低V=低M高E低V=低M低E高V=低M激励的强化理论强化方式：1.正强化2.负强化目标管理个体目标设定过程推理的四个阶段：（1） 确定要达到的标准；（2） 判断这个标准能否达到；（3） 判断这个标准与个体目标是否相匹配；（4） 接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的诗歌部分。 第七章 控制：偏差：实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距。平衡计分卡：将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法