供应链设计结构分析及策略

《供应链设计结构分析及策略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链设计结构分析及策略（64页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第二章第二章 供应链设计供应链设计 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链及其管理系统，也是极为重要简的供应链及其管理系统，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但在实际经营中，不可能像改变办公的，但在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。所以，应重视供应链的构建。业。所以，应重视供应链的构建。这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之这个挑

2、战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之一惠普公司。一惠普公司。这个问题出现于这个问题出现于1990年年-惠普引入其惠普引入其DeskJet打印机生产线后。打印机生产线后。在很短的时间内，销售量超过了在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重亿美元。然而，惠普陷入了严重的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求

3、预测。往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来处理多余的库存。处理多余的库存。问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计

4、算安全库存复杂模型；可以提惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运-另一个成本过高的选择。另一个成本过高的选择。你的解决方案是什么？你的解决方案是什么？本章内容本章内容 供应链网络结构供应链网络结构 供应链设计的内容及原则供应链设计的内容及原则 供应链设计策略供应链设计策略第一节第一节 供应链网络

5、结构供应链网络结构一、供应链网络结构的组成一、供应链网络结构的组成1.供应链成员供应链成员 供应链中企业的角色分类供应链中企业的角色分类（供应商、制造商、分销商、零售商等）（供应商、制造商、分销商、零售商等）6供应链供应链结点企业结点企业外围企业外围企业非非 核核 心心 企企 业业客客 体体 企企 业业潜潜在在企企业业主体企业核心企业(领袖企业)内围企业内围企业 主体企业与客体企业主体企业与客体企业 核心企业与非核心企业核心企业与非核心企业 潜在企业潜在企业供应链节点企业角色分类供应链节点企业角色分类主体企业与客体企业主体企业与客体企业 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务主体

6、企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。的节点企业。客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。色的企业。客体企业又分为内围企业和外围企业。客体企业又分为内围企业和外围企业。内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，通常是主

7、体企业的上下游节点。间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。7卫星式企业群体与团队式合作群体卫星式企业群体与团队式合作群体卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企业。业。团队式合作群体：供应链中有两个以上的团队式合作群体：供应链中有两个以上的主体企业。主体企业。卫星式供应链卫星式供应链团队式供应链团队式供应链合作意愿合作意愿主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体企业为甚企业为甚主客体企业的合作意愿都很强烈，主客体企业的

8、合作意愿都很强烈，以主体企业为甚以主体企业为甚合作难度合作难度唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作相对容易相对容易多个主体企业势均力敌，难以形多个主体企业势均力敌，难以形成绝对主导，合作相对困难成绝对主导，合作相对困难决策分歧的决策分歧的解决解决主体企业有明显的决定权优势，分歧较容主体企业有明显的决定权优势，分歧较容易解决易解决多个主体企业意见难以统一，分多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难歧解决较困难稳定性稳定性相对较为稳定相对较为稳定不太稳定不太稳定可持续性可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续发展性较差

9、持续发展性较差以主体企业为主导对供应链的可以主体企业为主导对供应链的可持续发展的推动力较强持续发展的推动力较强卫星式供应链和团队式供应链的比较卫星式供应链和团队式供应链的比较核心企业与非核心企业核心企业与非核心企业 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）核心企业（领袖企业）其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的其它

10、的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业非核心企业 核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商潜在企业潜在企业 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业2.2.网络结构变量网络结构变量水平结构：供应链范围内层次数目水平结构：供应链范围内层次数目垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置供应链范围内核心企业的水平位置3.3.供应

11、链工序连接方式供应链工序连接方式示例：洗涤剂的供应链示例：洗涤剂的供应链P&G 制造商制造商 塑料制品塑料制品制造商制造商化工材料化工材料制造商制造商(e.g.石化企业石化企业)Wal-Mart 或或第三方配送中心第三方配送中心Wal-Mart或或其它零售店其它零售店客客户户包装材料包装材料制造商制造商化工材料化工材料制造商制造商(e.g.石化企业石化企业)造纸、纸品造纸、纸品厂商厂商木材木材工业工业二、供应链网络结构的类型二、供应链网络结构的类型 链状结构链状结构 网状结构网状结构 核心企业网状结构核心企业网状结构1.链状结构链状结构自然界供应商B供应商B供应商B生产商C用户E分销商D分销商

12、D用户E用户E 链状模型表明：链状模型表明：（1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。橡胶园等，最终去向是用户。（2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。（3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。工、产品装配形成等转换过程。（4）被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完）被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。成物质循环。

13、简化为串行的链状供应链结构简化为串行的链状供应链结构其中，产品的最初来源其中，产品的最初来源自然界，最终去向自然界，最终去向用户以及产品的物质循环过程都被隐含用户以及产品的物质循环过程都被隐含串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进行研究行研究ABCDE在下面的模型中，定义在下面的模型中，定义C C为制造商时，可以相应地认为制造商时，可以相应地认为为B B为一级供应商，为一级供应商，A A为二级供应商，而且还可递归地为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认；同样地，可以认为为D D为一级分销

14、商，为一级分销商，E E为二级分销商，并递归地定义三为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商级分销商，四级分销商。一般来说，一个企业要。一般来说，一个企业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽可能从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽可能考虑多级供应商或分销商。考虑多级供应商或分销商。2.2.网状结构网状结构更能说明现实中企业间复杂的供应关系更能说明现实中企业间复杂的供应关系A1A2B1BnB2CCiCD1D2DmE1Es 从广义的角度看供应链的结构，网状模型理论上从广义的角度看供应链的结构，网状模型理论上可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业可以涵盖世界上所有的企业组织

15、，而每一个企业都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为这些节点之间存在着供需联系这些节点之间存在着供需联系 狭义的角度看，一个企业仅与有限的企业发生联狭义的角度看，一个企业仅与有限的企业发生联系系 网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很直观，适合宏观地把握企业的供应关系直观，适合宏观地把握企业的供应关系有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来在内部

16、也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。，这些小节点构成一个网，称之为子网。在引入子网概念后，研在引入子网概念后，研究究C C与与D D的联系时，只需的联系时，只需考虑考虑C1C1与与D D的联系，不的联系，不需要考虑需要考虑C3C3与与D D的联系的联系，这就简化了无谓的研，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集究。子网模型对企业集团是很好的描述。团是很好的描述。进一步，我们可以把供应链网上为了完成共同进

17、一步，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业虚拟企业是在经济交往虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在，虚拟企业即不复存

18、在。存在。3.3.核心企业网状供应链核心企业网状供应链F核心企业：控制了产品的核心技术，或核心企业：控制了产品的核心技术，或拥有知名品牌，或有极强研发能力和渠拥有知名品牌，或有极强研发能力和渠道控制能力道控制能力F这种特殊的供应链表现在供应链的组织这种特殊的供应链表现在供应链的组织结构图上时，有一个明显特点：供应链结构图上时，有一个明显特点：供应链的核心级一般只有一个节点的核心级一般只有一个节点A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es第二节第二节 供应链设计的内容及原则供应链设计的内容及原则一、供应链设计的内容一、供应链设计的内容1.1.选择供应链成员及合作伙伴选择供应链成员及合作伙伴供应链

19、成员包括为了满足客户需求，从原供应链成员包括为了满足客户需求，从原产地到消费地，与供应商或客户直接或简产地到消费地，与供应商或客户直接或简接地相互作用的所有组织接地相互作用的所有组织2.2.网络结构设计网络结构设计主要由供应链成员、网络结构变主要由供应链成员、网络结构变量和供应链工序连接方式组成量和供应链工序连接方式组成3.3.供应链运行的基本规则供应链运行的基本规则主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。资金结算方式以及争议解决机制等。自

20、上而下与自下而上相结合原则自上而下与自下而上相结合原则动态性原则动态性原则创新原则创新原则战略性原则战略性原则二、供应链设计的原则二、供应链设计的原则简洁性原则简洁性原则集优化原则集优化原则协作性原则协作性原则第三节第三节 供应链设计策略供应链设计策略一、两种供应链设计策略一、两种供应链设计策略 基于客户需求的供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略 基于成本核算的供应链设计策略基于成本核算的供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略 回顾知识点：功能性产品和革新性产品；有效型回顾知识点：功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链供应链和反应型供应链 功能

21、性产品功能性产品 革新性产品革新性产品有效性供应链有效性供应链 匹配匹配 不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链 不匹配不匹配 匹配匹配基于产品的供应链设计的步骤基于产品的供应链设计的步骤 分析核心企业的现状分析核心企业的现状 分析核心企业所处的市场竞争环境分析核心企业所处的市场竞争环境 明确供应链设计目标明确供应链设计目标 分析组成供应链的各类资源要素分析组成供应链的各类资源要素 提出供应链设计框架提出供应链设计框架 评价供应链设计方案的可行性评价供应链设计方案的可行性 调整新的供应链调整新的供应链 检验已产生的供应链检验已产生的供应链 比较新旧供应链比较新旧供应链 完成供应链的运行完成供应链

22、的运行z假设假设（1 1）合作企业以）合作企业以i=1i=1，2 2，,n,n表示（其中供应链表示（其中供应链层次以层次以a=1a=1，2 2，,A,A表示，一个层次上的合作企表示，一个层次上的合作企业的序号以业的序号以b=1b=1，2 2，,B,B表示，所以一个节点表示，所以一个节点i i可以表示为可以表示为ABAB）（2 2）物料单位成本随着累计单位产量的增加和经）物料单位成本随着累计单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低（3 3）假定从一

23、个节点企业到另一个节点企业）假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初的生产转化时间在下一个节点企业的年初（4 4）当一个节点企业在年初开始生产时，上）当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值的技术指数转化为此节点企业的初值（5 5）全球供应链控制中，围绕核心且核算成）全球供应链控制中，围绕核心且核算成本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所在国家为标准在国家为标准物料成本函数物料成本函数0()tinfitiitMm imn dnittM

24、itn 节点企业在第 年生产 产品的总物料成本imi 节点企业的第一个部件的物料成本itimit 节点企业 年的物料成本的通货膨胀率tnt 第 年内的累计产量lg(/2)1iiiifFFF物料成本经验曲线指数，0n 累计单位产量0L()tingitiitl iln dn劳动力成本函数劳动力成本函数ittLitn 节点企业在第 年生产 产品的总劳动成本ili 节点企业的单位时间劳动成本itilit 节点企业 年的单位小时的通货膨胀率tnt 第 年内的累计产量lg(/2)1iiiigGGG物料成本经验曲线指数，0n 累计单位产量运输成本函数运输成本函数1MitimitmtmTS is dittTi

25、tn 节点企业在第 年生产 产品的总运输成本Simim 节点企业到 节点企业的单位成本itisit 节点企业 年运输的通货膨胀率mtdmt 节点企业在第 年的累计需求M 节点企业的总数量设备和其他变动成本函数设备和其他变动成本函数()()itiitiittUu iuv ivnittTitn 节点企业在第 年生产 产品的总设备及其他成本iui 节点企业一个单位的设备成本ivi 节点企业一个单位的其他变动成本itiui 节点企业单位设备成本的通货膨胀率itivi 节点企业单位其他变动成本的通货膨胀率供应链的总成本函数供应链的总成本函数1()()()Tititititititii KTC kMLTU

26、epv itei 汇率（节点企业对核心企业的汇率）itpvit 节点企业在 年的现值折扣率k 一个节点企业组合序列二、供应链设计的评价指标二、供应链设计的评价指标柔性柔性 稳定稳定 协调协调 简洁简洁 集成集成三、供应链构建应注意的问题三、供应链构建应注意的问题 客户优先客户优先 定位明确定位明确 防范风险防范风险客户优先客户优先 供应链的设计必须具有高度柔性供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求需求和潜在需求 定位明确定位明确 一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争

27、力，不管每个成员为整各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。就是优势。在供应链中总会有处于从属地位的企业。任在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略势来确定自己的位置，制定相关的发展战略 防范风险防范风险 供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场

28、不确定性、政治、经济、法律等因素扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透定措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督机制等，明度和共享性、优化合同模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激励手段实施激励，以使供应链企业之间用各种激励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。的合作更加有效。演讲完毕，谢谢观看！