精益生产方式之安定化生产.ppt

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1、JIT精益生产实务 生产管理 课外补充阅读材料之一 安定化生产 （一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理 JIT 系列课程之四 回 顾 Just In Time 适品 适量 适时 流线化 生产 安定化 生产 平稳化 生产 适时化 生产 安定化 生产 人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理 （一）人员安定化管理 1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序 4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化 7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的 20个原则

2、 1、标准作业 标准作业 非标准作业 有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。 没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。 如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。 为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。 标准作业 非标准作业 线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责 对“水蜘蛛”来说 是标准作业 全体标准作业 生产安定化 标准作业 标准 作业 产距时间 标准作业是为了将作业人员、设备布臵 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。 作业顺序 标准手持品 生产线设备布置 工序加工顺序 物流过程

3、标准在制品制定 作业人员配置 作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利 于提高现场人员的积极性，达到“我制定 我遵守”的效果；同时必须根据市场需求 量的变化而改进。 2、产距时间 生产的指挥棒 产距时间 = 有效工作时数（月或日） 市场需求数量（月或日） 不过量生产，不建立库存是 JIT的基 本目标。 产距时间根据市场需求量确定，各生 产线按照产距时间组织生产，就能避免过 量生产及由此造成的种种浪费。 每日有效工作时数： 标准出勤时间 8H即 480min 非生产时间 85min 有效工作时间 395min 市场需求量： 1000台 产距时间 =395*60/1000=23.7s 早会

4、10min 准备 5min 工休 10min 中餐 40min 工休 10min 整理 5min 晚会 5min 例 产距时间 3、作业顺序 操作者的动作顺序 7 8 6 9 材料 成品 作业顺序： 从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序 作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的 规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如： 误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或 停线等。 作业顺序 设定作业顺序应考虑的因素： 工作量的均衡性 工作量再分配的可行性 双手使用方式 双脚站立位置 设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设定作业顺序能使操作者安全地

5、、有效地、 自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。 4、标准在制品 为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产 线内保持有一定的在制品。 有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必 须设定一定数量的在制品。 如：降温或干燥之后进行下工序加工等。 标准在制品 7 8 6 9 材料 成品 作业顺序与加工物 流同向时：工序间需要 1 个在制品。 作业顺序与加工物 流逆向时：工序间不需 要在制品。 5、非标准作业处理 标准作业 非标准作业 线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责 对“水蜘蛛”来说 是标准作业 全体标准作业 生产安定化 标准作业 “ 水蜘蛛” 将生产岗位的非标准作业内容抽出来，

6、作为 “水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均 衡物料的方式保证生产线的持续作业。 实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生 产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生 产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。 所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运 的合理化。 “ 水蜘蛛”作业的效果 动作质量提高 作业时间缩短 生产速度稳定 生产持续进行 便于员工多能化 成套供应避免错装漏装 把握生产进度 把握实际产距时间 “ 水蜘蛛”作业实施步骤 确定目标 设计容器 车型配备 仓库调整 确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序， 确定改进目标为：按产距时间准备一套、供 应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。 考虑

7、工序作业性质及质量要求，设计容 器的标准容量、尺寸大小和形状。 设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并 相应考虑仓库的物品配臵。 确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及 仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序， 货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。 “ 水蜘蛛”作业 实施步骤 设置供料台 设计检料车 确定人员 在生产线旁设臵供料台，物料从台车 上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。 设计成手推式、可自由转向，一部台 车放臵一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面 读取 检料单 。 “ 水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒 灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应 措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。 6、少人

8、化 用最少的人数、用最低的 成本生产市场需要的产品数量。 少人化 省力化 通过机械化和工序改善， 减少操作者体力消耗。 省人化 通过多工序作业，减少操作人员。 少人化 省力化 +省人化 +消除动作浪费， 用最少的人仅生产市场需要的数量。 劳动生产效率 = 上月：需求 1000台 /日 本月：需求 800台 /日 工序 10个 工序 10个 人员 10人 人员 8个 问题点： 1个工序 1个操作者，减员不可能 着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念 例 7、多工序操作 单工序操作 多工序操作 适合 大批量生产 多品种小批量生产 特点 一人一岗、专业操作 一人多岗、多

9、技能操作 人员作业适应性差 人员作业适应性强 生产及人员难调整 生产及人员容易调整 操作者易失去积极性 能发挥团队效应 有时能达到省人化目的 能达到少人化目的 U型布臵 消除 离岛作业 专用型 小型设备 安全的 作业环境 流线化 生产 设备 离人化 走动作业 多能工 培养 将人的工作与设 备的工作分离，设备 运转时人能离开。 走动操作不同的 工序。 一人具备多个岗 位的操作技能。 多工序 操作 8、多能工实施要点 多能工就是一个操作者能够负责两个 以上的工序作业。 培养多能工的目的，是为了达到少人 化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。 多能工 培养 多能工 培养要点 作业简单 适当指导 标准

10、作业 工序操作简单易掌握， 包括更换和调整。 重点培养作业顺序和 内容，一看就明白的作业 标准书。 一人具备多个岗位的 操作技能。 整体推广 制定计划 改进设备 培养多能工意识，举 办竞赛、表扬先进。 多能工技能统计，多 能工培养计划。 达到易操作、离人化、 只需工件取放作业。 绝对安全 即使操作者有疏忽也不会造成伤害。 多能工 实施要点 培训小组 现状调查 设定目标 以基层改善活动方式， 组建多功能推进小组。 按不同工序调查技能 掌握状况。 善用 多能工技能训 练计划表 ，揭示目标。 安排训练 定期检查 实施训练，管理进度， 必要时加班训练。 定期检查、总结，针 对性改善，必要时表扬先 进，

11、强化多能化意识。 部下培养 部下培养是干部的工作内容之一。 部门培养的常用途径有： OJT 专题 培训 委职 锻炼 业绩 辅导 附 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验 业务教导 （ O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才 业务教导 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验 （一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐园学习的气氛 5、使他进入正确的位臵 业务教

12、导 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验 （二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看； 2、强调要点； 3、清楚地、完整地、耐心地指导； 4、不要超过他的理解能力。 业务教导 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验 （三）试做 1、让他一边试做， 一边说出主要步骤； 2、帮他改正错误； 3、再让他做一次， 同时说出要点； 4、教到他确实理解位臵。 业务教导 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做

13、 （四）检验 （四）检验 1、让他开始工作， 指定协助他的人； 2、经常检查，帮他改正错误； 3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。 业务教导 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 对方没学会是因为我没教好。 任何事情没有反省就不会有进步！ 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见， 听取其对行为的解释 Step4 将来如何改进 纠正员工行为 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升 % Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会

14、） Step3 征求员工意见， 听取其成功之道 Step4 探讨将来怎么办 表扬、巩固员工行为 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 （一）面谈前准备 主管： 1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。 员工： 1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3、针对性地提出今后打算 。 业绩面谈 业绩辅导 建立伙伴关系的有效途径 （二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距； 2、承认员工的贡献； 3、解决员工业绩中存在的问题， 如新问题他未及时解决， 老问题一直存在等； 4、不仅关注已完成的工作， 还

15、要关注下一阶段的工作； 5、用描述性的语言、平等和支持的态度； 6、接受下属意见，忌用权威。 业绩面谈 两条腿 走路 不但务实交流，还要做务虚交流 不但重视业务，更要重视思想 不但专注于内容，同时专注于方法 不但要完成任务，同时要提高能力 效果：做 1件事的时间 做 n件事的收获 9、作业动作“三不”政策 头 身 身 头 头 摇 不 身 转 不 秧 插 不 摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、 增加劳动强度，从而降低作业质量。 改善作业环境的布臵方式，可以消除摇头、转 身和插秧的动作，如：在操作者正前方供料，设计 夹具固定工件使双手能同时工作。 10、动作改善的 20个原则 动作改善 动

16、作改善是利用科学的方法，创造用力最少、 不易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法， 其重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布臵， 省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最 低。 两手同时开始及完成动作 除休息时间外两手不同时空闲 两臂动作反向且对称 尽可能以最低级动作工作 尽可能利用物体动能 连续式曲线运用比方向突变的直线运动好 弹导式运动更轻快 动作宜轻松有节奏 动作改善的 20个原则 人体运用 原则 8 平衡 双手同时、反向、对称动作 两手同时开始及完成动作 除休息时间外两手不同时空闲 两臂动作反向且对称 单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡 的感觉，为克服这种不平衡，必须运用

17、身体的应力 去反制，因而使身心容易疲劳。 人手动作五等级 尽可能以最低级动作工作 以指节为运动轴，手指为运动部位， 动作范围为手指长度 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位， 动作范围为手掌长度 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位， 动作范围为前臂长度 以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位， 动作范围为整只手长度 以腰部为运动轴，整个上身为运动部位， 动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度 S=m v 动能 质量 速度 工件本身的质量 搬运或加工工具的质量 工作身体部位的质量 当毋须利用动能时，应设法见效上述三者的动 能，即减小其质量或速度。 当需要利用动能时，则应适当增加其动能即质 量或速度。

18、移动距离的缩短亦是降低疲劳的重要方法。 尽可能利用物体动能 移动 停止 移动 转向 停止 连续式曲线运用 比方向突变的直线运动好 75 80%时间用于移动铅笔 15 25%时间用于改变方向 非生产性浪费，且易疲劳 方向突变的直线运动 连续式曲线运动 快速顺畅运动效率高 弹道式运动更轻快 人体动作原理： 向内收缩肌肉 VS 向外抛出肌肉 平衡时：静止 不平衡时：动作 弹道式运动 只利用一种动作方向，只在初期动作开始时加以控制，一旦连 动出去就无法改变方向。 弹道式运动效率较高、速度较快，比较有力量也很精确， 不易引起肌肉疼痛，比固定的运动方式舒畅。 运用弹道式运动的例子有：木匠捶钉子，打字，弹琴

19、， 拉小提琴等。 节 奏 韵律节奏就象跳舞的动作一样有快慢节 拍，而且有规律地重复发生。恰当组合动作， 使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲 劳及心理压力。 有时一个动作也许是很有规律、定期性 地发生，却无法让人有韵律节奏的感觉，需 要靠手的控制使动作的某一段速度更快来达 到。 韵 律 工具物料应放置在固定场所 工具物料装置应依工作顺序就近排列 利用重力“喂”料，越近越好 利用重力坠送 适当的照明 工作台椅高度要舒适适当 工作场所 原则 动作改善的 20个原则 6 定置定位 重力坠送 就近依序 桌椅适当 重力“喂”料 适当照明 尽量以足踏、夹具代替手的工作 工具尽可能合并使用 工具、物料、预

20、放在工作位置 按手指负荷能力分配工作 手柄接触面积尽量大 操作杆设计尽可能减少身体姿势变更 工具设备 原则 动作改善的 20个原则 6 安定化 生产 人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理 （二）设备安定化管理 0、数字化管理 1、设备服务于生产 2、设备的有效运转率管理 3、设备管理的误区 4、设备故障管理 5、向零故障挑战 6、减少空转 7、全面生产维护 8、自主保全 0、数字化管理，选准衡量坐标 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都 是大同小异的。 杰克 韦尔奇 大印象时代一去不返 Digital 坐标的参考意义 -1 合格率 97% 3%

21、30000PPM 97.5% 25000PPM 不良率 坐标的参考意义 -2 生产效率：单日生产能力 件 /日 单时单人生产能力 件 /H人 单时单人产值 元 /H人 单时单人利润 元 /H人 单位劳动成本产值 元 /元 单位劳动成本利润 元 /元 生产执行效率：计划完成率 % 单时生产能力 件 /H 设备运转率 % 生产有效运转率 % 设备故障次数 次 /月 设备总故障时间 H/月 设备平均故障时间 min/次 设备平均故障间隔 H 坐标的参考意义 -3 与本月目标对比 与挑战目标对比 与去年同期对比 与去年平均业绩对比 与前三个月对比 与竞争对手对比 与世界标杆对比 选准原点（参照物） 数

22、字化推移管理 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不 良 率 P P M 1、设备服务于生产 设备的发展趋势 大型化 高速化 高产化 泛用化 高折旧、高维护 高成本 带来相应弊端 粗流而慢 乱流 搬运浪费大 占用空间 不良品不易发现 JIT的基本思想是 :只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的

23、工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 Just In Time 适品 适量 适时 可动率 运转率 生产时间 % 设备可以有效运转 （有效产出）的时间 设备有效运转 （有效产出）时间 % 设备必要的有效运转 （有效产出）时间 可动率越高越好，理想为 100% 回 顾 可动率以 100%为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备 故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可 动率。 出勤时间 8 2=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 13 16=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率 例 设备 2 100%运转 生产 1218件

24、产品 82.1%运转 生产 1000件产品 例：市场需求 1000件 /天， 设备满负荷运转能力 1500件 /天， 设备可动率 81.25% 浪费性运转 有效运转 设备 1 设备 3 运转率并非越高越好 启示： 1、设备服务于“适品 适量 适时”的生产目标。 2、做好设备维护，最大限度地提高设备可动率。 3、设备运转率取决于市场需求，并非越高越好。 2、设备的有效运转率管理 负荷时间 运转时间 纯运转时间 价值运 转时间 （ 1）故障 （ 2）准备、调整 （ 3）空转、间歇 （ 4）速度低 （ 5）工序不良 （ 6）启动利用率 停止损失 性能损失 不良损失 设备的 6大损失 作业时间 计划歇

25、停、管理损失 (6) (3) (1) (2) 能力 100% (4) (5) 设备的 6大损失 （ 1）故障 （ 2）准备、调整 （ 3）空转、间歇 （ 4）速度低 （ 5）工序不良 （ 6）启动利用率 设备的 6大损失 设备综合效率 时间运转率 性能运转率 良品率 100% 负荷时间 运转时间 纯运转时间 价值运 转时间 停止损失 性能损失 不良损失 作业时间 计划歇停、管理损失 良品率 性能运转率 时间运转率 设备失去应有的功能 设备应有的状态：故障为零 人 故 意 造成的 障 碍 故意：想法或行为的错误 故障 设备的 6大损失 故障、调整、空转、速度、不良、启动 设备功能完全停止 突发损

26、失 （ 不工作或只产出不良品 ） 功能停止型 功能低下型 工作但效率低下 慢性损失 如：发生不良、间隙停止、速度低、 利用率低等损失 自然恶化 强制恶化 虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化， 造成初期的性能降低 因人的不正当行为而造成的 “ 强行恶化 ” 如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动 故障 调整 设备的 6大损失 空转 准备生产，更换模具、工具、刀具、 零件或材料等的时间损失。 小毛病引起的设备停止运转，或材料 卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇， 操作者稍微动作即可排除，停机时间不长 但次数频繁。 故障、调整、空转、速度、不良、启动 速度 设备的 6大损失 不良 设备实际运转速度与设

27、计速度有差 异，有时是由于质量原因而调慢速度， 有时是为减少故障频率而调慢速度。 由于质量不良造成损失。突发性不良 比较容易解决，慢性不良的解决比较困难， 需要溯本求源才能突破性地解决。 故障、调整、空转、速度、不良、启动 开机 设备的 6大损失 设备必须达到一定条件才能开始生 产，或者每次启动设备后必须重新调整、 设定条件直到稳定才能开始生产。 设备综合效率 时间运转率 性能运转率 良品率 100% 要提高设备的综合效率，就必须从源头上消 除造成设备 6大损失的原因。 故障、调整、空转、速度、不良、启动 3、设备管理的误区 只有修理没有维护 不区分运转率和可动率 没有“救火”观念 单兵作战

28、我使用你修理 迷信设备 修理：“头疼医头脚痛医脚”。 维护：预防故障。 盲目追求运转率， 忽视点检保养，造成可动率低。 故障出现后，使用的急修理的不急， 最后是谁都不急。 我修机械你修电路， 你演戏我看戏。 使用的人不做点检保养， 设备是修理人员的。 只看到高科技设备的威力， 忽视人对设备能力发挥的决定作用。 4、设备损失管理 极限值 慢性损失 突发损失 损失 率 故障修理 设备维护 易发现，易找到原因 恢复性改善 比原有功能低 革新性改善 结果不好 看不到变好的迹象 未采取根本性对策， 应付一下就过去了 量的把握不充分， 没注意损失的大小 不知道或没注意到 （如：间隙停止、速度损失、修理损失

29、等） A 对策了 B 不能对策 C 没对策 知道 发生 不知道 发生 慢 性 损 失 慢性损失的背景 原因 把握 单一原因 复数原因 复合原因 把握困难度 慢性损失的原因 缺陷意识 从工学原理、原则上 所期望的状态，或以功能为 中心考虑时所期望的理想状 态。 必要条件：绝对必要的 充分条件：希望更高的 必要条件易被重视 充分条件不可忽视 相乘作用： 诱发其它要素 与其它要素重叠 产生很大影响 与其它要素产生连锁反应 扩大：放任轻微缺陷 产生强制恶化 或达到必需修理状态 轻微缺陷不可忽视 轻微缺陷一定要提出 应有状态 轻微缺陷 潜在缺陷的分类 从物理上看不见而被搁置的缺陷 不分解看不见的缺陷 因

30、安装位置不好而看不见的缺陷 因垃圾、脏而看不见的缺陷 物理的 心理的 因作业者或保全人员的意识或技能不足 不能发现而被搁置的缺陷 不关心 不知道 认为这种程度可以忽视 潜在缺陷的分类 复原：在缺陷发展到某种程度时 就要将之恢复到正常状态 复原 性 能 缺陷程度 缺陷对性能的影响及复原的重要性 发现潜在缺陷 听觉：声音 嗅觉：气味 视觉：外观 触觉：震动、外观 味觉 直觉 用心感觉发现潜在缺陷 彻底进行现象解析 重新认识管理要素 使要素缺陷表面化 慢性损失的改善方法 预防保全 (PM）分析 5、向零故障挑战 故障是人为的 改变人的 想法和行为 设备必出故障 不让设备出故障 意识转变 故障能够达到

31、零 故障为零的原则 故障 潜在缺陷 垃圾、灰尘 、异物 磨损、松动 泄漏 腐蚀、变形、 伤、裂纹 温度、震动、 声音等异常 故障只是冰山一角 使潜在缺陷表面化，未然防止故障 故障为零的原则 故障为零的对策 配备基本条件 遵守使用条件 定期复原恶化 改善设计缺陷 提高专业技能 清扫 加油 拧紧 点检 预防修理 解析故障 使用 维护 使 用 部 门 + 维 护 部 门 电流 电压 湿度等 故障为零的对策 6、减少空转 小毛病引起的设备停止运转，或材料 卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇， 操作者稍微动作即可排除，停机时间不长 但次数频繁。 空转 空转影响很大，其损失往往积少成多 又不被重视： 设

32、备可动率降低 限制多台操作的可能性 造成质量不良 造成能源浪费 使生产线不安定 其它隐性负面影响 空转存在的成因 难以察觉 空转时间短、次数多， 很难被发现，就不会将它作 为问题来对待。 对应不当 对空转的原因调查、分 析不够深入，缺乏追根究底、 彻底根除的精神和行动力。 现象解析 将空转按发生形态分类， 调查其发生频度、发生间隔， 然后探寻现象的原理规律及 引发条件，进行整理和明确。 寻找最适条件 以设备现状为基础，找 出设备使用的最适合条件并 纳入设备管理基准。 空转的对策 损失明确化 用具体的数值将空转损 失表现出来。可从宏观（可 动率和线生产能力和微观 （具体部位）的角度。 彻底对应

33、针对微观（具体）的空 转，对运动中心部位进行彻 底的清扫，尽早发现异常征 兆并动根本上消除之。 7、全面生产维护 Total Productive Maintenance 全面生产维护 全员自主保全 全员生产保全 全面生产保全 事后保全 BM 1950 1960 1970 1980 1990 预防保全 PM 改良保全 CM 保全预防 MP TPM 时间管理时代 状态管理时代 TPM的发展历史 修理为主 预防故障 改进设备 设计设备 Total Productive Maintenance 目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质 以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构， 即：以生产系统整个

34、寿命周期为对象， 实现 事故为零、不良为零、故障为零 从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门 从高层到一线作业人员全员参加 通过反复的小组活动，达到损失为零 Total Productive Maintenance 通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善 人 操作人员：自主保全能力 保全人员：机械设备的保全能力 生产技术人员：不要保全的设备的计划能力 机 现有设备效率化的体质改善 新设备的寿命周期成本设计和实施 TPM 个 别 改 善 计 划 保 全 建 立 MP 体 制 教 育 培 训 自 主 保 全 TPM的 5根支柱 8、自主保全 （ 1）初期清扫 （ 2）发生源困难部位对策 （

35、3）制定自主保全临时基准 （ 4）总点检 （ 5）自主点检 （ 6）标准化 （ 7）自主管理 自主维护 七阶段 （ 1）初期清扫 清扫就是点检 点检发现不正常 垃圾、灰尘、异物等祸害无穷 把不正常看为不正常 活用五官和直觉 加油、拧紧很重要 找出发生源 明确困难部位 不正常要改善 发现不正常尽量自己修理 我使用我负责。我使用我爱护。 明确困难部位 （把握发生源） 断绝脏、漏 的发生源 【 发生源对策 】 【 困难部位对策 】 难以清扫、 点检费时间 缩短清扫和点检 时间的改善 品味改善身边问题的乐趣， 掌握改善的想法和推进方法。 （ 2）发生源、困难部位对策 清扫容易 控制脏的范围 断绝脏源

36、防止松动 容易点检 设点检窗口 整理配线 设油标 使零件更换更容易 使切削油、切削的飞溅最小 加速切削油流动、减小切削积聚 使切削油流动范围最小 变更加油口 变更加油方式 更换配管布置 改善追求的效果 自己确定自己遵守 做到大家自觉遵守 明确应遵守的事项和方法 理解必须遵守的理由 提高遵守的能力 创造遵守的环境 理解必要性 培养基准制作能力 自己制作基准 （ 3）制作自主保全临时基准 临时基准制作要点 清扫基准、加油基准 明确油的种类 统一、减少油的种类 标示加油部位 标示加油油位 标示加油量 标示加油频度 标示加油责任 （ 4）总点检 确定总点检项目 教育培训 实践总点检 目视管理 （ 5）

37、自主点检 点检项目分担 确定点检周期 和所需的时间 全面实施总点检 将总点检结果纳入 故障和不良的解析 点检表的完善 作业的标准化 失败事例的总结和运用 （ 6）标准化 （ 7）自主管理 配备基本条件 按要求点检 发现问题、自主改善 严守、改善 （ 1）初期清扫 （ 2）发生源困难部位对策 （ 3）制定自主保全临时基准 （ 4）总点检 （ 5）自主点检 （ 6）标准化 （ 7）自主管理 自主维护 七阶段 小结：自主保全活动中人与设备的相互作用 自主保全 七阶段 能力培养 目标 操作人员 的水平 活动的水平 设备的水平 1、初期清扫 2、发生源困 难部位对策 3、制定自主 保全临时基准 4、总点

38、检 5、自主点检 6、标准化 7、自主管理 维持 管理 能力 条件 设定 能力 异常 发现 能力 处 置 恢 复 能 力 自主保全 七阶段 能力培养 目标 改善意识 推进方法 缺陷意识 专业眼光 了解设备 功能结构 了解设备 精度与产 品质量的 关系 能修理设备 操作人员 的水平 活动的水平 面向未来 的预见性 设备管理 建立真正 全员参加 自主保全 的体质 诚心反省 过去不足 彻底提高 自主意识 设备的水平 高效率 生产设备 不良为零 故障为零 生产设备 向应有状 态的体质 改善 排除 强制恶化 消除设备六大损失 提高设备可动率 故障 调整 空转 速度 不良 启动 改进 预防 “ 救火” 一体化管理 分工合作 各行其是 设备安定化管理 科学、彻底的成因分析 回 顾 人机互动 启示： 1、人的因素是第一位的，解决了人的问题才能 解决设备的问题。 2、设备维护从初期清扫开始。 3、大印象方法只能暂时解决大印象问题。 4、理性思考、科学务实、精益求精不但是设备 管理的基础，也是部门管理和个人职业发展的关键。 安定化 生产 人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理 回 顾 回 顾 Just In Time 适品 适量 适时 流线化 生产 安定化 生产 平稳化 生产 适时化 生产 易 难 足 缺 精益生产实施过程全貌 回 顾