企业物流管理培训讲义PPT课件(-48页)

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1、企业物流管理企业物流管理Enterprise Logistics Management 主讲：赵中华主讲：赵中华企业生产物流的计划与控制企业生产物流的计划与控制第一节第一节 基于基于ERPERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制第二节第二节 基于基于JITJIT的生产物流运营方式的生产物流运营方式第三节第三节 基于基于TOCTOC的生产物流运营方式的生产物流运营方式第四节第四节 其他类型的企业物流控制其他类型的企业物流控制联想集团实施ERP的效果实施前实施后平均交货天数115.7库存周转天数3519.2应收帐周转天数2315订单人均处理件数13314全集团结账天数306基于基于ERP的生

2、产物流计划与控制的生产物流计划与控制ERPERP的发展经历了几个阶段：的发展经历了几个阶段：60 60 年代的时段式年代的时段式MRPMRP 70 70 年代的闭环年代的闭环MRPMRP 80 80 年代的年代的MRPMRP 90 90 年代的年代的ERPERP 2000 2000 年左右的年左右的ERPERPe eERPERP 基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制产品中的产品中的各种物料各种物料独立需求独立需求（independent demand）相关需求相关需求（dependent demand）分时段确定各分时段确定各物料的需求量物料的需求量需用时间的先后需用时间的先

3、后(优先级优先级)提前期的长短提前期的长短60年代中期年代中期美国美国IBM公司公司约瑟夫约瑟夫奥列基博士奥列基博士基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制件件电子钟电子钟1M10000件件机芯机芯1B11000件件钟盘钟盘1M12000件件钟框钟框1M13000件件电池电池1B14000件件长针长针1M12100件件短针短针1M12200件件秒针秒针1M12300件件盘面盘面1M12400件件盘体盘体1M12410件件字膜字膜1M12420g铝材铝材8B12110g铝材铝材6B12210g铝材铝材3B12310g塑料塑料120B13100g塑料塑料200B12411g薄膜薄膜0

4、.5B12421产品结构层次产品结构层次01234独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件M=自制件自制件B=采购件采购件基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交货期交货期倒倒排排计计划划时时间间装装配配采购采购电池电池注塑注塑钟框钟框采采购购塑塑料料采购采购塑料塑料采采购购薄薄膜膜注塑注塑盘体盘体印印字字冲压冲压长针长针冲压冲压短针短针冲压冲压秒针秒针覆膜覆膜盘盘面面装装配配采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材采

5、采购购铝铝材材进进口口机机芯芯物料需求计划物料需求计划MRP库存记录库存记录物料清单物料清单BOM主生产计划主生产计划MPS需求预测需求预测销售订单销售订单采购计划单采购计划单制造计划单制造计划单MRP的逻辑结构图的逻辑结构图基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制 MRPMRP的前提和假设是：的前提和假设是：有一个主生产计划有一个主生产计划 每项物料有独立的物料代码每项物料有独立的物料代码 通过物料代码表示的通过物料代码表示的BOMBOM 完整、准确、统一的库存记录完整、准确、统一的库存记录 需确定每一种参与需确定每一种参与MRP MRP 运算的物料的订货提前期运算的物料的订货

6、提前期 所有参与所有参与MRP MRP 的物料都应进行监控（在仓库中）的物料都应进行监控（在仓库中）子项的需求都要在父项的订货下达时发生子项的需求都要在父项的订货下达时发生 物料消耗过程是间断的物料消耗过程是间断的 每个物料的加工过程是相对独立每个物料的加工过程是相对独立基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制潜在客户主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 (

7、RCRP)执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论：约束理论：重点在瓶颈工序重点在瓶颈工序 APS技术：技术：MRP/CRP同步运行同步运行库存记录产品配置闭环闭环MRP的逻辑结构图的逻辑结构图制造资源制造资源生产资源生产资源（物料、人、设备）市场资源市场资源（销售与供应资源）财务资源财务资源（资金来源和支出、工艺路线和产品结构）基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制制造资源计划（制造资源计划（manufacturing resources planningmanufacturing resources

8、planning）成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP 实现 企业整体效益；资金流与物流的 信息集成。MRP的逻辑结构图的逻辑结构图本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接

9、费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 成成 本本 累累 加加 成成 本本 物物 料料 单单 1.2.3.2.3 1.2 1.物物 料料 号：号：10000 物料名称：物料名称：X 成本类型：标准成本成本类型：标准成本 层次 物料号100001100011100111101120011210120001210013000 X A C O D P B R E计量单位件 件件 件 件 件 件Kg 件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0 材

10、材 料料 费费 人人 工工 费费 变动间接费变动间接费(元)(元)(元)合 计2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 -24.500 -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.4003.000 2.000 1.900 2.0001.000 0.600 -2.000 1.000 -1.200 0.800 -固定间接费固定间接费(元)合 计 （元）47.75027.00010.650 8.25010.500 6.000 8.500 5.500 4.750低层累本层增本层合计40.250 7.50021.150 5.850 8.250 2.4

11、00 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750（）来自物料清单来自物料清单MRPMRP系统的特点：系统的特点：计划的一贯性和可行性计划的一贯性和可行性 管理系统性管理系统性 数据共享性数据共享性 动态应变性动态应变性 模拟预见性模拟预见性 物流、资金流的统一物流、资金流的统一性性基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制MRP II MRP II 不足之处：不足之处：1 1、MRP II MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；不能适应市

12、场竞争全球化、管理整个供需链的需求；2 2、多数、多数MRP II MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；不能适应业务流程变化的需求灵活调整；3 3、MRP II MRP II 的一些假定不够灵活，的一些假定不够灵活，运算效率低，不运算效率低，不能满足实时应答能满足实时应答基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制GartnerGroup GartnerGroup 于于19931993年提出年提出ERP ERP 包括应该的功能：包括应该的功能：企业内部和外部制造资源企业内部和外部制造资源 涉及整个供需链上的

13、制造商、供应商、客户涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户 平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标 围绕围绕“面向客户面向客户”、支持信息、支持信息/业务流程同步化业务流程同步化 在成组技术的基础上满足客户个性化需求在成组技术的基础上满足客户个性化需求 分销的重要性增强分销的重要性增强基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制ERPERP的特点：的特点：ERPERP是一个面向供应链管理的管理信息集成是一个面向供应链管理的管理信息集成 ERPERP采用了网络通信技术采用了网络通信技术 ERPERP系统同企业业务流程重组（系统同企业业务流程

14、重组（BPRBPR）是密切）是密切 相关的相关的 基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制ERPERP与与MRPMRP的区别的区别：资源管理范围方面资源管理范围方面 生产方式管理方面生产方式管理方面 管理功能方面管理功能方面 事务处理控制方面事务处理控制方面 跨国经营事务处理方面跨国经营事务处理方面 计算机信息处理技术方面计算机信息处理技术方面基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制ERP的功能结构图的功能结构图mySAP ERP自助服务自助服务业务分析业务分析战略企业管理战略企业管理财务分析财务分析运作分析运作分析人员分析人员分析财务管理财务管理公司治理公司治理财

15、务会计财务会计管理会计管理会计财务供应链管理财务供应链管理人力资源管理人力资源管理员工生命周期管理员工生命周期管理员工事务管理员工事务管理人力资源服务人力资源服务运作管理运作管理:产生价值产生价值采购采购库存和仓库库存和仓库管理管理制造制造运输运输销售订单管销售订单管理理客户服务客户服务企业服务企业服务差旅管理差旅管理环境环境,健康和安全健康和安全激励和佣金管理激励和佣金管理不动产管理不动产管理SAP NetWeaver人员集成人员集成信息集成信息集成流程集成流程集成应用平台应用平台运作管理运作管理:支持支持数据生命周期管理数据生命周期管理程序程序&项目管理项目管理质量管理质量管理企业资产管理

16、企业资产管理人员配置人员配置 Oracle E-Business Suite（EBS）产品主要ERP模块名如下。财务系统模块:Oracle 总帐管理（GL）Oracle 应付帐管理（AP）Oracle 固定资产管理（FA）Oracle 应收帐管理（AR）Oracle 现金管理（CE）Oracle 项目会计（PA）Oracle 财务分析（OFA）分销系统模块:Oracle 库存管理（INV）Oracle 采购管理（PUR）Oracle 销售定单管理（OE）Oracle 销售&市场管理（SM）Oracle 销售补偿管理（SC）Oracle 售后服务管理（SR）Oracle 销售分析（OSA）制造系

17、统模块:Oracle 计划管理（MPS/MRP）Oracle 能力计划管理（CAP）Oracle 制造数据管理（BOM）Oracle 车间生产管理（WIP）Oracle 成本管理（CST）Oracle 项目制造（PJM)Oracle 质量管理（QM)其他系统模块:Oracle 设备管理（EM）Oracle 人事管理（HR）Oracle 薪金管理（PAYROLL）Oracle 系统管理（SYSTEM ADMIN）Oracle 预警（ALT）Oracle 多维数据分析/商业智能系统（OLAP/BIS）Oracle 桌面集成（ADI）MRP-MRP II-ERP 功能扩展 MRP MRP II ER

18、P ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务I

19、nternet/Intranet协同商务Supply ChainManagementSales ForceAutomationInternet IntegrationBusiness IntelligentCustomerRelationship ManagementKnowledgeManagementElectronicCommerceERP IIERPEnterpriseResourcePlanning(+BPR，HR Logistics Service.)MRP IIManufacturingResourcePlanning(+Cash flow)MRPManufacturingRes

20、ourcePlanning(+Capacity)mrpMaterial RequirementPlanningERPERP的演变的演变基于基于ERP的生产物流计划与控的生产物流计划与控制制 MRP MRP MRP IIMRP IIERPERP信息集成范信息集成范围围销销-产产-供部供部门物料信息门物料信息的集成的集成物料信息同物料信息同资金信息的资金信息的集成集成客户、供应客户、供应商、制造商商、制造商信息的集成信息的集成解决的问题解决的问题既不出现短既不出现短缺，又不积缺，又不积压库存压库存“财务帐财务帐”与与“实物帐实物帐”同步生成同步生成优化供需优化供需链链协同运协同运营营/合作竞争合作

21、竞争管理思想管理思想优先级计划优先级计划 /供需平衡供需平衡原则原则管理会计管理会计/模拟法支持模拟法支持决策决策供需链管理供需链管理/敏捷制造敏捷制造/精精益生产益生产/约束约束理论理论/价值链价值链基于基于ERP的生产物流计划与控制的生产物流计划与控制SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供应链管理供应链管理 与与 信息技术的应用信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IICRM 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供

22、应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送虚拟企业虚拟企业一个生活中的例子一个生活中的例子 一天中午，丈夫在外给家里打电话：一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向订货意向)妻子：妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：丈夫：“6个人，我们个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋

23、花汤凉菜、蛋花汤。你看可以吗？。你看可以吗？”(商务沟通商务沟通)妻子：妻子：“没问题，我会准备好的。没问题，我会准备好的。”(订单确认订单确认)妻子记录下需要做的菜单妻子记录下需要做的菜单(MPS计划计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料番茄、鸡蛋、调料(BOM物料清单物料清单)，发现需要：，发现需要：1只鸭蛋，只鸭蛋，5瓶瓶酒，酒，4个鸡蛋个鸡蛋(BOM展开展开)，炒蛋需要，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要个鸡蛋，蛋花汤需要4个个鸡蛋鸡蛋(共用物料共用物料)。打开冰箱一看打开冰箱一看(库房库房)，只剩下，只剩下2个鸡蛋个鸡蛋(缺料缺料)。来到自由市场，妻

24、子：来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价采购询价)小贩：小贩：“1个个1元，半打元，半打5元，元，1打打9.5元。元。”妻子：妻子：“我只需要我只需要8个，但这次买个，但这次买1打。打。”(经济批量采购经济批量采购)一个生活中的例子一个生活中的例子 妻子：妻子：“这有一个坏的，换一个。这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料验收、退料、换料)回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜(工艺线路工艺线路)，厨房中有燃气，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲灶、微波炉、电饭煲(工作中心工作中心)。妻子发现拨鸭毛最费时间妻子发现拨鸭毛最费时间 (瓶颈工序，

25、关键工艺路线瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自，用微波炉自己做烤鸭可能来不及己做烤鸭可能来不及(产能不足产能不足)，于是在楼下的餐厅里买现成的，于是在楼下的餐厅里买现成的(产产品委外品委外)。下午下午4点，接到儿子的电话：点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。你帮忙准备一下。”(紧急订单紧急订单)“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃

26、，6：30左右回来。左右回来。”(不能并单处理不能并单处理)“好的，肯定让你们满意。好的，肯定让你们满意。”(订单确定订单确定)“鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。”(紧急采购紧急采购)6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催采购委外单跟催)“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”一个生活中的例子一个生活中的例子 门铃响了。门铃响了。“李太太，

27、这是您要的烤鸭。请在单上签一李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。个字。”(验收、入库、转应付账款验收、入库、转应付账款)6：45，女儿的电话：，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？吃饭可以吗？”(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。准备好。”(哈哈，这就是哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的的使用局限，要有稳定

28、的外部环境，要有一个起码的提前期外部环境，要有一个起码的提前期)。送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了厨房用品了(设备采购设备采购)，最好能再雇个小保姆，最好能再雇个小保姆(连人力资连人力资源系统也有缺口了源系统也有缺口了)。丈夫：丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审通过审核核)妻子：妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？贴一下

29、，好吗？”(最后就是应收货款的催要最后就是应收货款的催要)记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。者。ERP项目失败案例 一、项目背景一、项目背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连托儿所、招待所等社会福利机构。九

30、十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上大，效益却很一般。这是企业准备上ERPERP的动因之一。的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了软件开发人员。近年来

31、，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的自已的ERPERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。该项目经国家立项，列入该项目经国家立项，列入863CIMS863CIMS计划（据说列入该计计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹金来源为自筹+上级主管拨上级主管拨+国家拨款。国家拨款。二、过程中的问题二、过程中的问题 国外关于国外关于ERPERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，

32、才能保证好了，才能保证ERPERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERPERP实施。实施。1.1.领导培训领导培训 ERP ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上而是把大量的精力放

33、在了公关上了。了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要而极为重要的的ERPERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了只是请了一位机械制造专家作了CIMSCIMS原理的专题

34、讲演，而没有对原理的专题讲演，而没有对ERPERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。今后的失败种下了祸根。造成这种情况有双方面的原因：造成这种情况有双方面的原因：一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的竟，国内的ERPERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理软件是最

35、近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。培训了。另一方面，企业领导上另一方面，企业领导上ERPERP项目的动机复杂。当然也想通过项目的动机复杂。当然也想通过ERP

36、ERP提高管理水平，提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对知肚明，所以上下都对ERPERP项目缺乏应有的信心和工作热情。项目缺乏应有的信心和工作热情。2.需求分析需求分析 开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作

37、基本是为了应付立项报批而做的，对二减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。次开发基本没有什么意义。3.BPR 在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的

38、建议，但却泥牛入作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。的实施工作的。4.项目组织项目组织 项目组织从形式上看是象

39、那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把项目组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些知识极为欠缺

40、，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。好上级的经。5.5.实施计划实施计划 由于由于CIMSCIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪

41、极多，应该采用PERTPERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，发包项目时，CADCAD、CAPPCAPP、PDMPDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而

42、且开发出来的系统与我们的而且开发出来的系统与我们的ERPERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。6.6.培训工作培训工作 前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的

43、考试，合格的颁发了上岗证。进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理

44、人员的参加，直接影宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。响了实施工作。7.7.数据准备数据准备 数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这

45、次全厂大盘点，企业的家底是查物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。有历史记录资料，也没有制造

46、经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。8.8.二次开发二次开发 由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERPERP的要求进行改造，双方的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的

47、僵持，开发商的老板给发来我们训示：爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERPERP软软件带上了浓重的国企特色。件带上了浓重的国企特色。三、管理冲突三、管理冲突 上面着重谈了在实施上面着重谈了在实施ERPERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下

48、面将就这些问题做一些分析讨论。导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。1.1.观念之争观念之争 在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按的。支持他们的理由就是按ERPERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生的模式重

49、组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。

50、为了说服等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。题。多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标查半成品库库查半成品库库存数存数下达各分厂的月生产计划下达各分厂的月生产计划各车间生产调度指令各车间生产调度指令各车间自拟各车间自拟物料需求计划物料需求计划生产处审批生产处审批分厂审批分厂审批各车间执行。从这里可以看各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考

51、虑一个影响出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确

52、。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。力需求计划。以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。进行根本性的再思考和

53、再设计。2.利益之争利益之争 即便是没有进行即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，别这次项目的决定，引起了其

54、它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。3.粗放与精确之争粗放与精确之争 根据根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以产品为

55、例，产品为例，该产品的该产品的BOM由十七层共由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据据产品的零件表把产品的零件表把BOM划分为十七层共划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于个物料，生产管理部门起初由于对对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行

56、，的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。上下爆发出一片反对声。由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不厂与总厂之间的统计数字长期不一致

57、，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。了。企业的领导极想通过企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把么要做到这一点，

58、就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到

59、生产线上的工人都以种种理由拒不执行。以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。

60、而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERPERP系系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPRBPR所带来的一个明所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露面对来自中下层的强烈反对

61、，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。当减少层次，减少控制环节。于是于是产品的产品的BOMBOM结构层降为结构层降为9 9层层8686个物料。个物料。4.4.采购方针之争采购方针之争 根据根据ERPERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产然而，企业的

62、实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按为解决此问题，笔者提出了严格按ERPERP的物料需的物料需求计划生成的采购

63、订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。期。针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供

64、应的物问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确结论是仅仅只有二种物料的采购提前期

65、是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。定，还有六种经过努力也能确定。然而，然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。四、题外话四、题外话 果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功成功”了。在开发商和企业共同了。在开发商和企业共同“努力努力”下，此项目通过了国家下，此项目通过了国家863“专家专家“组的鉴组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣

66、到了钱，有关人士也得到定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDM早已废置一旁，早已废置一旁，ERP中的生中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的的概率几乎为零，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲概率几乎为零，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的批的863计划也成了唐僧肉。计划也成了唐僧肉。以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔墨谈到了非技以上是我在一年半的实施中得到的亲身经