企业咨询管理的定义

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1、国企重组及企业发展项目重组咨询机构咨询入门课程2001 年 10 月 8 - 19 日主讲：IAIN WYLIE咨询模式，程序，和技巧技巧咨询的定义尽管很多人尝试过解释咨询的含义，但至今还没有一个普遍被接受的定义。安得森管理词典对咨询的解释是：“在包括工作考核的各个领域专家这些顾问可能会在企业里进行一些适当的研究 或在某个具体的事情上给予建议尽管这些服务比较昂贵，同时也必须考虑它们所能 带来的好处，例如如果小一点的电脑能满足需求，那么就可避免花钱买大的电脑；还可 通过工作考核的应用来提高工作的绩效，又或在现有的方法和实践上进行一些改进”这是对于管理顾问合理而准确的定义，但是却忽略了咨询的广泛意

2、义。Gordon and Ronald Lippitt合写的一本“实践中的咨询程序，开头这样写道：“咨询是一个双向的相互作用的过程一个寻找，给予和接受帮助的过程。咨询旨在帮 助个人，团体，企业或更大的集团调动内部和外部的所有资源以解决所面临的问题和进 行改革”在普华永道公司里，我们对于咨询的定义涵盖了大部分我们认为很重要的特性：“咨询是一个收集相关信息，进行分析并提交给客户，以便：让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应，或者协助客户采取顾问建 议的正确的措施（对于问题和机遇的反应）”“专家”咨询和“过程”咨询了解这一特性非常重要，因为这将决定你在客户面前如何表现为一名顾问。专家型

3、咨询顾问告诉客户什么是正确的答案一他或她是为客户解决问题的。过程咨询顾问通过一种能让客户自己解决问题的方式来帮助客户了解现行的管理和人事。 一般而言，过程咨询顾问在到工作现场之前就传授给客户更多的技能，使客户更加能够解 决其自己的问题。这在专家型顾问而言是不多见的。同样，过程咨询顾问的客户对于专家 型咨询顾问的客户对于问题的解决有更多的自主权。承包人专家过程咨询我们已添加了“承包人” 咨询的概念 ，通常在已达成一致的实施方案中，顾问既是富有 经验的承包人，或任务的实施者（如系统的安装和调试），而且客户的员工是很难分辨出 来的。被动和主动的咨询：对于顾问的定位认识咨询的另一个方法是检查一下你是占

4、主动地位（如向客户建议应该调查一下某个特殊 的情况）还是客户占主动（如他 /她给你布置工作）。利用下图可以思考一下顾问的定位主动J b主动与客户讨论可能存 在的问题或机遇及解决方 案，如说“我们需要更换 销售跟踪体系”被动被动地对客户的要求 作出反应，给出确定的问 题的正确的答案，如项目 经理主动与客户讨论以引起 他/她对于问题和机遇的注 意，或关心，如说“我注意 到新的销售跟踪体系又有问 题，我想”被动地对客户的要求作出反 应，帮助他们解决问题如 辅导员，间接教练过程型专家型我们所认识的大部分内部的顾问开始他们顾问生涯时都是在表格的下半部分（如被动型）， 他们所有的人都非常渴望往上提升，这样

5、经过一段时间，他们就变得积极主动，也推动了 公司的发展。这是一个很好的战略，因为只有在“主动”的区域内，他们才能表现出他们 对公司的最大潜在的价值：他们可以比其他人更先觉察出公司管理上的机遇或问题（内部 或外部），尤其是在竞争面前。但是这同时也是风险最大的地方，尤其是从更低层次的位 置看，这里既不令人舒服又隐藏着危机。这也是为什么内部顾问需要异乎寻常的交际技巧 和自我意识的原因。要是这些关系破裂了，他们才担当不起。干涉方式对于咨询的另一种理解方式是根据下面的框架观察他或她是如何与客户相互作用的。可以接受的- 感性地倾听- 不做判断地支持- 与心理咨询相似正面交锋性的- 指出行为，价值观和观点之

6、间的分歧接触性的- 帮助客户收集数据- 帮助他们理解说明性的- 收集数据- 运用经验- 做出回答咨询角色图下图由Kiel and McLendon于1985年设计Moderate-interventionrolesHigh-intervention roles摘自 1985 年的 Champion, Kiel and McLendon 咨询角色图中的典型的角色表CounsellorYou do it; I will be yoursounding boardFacilitatorYou do it; I will attencto the processCoachPartnerYou did

7、well; you can add We will do it together ardReflective observerYou do it; I will watchand tell you what I seeand hearthis next timeTeacherHere are some principlesyou can use to solveproblems of this type-Technical adviserI will answer your questions as you go alonglearn from each otherModellerI will

8、 do it; you watch soyou can learn from meHands-on expertI will do it for you; I willtell you what to do摘自 1985 年的 Champion,Kiel and McLendon利用这个框架图， 干涉方式的框架图和主动/被动：专家/过程框架图，试问自己(1) 我认为哪个位置最舒适？(2) 我认为哪个位置最不舒适?(3) 我的客户希望我是在哪个位置?(答案应该是一类，而不是一个单独的答案)(4) 我的客户什么时候需要我在那个位置？(答案应该是一类，而不是一个单独的答案)(5) 在该公司我是否需要

9、改变我提供咨询的范围？外部顾问的价值 被聘用一段时间以解决客户具体的问题 潜在地更容易地得到高层管理人员的全面重视客户更重视他们花了钱而得到了什么？ 具有专家的素质他们到企业之前就具备了专家级别的技能和经验。这也通常与在客 户感兴趣的具体的或不同的行业具有较宽的知识面结合起来。 通常是那些受到高度激励，非常投入的顾问，对于他们的客户和工作表现出充沛的精 力。 不是总是很熟悉客户的业务。因此客户不得不花钱请顾问在项目开始阶段先学习他们 的业务。这样就很贵。 很灵活的资源企业并不需要长期负担费用，当工作一完成，顾问就离开尽管在某 些企业从来没有这种现象！ 能够从他们的客户身上学到一些东西，并且可将

10、学到的东西用于其他的客户。 对于客户的问题不要感情用事他们从来没有接触过这些情形，因而可以更加客观地 和中肯地来检查问题。 独立性这当然是值得争议的问题。 经常关注新的方法和途径他们必须为客户提供一些新的东西。 不要总是拘泥于工作的程序 当他们说“我们做过这个工作”时，不要太老实！他们的意思是“我们没有做过，但 是我们人员和专家非常出色，我们对找到答案非常有信心” 能够给客户培养出一种依赖的感觉“没有你工作就无法进行下去。” 公司本身他们出售的是人员和时间，并关注于咨询顾问的利用和财务业绩。人们为什么要聘用咨询顾问人们为什么要聘用咨询顾问的原因可以归结为下面一个或多个类型。对于顾问而言，非常

11、重要的是，为了取得成功应将哪些顾问安排在哪项任务当中。* 为了得到一个独立的观点* 为了获得一个公正的决定* 为了验证一个已制定的行动计划* 为了确认已采取的行动是正确的。* 为了在无需亲自经历的情况下借鉴别人的经验。* 为了推敲其赞成的或已制定了的行动计划。* 为了获得其他的人力资源来从事企业需要的工作。* 为了与某人安全地分享秘密* 为了解决不容易解决的问题* 为了找个替罪羊* 为了收集信息以协助其做出决策* 为了帮助他们推翻领导的地位。* 为了对已经确认并把握的机会进行证实。* 为了减小不可预料的风险* 为了证实已经提出的问题* 因为我的同行都这样做 思考一下你的案例是什么原因，如果可能

12、的话请你的同事证实一下你的观点。这个结果对 你而言有什么意义？你该做些什么，或不该做什么？你希望和你的客户制定哪些规则？ 顾问的良好的实践 根据我们的经验，和那些我们认识的顾问们，我们制定了一套咨询实践的黄金法则。这些 与管理关系黄金法则密切相关的事实，是大同小异的。1. 了解你自己爱丁堡大学考试中心的门口就镌刻着希腊文字“了解自己”。当我们被问道：“成功的顾 问最重要的素质是什么”时，我们说自我意识当然是其中之一。如果我们要在职业生涯里 成功地建立并保持更具挑战性的一对一的关系，能够意识到我们的偏好，喜欢的，讨厌的， 长处，短处，偏见和热情都很重要。这不是说你要向全世界告知你的各个方面：但是

13、在与 人共事时确实需要有意识地利用那些知识：如果即使非常困难你也要尽力保持这种关系， 你也要准备好。本部分很多的思路和诊断手段将使你更全面地了解自己。你还会在 Stephen Coveys 的 高效率的人们的Seven的习惯书里找到能够开阔你视野的有用的东西。2. 让你的客户感觉很好那些感觉很差的，没有实权的或神气十足的客户不可能成为与你共事的改革小组组长，也 不可能投入。他们很可能企图让你失败，这样他们就可以重新获得一些权力。记住，面对 一个要求过多，行为粗鲁，观点错误的客户时，耐心可能是你作为顾问的一个独到的品质。 但想咬人时，或以牙还牙时，问问自己“这怎么会有助于建立一个长期的关系？”如

14、果你 的回答是“没关系，他/她不是很那么重要/那么有影响力”，记住一件事是可以肯定的， 那就是你也无法预料哪天谁会是你最重要的目标客户。3. 站在客户的立场考虑从他/她的角度，他认为情况怎样？是什么让他/她晚上睡不着？他/她喜欢什么，讨厌什 么？他们对前途的看法如何？他们个人的议程安排是什么？4. 避免让你客户过于惊讶大部分客户已经全面认识到存在的问题和不可预料的问题，所以他们对你没有更多的指望 如果你发现一个问题，立即告诉你的客户，最好心里有个解决方案。谁知道是否还有更好 的！一些客户并不喜欢“惊喜”这会打乱他们的“计划”，尤其是如果是出于“安全起 见”或Myers-Briggs图中的“ J

15、”的原因。5. 控制你的客户的期望值 不要对你所不能给予的帮助做出承诺或暗示。如果你不知道，就说你不知道。6. 从客户希望的结果开始，再回过头来工作 这点可用于工厂，会议，整个任务和解决一般的问题。如果你要为你的家人做晚餐，你开 始会想最后一道菜会是什么，而不是立即去准备调料。7. 你的竞争意识这包括你们公司的其他从事咨询工作的人员（不知是否这样说）。他们承受的压力越大 （由于要降低成本，或提高业绩的原因，或他们相关的职能），他们就越可能试着占领你 的工作领域。但是不要打架：要合作。同样，设法和外面的顾问合作但是如果能够的话 要确保与他们的接触能得到培训，在他们离开之前能学到一些新东西。& 确

16、保你的客户不要跑掉了虽然有些奇怪但是确实是这样：尤其是一些内部的任务和项目令人担忧地患上了“”综合 症。一旦发现问题或机遇被确认，有人自愿或被任命来实施，咨询服务就开始了，并逐渐 成为自行其事。实施者继续工作，问题变得不如以前突出，机会也不如以前明了，你只是 自觉地完成任务，而实际上已偏离了公司的战略。此时就要停下来问一下“为什么怎么做 成这个样子？”9. 坚持公司的战略确保你能表明你所做的工作都适合公司战略和目前的目标。如果你不能做到这一点，别人 也不可能做到。如果他们无法做到，他们为什么要付钱给你呢？10. 培养坚强的品格大部分的咨询顾问有时要受到客户公司的关键性人物（或其他人）的刁难。这

17、并非是因为 他们做了什么或没做什么，而是针对他们自身的。富有经验的和杰出的顾问的对策是引起 关注但是不会因此而受伤。这通常是由于权力：有些人想如果他们能够让某些所谓的“顾 问”出洋相，他们自己可能会有更多的权力所以他们做出了这样的选择。他们可能随时 想在智力和情感方面找茬。他们就可以除掉他们更多的“眼中钉”。此时正好可以使用 “避免”或“调和”策略。11. 不要总是独自工作咨询服务可以单独存在，但是更重要的是，你自身的发展给忽略了。如果可能的话，创造 或抓住时机与其他顾问一起工作不是所有的时间或仅是一个单独的项目。考虑请他们参 与设计一个研讨会：或者做数据收集活动的计划，或者为解决一个客户具体

18、的棘手的问题 而献技献策。保持接触以得到共同的反馈，发展和支持，这对你自己和顾问实践的完善而 言是最具潜力的方法。咨询程序，或整套咨询过程虽然有很多不同的框架图来描述咨询的程序，但他们当中大部分的核心部分都与我们的框架图相似。入 场 诊 断 远 景 实 施 评 估重要的是要记住诊断和前景展望阶段可以发生在任一个阶段，这取决于与客户开始的阶段 通常在每个阶段到另一个阶段都有循环反馈。诊断：我们做的怎样？遇到什么棘手的事前景展望：我们希望前景如何？诊断：如果那是我们的目标，我们需要做那些准备以达到那个目标?前景展望：要是能达到X的位置应该很不错了.诊断：对于我们想达到的目标可行性是怎样的？ 我们需

19、要做那些准备?前景展望：我们确切的目标是什么？客户想要的是什么？对于他们的业务的了解。客户通常认为他们的业务是特别的，独一无二的。他们也希望你 有同感。他们需要你能了解他们的业务，这样他们才放心，而且你还能给他们一些特别能 满足他们需要的信息，而不仅仅是适应你的标准产品或方法。所以不要告诉客户你曾经也 做过类似的工作。不要集中于告诉客户你知道些什么，而要通过询问表明你想对他们的业 务有更多的了解。你对他们的尊敬。最让客户烦恼的是专业人士用一种盛气凌人的态度讲话。不要在他们面 前显得神气十足或用一些专业行话来迷惑他们。不要事先准备非常华而不实的文件。如果 你想使用书面材料，那些很明显就是特别为他

20、们准备的材料会给他们留下更深刻的印象。 表示出对他们和他们的业务的兴趣。首先要表示出通过了解他们或他们公司的信息，已经 准备好了会谈。他们与你工作的能力。当与其他业内人士共事时，客户常会感到不舒服。他们必须信任你 对他们而言，这通常有很大的风险。这也不是说他们期望免费的午餐，意思是他们希望感 到能够和你一起工作。他们想知道你会随时给他们通报信息，你会倾听他们的意见，更重 要的是你将把他们看作人，而不仅是公司的代表。你对他们情况的了解。询问他们的角色和尽量了解他们面临的困惑，但是在询问时要敏感 一些。不断提到他们的“问题”可能会刺激他们，但是讨论“关键性事情”可能会让你得 到一些相似的信息。仔细

21、倾听他们面临的困惑。他们可能不期望技术方面最好的解决方案 但他们想要一个快刀斩乱麻式的解决方案。控制他们的期望值。你一旦对他们的期望有了明确的了解，就不要答应他们所有的要求。 记住客户求助于你是看中你的专业建议来的。不要害怕将对于他们确认的困惑，把他们将 得到什么帮助阐明清楚。你的声誉将由于你做到了你向他们承诺的事情而得到提高，尽管 并不全是他们希望的，但这比提供给他们的服务比开始前确定的范围明显缩小好。附加的价值。不要想向他 /她讲你是如何的出色或你所做过的工作，来加深客户的印象。 与其宣称你是个专家，不如通过询问来表明你了解该问题，或讲一个以前工作中遇到的 “冲突的故事”来说明你是如何处理

22、类似的事情的。更明智的是，给出一些新的建议，向 你的客户提出一些他 /她没有考虑到的选择方案。尽量富有新意。即使客户拒绝了一个特 别想法，你已经说明了你是站在他们的立场思考问题，而且你还可以找到一个客户正在寻 觅的思路更清晰的主意。初次接触并签定合同与客户的初次会谈对于很多顾问而言，与未来的客户的第一次接触都发生在正常的工作过程中：可能你与这 个人以前一起工作过；或者你们在同一个委员会里。当我们在这里谈到初次与客户的会 谈时，我们更多的是想到相当正式的和程序完整的讨论，这种讨论可以作为一个大项目 的契机。在这种场景就要立刻展示我们最成功的案例。不打不相识和电梯里的偶遇 内部顾问所面临的一个问题

23、是如何处理与一个潜在客户的不期而遇。你可能会在电梯里， 另外一个客户的办公室里，饭店里，或在一次会议上遇见他 /她：你该如何抓住这次机会 呢？如何你走运的话，客户将找个话头说“啊，一直想见见你，谈谈”诸如此类的话。 但是如果你没有这么好运，你就需要采取主动。一个很有用的技巧是任何时候都有目的性 地获取和记住：(a) 一则有关国家商业方面的新闻尤其是与欧洲或 SMO 有关的(b) 一则当天早晨从广播里，电视上或报纸上得到的任何有关该企业的新闻，如一个工 业方面的问题就可能成为一个话头。你可以象这样来开始一段对话：“我看到(又陷入了沉默)。你认为这会对你们公司有什么影响？” “你是否知道后来怎样了

24、？ “那么，你对的态度如何呢一我不认为有这么紧急，不过是官方的的判断而 已”如果你看到讨论中有任何可以表示出你或你的咨询服务可以提供帮助的时机，绝不要卤莽 从事。但也不要走开。说些诸如“如果可以的话，我将用一天左右的时间好好想一下”或“你给了我一些启发：让我好好想想，然后再回来与你谈”之类的话。正式的初次会谈在很多公司里的顾问们的帮助下，我们总结出了一些初次会谈成功的黄金法则：初次会谈的“黄金法则” 法则 1明白会谈的目的，如* 了解客户* 了解情况* 了解客户所面临的问题 以便能够* 改善关系* 评估客户需要什么帮助* 评估你提供帮助时的角色* 计划下一个步骤 法则2在你的脑子里要有一个框架

25、目前的状况历史 你可能要探究的一些方面的问题 -大概了解问题 -最近的一些情况 -已经试着做了些什么？ -为什么那是重要的，为什么现在变得重要了？-如果不实施改革，会怎样？-成功会是什么样的？-时间表是怎样的？-这还关系到哪些人的利益？-现在，或将来是否有阻力？-如果实行这个方法，客户会如何看待？-为了提供帮助你能做些什么？-接下来你同意该怎么做？注意这里没有为什么的问句。这样的话，将看起来有威胁或抵触的情绪，有时还让人 理解成“向我证明你的行为。”法则3倾听和记录* 80%的时间用来倾听* 积极地倾听表明你很关注* 提出启发式的问句以获得更多的信息* 用选择和一般疑问句以得到确认* 不时地进

26、行总结* 记录清晰有关提问的技巧的详细建议有用的开头一结尾式“你对的想法是？”“那个怎样了？”补充式“如何才能？”“请给我们一些有关更多的信息？澄清式“我认为，这是否正确？”反馈式“我能给你重复一下我所了解到的吗？”问一些有关感觉方面的问题 “你对这/那感觉如何？”预测和展望“为了必须做些什么？”“你是否愿意进行一些改革” 无用的一般疑问句“你是否与你的小组发生什么问题？”先入为主式“对于你不这样认为吗？”强加于人式“那么，你是否曾经中断会议而引起麻烦？”沉默我们经常遗忘询问中沉默的威力，尤其是如果我们和我们的谈话者一样紧张的话。如果其 他人没有立即回答我们的问题(尤其是开头结尾式的问题)，不

27、要急于填补这个空白。 给他们时间思考，给他们时间决定首先如何谈起一些敏感或困难的问题。有关改革的初步讨论的框架图所感兴趣和 关心的事情现状如何？什么方面将会变 得更好为了做到这 点我们必须 采取什么措施会面临什么样 的阻力什么将有助 于我们的改革将会有什么 好处呢？这是一个有助于使初次会谈成为良好开始的框架图。你可以将所感兴趣或关心的事情 放在心上(可能客户已经提到了)或者你可以先拿张白纸出来，你可以用这种 A4 的纸来 做笔记。与客户签定合同很多顾问不需要与他们的客户签定一份正式的合同。然而，所有的顾问都认为在完成任务中知道他们的立场和感受是有益的。不同的顾问方法不同，这里有一些建议：(1)

28、 拟订授权责任书，它包括大致的时间表，你对此也非常清楚。(2) 请客户审查并做补充。(3) 确定任务的范围和估计费用(人力，财力，及其他)。(4) 请客户审查并批准/承认这笔费用。(5) 写一份简短的协定，包括你加入授权责任书的意向和预算，确认接下来/首先要做的 工作，以及谁来做这项工作。(6) 在每次的进展会议上，回顾授权责任书和费用，并记录下客户对工作进程所达成的一 致意见。如果必要的话，还要记录他/她对所进行的改革的承认。管理客户关系在本手册的其他地方也能找到很多关于管理客户关系的很好的案例，然而一旦你与客户签 定了合同后，你就很容易忘乎所以了。因此，在这个阶段把握好自己的一些黄金法则是

29、：1. 用框架图来帮助你保持联系：在你的日记里作好每隔一个或两个星期给客户打电话 / 接触客户的记录。2. 查看你的日记3. 不需要很频繁但是要定期安排顾问同事参加的交流反馈会议（最好是那些不是和 你一个工作小组的人），在会上你可以介绍工作的进展和前景，请他们从“任务 “（内容）和“进展”（关系）两方面给予批评指正。4. 每个月找个机会与客户非正式地面谈一次可以一起吃午饭，喝咖啡等等，但是不要 老是谈工作，而是要更好地了解他 /她。但也要给你的客户机会在非正式的场合提任 何问题；或是你是如何预先知道存在的问题或机会的。收集信息和诊断作为一个顾问，你要从初次会谈中收集有关你的客户和他 /她的问题

30、或机遇的信息。一旦 任务进入正轨，早期的工作就是收集信息。客户（尤其是那些几乎没有聘用过优秀的顾问 的客户）常常会低估这一阶段的重要性和重要程度。如果他们建议你，在他们对问题的描 述的基础上，简单地“进行并确定，因为你以前已经遇到过很多类似的问题”，你可能希 望运用触手可及的类似的比喻，比如他们的牙医或他们在什么地方维修车子。你就可建议 说，如果牙医不用 X 射线或汽车维修工程师不进行某种诊断步骤就开始维护工作，他们是 不会高兴的。在本手册经常为我们利用的模型的基础上，我们可以列出任何工作中收集信息所需要的六 个主要的方面： 为什么要收集信息？ 现状如何？ 事情发生的前因 后果是什么？ 前景如何/哪些方面将变得更好？