卓越绩效评价准则ppt课件

《卓越绩效评价准则ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越绩效评价准则ppt课件（200页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则n第一讲第一讲 概论概论n第二讲第二讲 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则基本内容基本内容n第三讲第三讲 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的实施的实施 卓越绩效评价准则n第一讲第一讲 概论概论n一、为什么要发布一、为什么要发布卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则n二、国际质量奖及其发展趋势二、国际质量奖及其发展趋势n三、卓越绩效准则的结构和分析三、卓越绩效准则的结构和分析n四、卓越绩效准则所体现的价值观四、卓越绩效准则所体现的价值观 卓越绩效评价准则n一、为什么要发布一、为什么要发布卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则n卓越绩效准则产生的时代背景卓越绩效准则产生的时代

2、背景n卓越绩效准则的作用卓越绩效准则的作用n卓越绩效准则的意义卓越绩效准则的意义n分析：木桶原理听诊器方向盘分析：木桶原理听诊器方向盘 卓越绩效模式产生的管理背景n卓越绩效模式卓越绩效评价准则质量奖模卓越绩效模式卓越绩效评价准则质量奖模式卓越绩效式卓越绩效n卓越绩效的产生基于卓越绩效的产生基于n质量概念的演进质量概念的演进n质量管理的演进质量管理的演进质量你想质量你想到的是什么？到的是什么？卓越绩效模式产生的时代背景n2121世纪的时代变化世纪的时代变化经济全球化经济全球化经济无国界，市场全球化，国内与国际市场的统一经济无国界，市场全球化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳

3、配置竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播发达国家的价值观向周边国家传播 知识经济知识经济社会到来社会到来产业革命追求的理想社会结束产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量追求生产效率和数量 追求质量追求质量以有形以有形“物资资产物资资产”为中心的经济为中心的经济 无形无形“智力智力资产资产”为中心的经济为中心的经济 标准化大批量少品种生产标准化大批量少品种生产 个性化、创造性个性化、创造性的多品种和小批量生产的多品种和小批量生产 质量概念的进化战略性质量的时代质量概念的进化战略性质量的时代生产

4、者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率 致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量n点：质量检验阶段

5、点：质量检验阶段n线：线：SPC向前端的延伸向前端的延伸/发展发展n面：面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩向所有职能领域的扩展展n体：体：TQM大质量的系统化管理大质量的系统化管理n网：面向利益相关方的质量链网：面向利益相关方的质量链/价值链价值链 现代质量管理现代质量管理“点、线、面、体、网点、线、面、体、网”的发展轨的发展轨迹迹过程过程大质量大质量职能职能IQCFQCPQC设计设计采购采购生产生产质量质量服务服务行政支持行政支持营销营销统计过程控制统计过程控制XiXpY产品质量产品质量经营质量经营质量工作质量工作质量股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会统计质量控制（统计质量控制

6、（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1940年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系整合与改进方法整合管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后 质量管理发展示意图质量管理发展示意图Quality Manag

7、ement Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)继承性的发展继承性的发展successive development 继承性的发展继承性的发展 质量管理的境界：检验质量管理的境界：检验控制、预防和保证控制、预防和保证改进和创新改进和创新卓越卓越卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验50%50%以上以上Benchmarking，超越超越，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价，开展从过

8、程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足客户要求满足客户要求追求卓越追求卓越 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history:four realms社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？五大利益相关方五大利益相关方利益相

9、关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢和谐共赢 综合综合满意满意股股东东顾顾客客供供应应商商员员工工社社会会创造平创造平衡的价衡的价值值股股东东顾顾客客供供应应商商员员工工社社会会 一种卓越经营的哲学和方法一种卓越经营的哲学和方法卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于 构建组织的构建组织的TQM；测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度的实施，测评组织经营管理的成熟度 非规定性、开放性的管理框架非规定性、开放性的管理框架 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般

10、过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：为的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具管理框架管理框架测量诊断仪测量诊断仪卓越绩效模式、卓越绩效模式、6SIGMA6SIGMA和和ISO9001ISO9001的互补关系示意图的互补关系示意图卓越卓越绩效绩效模式模式 6SIGMA ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源

11、识别应重点识别应重点改进的业务改进的业务领域领域 6 S IGMAQC C/合合理理化化建建议议决定型决定型改进改进战略方向战略方向 战术解决战术解决 接口于接口于“界定界定”并行推进并行推进6SIGMA 和和QCC etc 卓越绩效模式与六西格玛卓越绩效模式与六西格玛:互补性互补性 卓越绩效评价准则n二、国际质量奖及其发展趋势二、国际质量奖及其发展趋势n美国鲍德里奇国家奖美国鲍德里奇国家奖n欧洲质量奖欧洲质量奖n日本戴明奖日本戴明奖n我国国家质量奖我国国家质量奖nGB/T195802004nGB/Z195792004 卓越绩效模式的产生卓越绩效模式的产生n应对新世纪的挑战应对新世纪的挑战n竞

12、争是提高质量的根本驱动力n提高质量需要激励和引导n许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力管理的水准和产业的竞争力n各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效n以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准 已成为卓越绩效的典型模式 世界各国质量奖世界各国质量奖n全世界有全世界有6060多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：的有：n美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987年设立）年设立）奖项：制造业、服务业、小企业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业教

13、育业、医疗卫生业n欧洲质量奖（欧洲质量奖（19911991年设立）（欧洲质量基金会）年设立）（欧洲质量基金会）奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业n日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立）年设立）奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖1999年启动欧洲质量奖模式欧洲质量奖模式 The EFQM Excellence ModelThe EFQM Excellence Model领导领导（10%）人员人员（9%)方针和战略方针和战略（8%)合作伙伴和合作伙伴和资源资源（9%)过程过程（

14、14%）人员结果人员结果 （9%)顾客结果顾客结果 （20%)社会结果社会结果 （6%)主要主要绩效绩效结果结果（15%）手段手段结果结果创新和学习创新和学习波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波

15、多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。美国波多里奇国家质量奖的设立背景美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：提高质量和生产率1.获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。3.建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。4.为需要通过管理提高质量的组织

16、提供咨询、指导。美国波多里奇国家质量奖的设立背景美国波多里奇国家质量奖的设立背景至至2004年年6月全美月全美41个州设立了个州设立了49项州项州/地方质量奖（相同的波奖标准），地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的年的34个国家奖获得者中个国家奖获得者中25个曾获得州奖。个曾获得州奖。美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就n波奖的设立，相当程度地促成了美国波奖的设立，相当程度地促成了美国9090年代后地发展，年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置使之重新回到世界经济霸主地位置马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质

17、量等方面起到了主要作用 假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前总统克林顿美国前商业部长德里美国前商业部长德里 从从1988年到年到2004年，已有年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。、施乐、波音、西屋电器等知名公司。20022002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（业解决方案事业部（CGISSCGISS）人均销售收入在人均销售收入在1999-20021

18、999-2002期间增长期间增长32%32%以上；以上；过去过去3 3年来，整体顾客满意度和重复购买及推年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过荐满意度水平超过88%88%。从从19991999年来年来,资产回报率达资产回报率达7%7%，而电信工业，而电信工业同期平均是负值。同期平均是负值。无害废物的循环利用率达无害废物的循环利用率达57%57%，自，自19961996年来已年来已经减少了经减少了88%88%的排放。的排放。两次获奖的两次获奖的美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就nNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上对于奉行卓越绩效模式的公司

19、与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。指数的平均水平。n19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔普尔500指数企业平均水平的指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率倍，这些企业的投资回报率是是685%，而标准普尔，而标准普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为163%。0 010010020020030030040040050050060

20、0600%Return on InvestmentAll Recipients1991-2000Whole CompanyRecipients 1991-2000Site Visited 1991-2000Award RecipientsS&P 500美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就 中国全国质量管理奖中国全国质量管理奖n曲折历史曲折历史n1982198219911991：计划经济时代的质量管理奖：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项）（典型特点：配额，非竞争型奖项）n1996199619971997：试点恢复：试点恢复n20012001：正式恢复，高

21、标准、少而精、严要求、：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）树权威（品牌）n最高荣誉最高荣誉n在经营质量方面的最高奖项在经营质量方面的最高奖项n成为中国经营管理最好的公司之重要标志成为中国经营管理最好的公司之重要标志 设立全国质量管理奖的目的n一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量服务质量，进而重视经营质量n二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业n三是树立获得卓越绩效

22、的标杆企业，将他们的经验为三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。广大企业分享，提高我国企业的整体水平。n全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义的意义n中国质量协会副会长兼秘书长中国质量协会副会长兼秘书长 马马 林林2001200120042004全国质量管理奖获奖企业名单全国质量管理奖获奖企业名单2001年（年（5家）家）2002年（年（6家）家）宝山钢铁股份有限公司（制造业）宝山钢铁股份有限公司（制造业）海尔集团公司海尔集团公司 （制造业）（制造业）青岛港务局青岛港务局

23、（服务业）（服务业）上海大众汽车有限公司（制造业）上海大众汽车有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）厦门厦门ABB开关有限公司（小企业）开关有限公司（小企业）2003年（年（6家）家）2004年（年（8家）家）武汉钢铁股份有限公司（制造业）武汉钢铁股份

24、有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司（服务业）分公司（服务业）中天建设集团有限公司（制造业）中天建设集团有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）杭州卷烟厂杭州卷烟厂 （制造业）（

25、制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）上海国际机场股份有限公司（服务业）上海国际机场股份有限公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）q 广西玉柴机器股份有限公司广西玉柴机器股份有限公司q 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司q 中铁建设集团有限公司中铁建设集团有限公司q 青岛建设集团公司青岛建设集团公司q 浙江德力西电器股份有限公司浙江德力西电器股份有限公司q 湖南华菱涟源钢铁有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司q

26、香港地铁有限公司香港地铁有限公司（服务）（服务）q 浙江移动通信有限责任公司浙江移动通信有限责任公司（服务）（服务）q 上海移动通信有限责任公司上海移动通信有限责任公司（服务）（服务）q 深圳海外装饰工程公司深圳海外装饰工程公司 （小型）（小型）20052005年度获奖企业年度获奖企业名单（共名单（共1010家）家）全国质量管理奖获奖企业全国质量管理奖获奖企业提名奖：提名奖：万向钱潮股份有限公司万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司万辉涂料有限公司 鼓励奖：鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司

27、中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司厦门航空有限公司 卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：制定的。在内容上有一些差别：1.1.在波奖的在波奖的“测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了原内容基础上，增加了“改进改进”部分，部分，并将该类目后移至并将该类目后移至“经营结果

28、经营结果”前。前。2.2.波奖的波奖的“以人为本以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的技术、相关方关系在内的“资源资源”类目。类目。3.3.安全管理安全管理在在“社会责任社会责任”和和“人力资源人力资源”中重复强调，中重复强调，“工作环境工作环境”包含了包含了“员工参与员工参与”的软环境。的软环境。4.4.分值分配分值分配上也有一些改变。上也有一些改变。5.5.明确体现了明确体现了科学发展观科学发展观的内涵：的内涵：建立以人为本的人力资源开发和管理系统建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理

29、念全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。要求和相关因素。科学发展观就是十六届三科学发展观就是十六届三中全会提出的中全会提出的“坚持坚持以人为以人为本本，树立，树立全面、协调、可持全面、协调、可持续续的发展观，促进的发展观，促进经济社会经济社会和人的全面发展和人的全面发展”，按照，按照“统筹城乡发展、统筹区域发统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹筹人与自然和谐发展、

30、统筹国内发展和对外开放国内发展和对外开放”的要的要求推进各项事业的改革和发求推进各项事业的改革和发展。展。与美国波多里奇质量奖准则的主要差别 三、卓越绩效准则的结构和分析三、卓越绩效准则的结构和分析n结构图：结构图：P3图图11 n逻辑关系分析逻辑关系分析 过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合：结果整合：结果n评分项分值系统评分项分值系统n评价方法评价方法卓越绩效标准的框架组织概述组织概述环境环境 关系关系 挑战挑战2战略计划战略计划5资源资源1领导领导3顾客与市场顾客与市场领导作用领导作用三角三角6过程管理过程管理经营结果经营结果三角三角7经营结果经营结果4测量、分析和改进测量、分析和改

31、进 20052005美国波奖与美国波奖与GB/T19580GB/T19580的分值比较的分值比较n条款类目条款类目 美国波奖美国波奖 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则n (GB/T19580)n1领导领导 120分分 100分分n2战略战略 85分分 80分分n3以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心 85分分 90分分n4测量、分析和知识管测量、分析和知识管 90分分 100分分n 理（改进）理（改进）n5以人为本（资源）以人为本（资源）85分分 120分分n6过程管理过程管理 85分分 110分分n7经营结果经营结果 450分分 400分分n总分总分 1000分分 1000分分 透透 视视n

32、各种组织认清现状，识别长处，找出不足并力各种组织认清现状，识别长处，找出不足并力求求知己知彼知己知彼的一个管理工具的一个管理工具n提供了一个提供了一个沟通平台沟通平台，帮助沟通企业经营管理，帮助沟通企业经营管理问题，有助于认清组织的强弱所在，明确竞争问题，有助于认清组织的强弱所在，明确竞争位置，需要改进的领域位置，需要改进的领域n是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘，有助是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘，有助于思想管理实践中突出重点与全面兼顾的结合于思想管理实践中突出重点与全面兼顾的结合n为建立企业的未来发展，有利于正确的评价和为建立企业的未来发展，有利于正确的评价和引导组织中的各个部门和全体

33、成员的行为，从引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上功的正确方向上 卓越绩效模式的核心价值观（哲学）卓越绩效模式的核心价值观（哲学）n卓越绩效模式标准的基石和浓缩卓越绩效模式标准的基石和浓缩n反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结界级企业成功经验的总结n根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据取行动和

34、反馈的依据 四、卓越绩效准则所体现的价值观四、卓越绩效准则所体现的价值观领导作用领导作用以顾客为导向以顾客为导向培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人建立组织内部与外部合作伙伴关系建立组织内部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反应灵活性和快速反应注重未来追求持续稳定发展注重未来追求持续稳定发展四、卓越绩效准则所体现的价值观四、卓越绩效准则所体现的价值观管理创新管理创新基于事实的管理基于事实的管理社会责任与公民义务社会责任与公民义务重视结果和创造价值重视结果和创造价值系统的观点系统的观点 1 1、远见卓识的领导领导作用、远见卓识的领导领导作用n确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和确立组织

35、的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；n制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；n调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；和创新；n以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形

36、成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。难，实现目标。2 2、以顾客为导向追求卓越、以顾客为导向追求卓越n企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评价的；价的；n为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；增进顾客满意和忠诚；n与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；也要预测顾客未来的需求；n尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅

37、速、热情尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新；处理好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新；n为顾客提供个性化和有特色的产品和服务为顾客提供个性化和有特色的产品和服务n对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（内能力。（内/外部顾客链驱动）外部顾客链驱动）3 3、培育学习型的组织和个人、培育学习型的组织和个人n组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；新的发展变化；n个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带个人

38、学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；来新机会，是组织对员工成长的一种投资；n组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；n开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享;n强调学习的有效性，要能解决

39、现存的问题。强调学习的有效性，要能解决现存的问题。4 4、尊重员工和合作伙伴、尊重员工和合作伙伴n在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；n在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；略联盟与合作伙伴关系；n建立战略合

40、作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；补，增强双方实力和获利能力；n成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。得成功的关键要求。5 5、快速反应和灵活性、快速反应和灵活性n电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；织质量

41、、成本和效率方面的改进；n为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造序，实施同步工程和业务流程再造n为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的足于简单的“按规定办事按规定办事”、“按标准生产按标准生产”，还要有更多的灵活性；还要有更多的灵活性；n培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。工作岗位和任务变化的需要。6 6、关注未来、关注未来

42、追求持续稳定发展追求持续稳定发展n持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；n要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；略；n根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；并配置所需的资源，保证战略目标的实现；n为了追求组织

43、持续、稳定发展，要重视与员工和供应为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。商的同步发展（联盟与合作）。7 7、管理创新、管理创新n创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；n创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；n要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。8 8、基于事实的管理、基于事实的管理n组织的运行和管理依赖

44、于对其过程和最终绩效的测量组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；和分析；n绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致改进；务绩效情况并导致改进；n绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；和员工发展、成本和财务绩效等；n对数据、信息要进行趋势、差距和因果

45、分析（和自己对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进PDCA;PDCA;n分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。9 9、社会责任和公民义务、社会责任和公民义务n组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；n社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，安全和环境，节约资源和预防污染；康，安全和

46、环境，节约资源和预防污染；n应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；等方面的需求；n不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准要求；越标准要求；n公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。导和支持作用。1010、重在结果及创造价值、重在结果及创造价值n结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点

47、；结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；n要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；的关系；n经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；织自律和社会责任结果；n“结果结果”应是有应是有“因因”之果，是之果，是“方法展开方法展开”的结果；的结果；“方法展

48、开方法展开”的成熟度如何要看的成熟度如何要看“结果结果”；方法展开的改进应以结果为导向。；方法展开的改进应以结果为导向。11 11、系统的观点、系统的观点n卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；取得卓越绩效；n系统的整体性、一致性、协调性；系统的整体性、一致性、协调性；n整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；的战略目标和行动计划（整体）；n一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵计划、实

49、施、测量和改进运作的一致性（纵向）；向）；n协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。以充分协调的方法运作（横向）。GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效

50、提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场 盛放组织竞争力的木桶盛放组织竞争力的木桶木桶原理：木桶原理：7 7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7 7个木板。每一块木板都必须足够长个木板。每一块木板都必须足够长。卓越绩效评价准则第二讲第二讲 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则基本内容基本内容GB/T19580 G

51、B/T19580 卓越绩效准则国家标准卓越绩效准则国家标准4.1 领导（100）4.1.1 组织的领导(60)4.1.2 社会责任(40)4.2 战略(80)4.2.1 战略制定(40)4.2.2 战略部署(40)4.3 顾客与市场(90)4.3.1 顾客和市场的了解(40)4.3.2 顾客关系与顾客满意(50)4.4 资源(120)4.4.1 人力资源(40)4.4.2 财务资源(10)4.4.3 基础设施(20)4.4.4 信息(20)4.4.5 技术(20)4.4.6相关方关系4.5 过程管理(110)4.5.1 价值创造过程(70)4.5.2 支持过程(40)4.6 测量、分析和改进(

52、100)4.6.1 测量与分析(40)4.6.2 信息和知识的管理(30)4.6.3 改进(30)4.7 经营结果(400)4.7.1 顾客与市场的结果(120)4.7.2 财务结果(80)4.7.3 资源结果(80)4.7.4 过程有效性结果(70)4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50)卓越绩效评价准则n卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则解析解析n1 范围范围n2 规范性引用文件规范性引用文件n3 术语和定义术语和定义n4 评价要求评价要求卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则国家标准框架图国家标准框架图过程：方法展开学习整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结

53、果400分4.3顾客与市场90分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分 卓越绩效评价准则n卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则解析解析n1 范围范围n2 规范性引用文件规范性引用文件n3 术语和定义术语和定义n卓越绩效卓越绩效n治理治理n标竿标竿n价值创造过程价值创造过程n支持过程支持过程 卓越绩效评价准则4 评价要求评价要求n4.1 领导领导n4.2 战略战略n4.3 顾客与市场顾客与市场n4.4 资源资源n4.5 过程管理过程管理n4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进n4.7 经营结果经营结果 卓越绩效评价准则n4.1 领导领导n4.1.1 组织的领导组织的领导n4.1.2

54、社会责任社会责任4.1领导领导概览概览4.1.1组织的领导组织的领导(60分分)组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效4.1.2社会责任社会责任(40分分)组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1.1.1高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法,近期结果、发现 确定改进优选次序和创新机会 评价高层领导绩效，改进领导效率 4.1

55、.2.1公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备.1.2.2道德行为 交易往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标 4.1.2.3公益支持 确定支持重点 全员为社区做贡献 4.1 4.1 领导领导要点要点 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航领航和引导和引导”，“领航领航”和和“引导引导”是领导者所必须具备的最基本的是领导者所必须具备的最基

56、本的职能定位和作用。职能定位和作用。“领航领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。目标通常体现于组织的使命和愿景。“引导引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速

57、反应愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。、学习和守法诚信等要点。当处于电场之中时：强大的磁力！当处于电场之中时：强大的磁力！领导就是领导就是要在组织中营造这样一种要在组织中营造这样一种使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景愿景指组织所渴望的未来图景。

58、愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。谋，或组织希望如何被理解。价值观价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。(行为行为 心理心理)有志者，事竟成：一些公司的愿景示例有志者，事竟成：一些公司的

59、愿景示例沃尔玛：沃尔玛：20002000年时成为价值年时成为价值12501250亿美元的公司亿美元的公司 （19901990）福特：福特：使汽车大众化（使汽车大众化（2020世纪初）世纪初）索尼：索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（2020世纪世纪5050年代初）年代初）企业文化的三重结构企业文化的三重结构外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层体系文件体系文件/非文件程序非文件程序/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化

60、？何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络人、素质、沉船测试 需求层次理论需求层次理论

61、 （Theory of needs hierarchy)Theory of needs hierarchy)生理需要安全需要归属和爱的需要尊重的需要认识和理解需要审美需要自我实现需要缺失需要基本需要成长需要社会需要激励理论工作动机工作动机工作需要收入需要收入需要：希望获得能够维持基本生活水平的工资前景需要前景需要：对增加收入的期望，希望自己努力的工作能够换来更多的报酬安康的需要安康的需要：享有健康和安全的标准，合理的工作时间和医疗保健归属和尊重的需要归属和尊重的需要：使人在社会团体中找到归属感和得到他人的尊重自我实现的需要自我实现的需要：工作是为了表现自己的潜力高低物质利益驱动内在发展驱动动机

62、目标激励：期望理论激励：期望理论动力效价X期望值动力：指一个人所受激励的程度；效价：一个人对某一结果的偏好程度，效果的价值期望值：某一特别行动会导致一个预期结果的概率。现代组织结构类型和方式现代组织结构类型和方式n基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。员工得到充分授权。n矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在

63、一起，构成矩阵。门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。的关键。n无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化

64、外部边界。对领导作用的测评和评价：对领导作用的测评和评价：360360度评价度评价 在对高层领导的绩效评价中，可使用在对高层领导的绩效评价中，可使用360360度绩效评价方法。度绩效评价方法。传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价；传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价；360360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择顾客进行的自右而左的评价，一般选择5 51010位与被评价人位与被评价

65、人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。改进。社会责任社会责任 n古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；化；n社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于利润，还包括保护和增进社会

66、福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。买产品和服务等对其提供支持。n财富财富杂志在对杂志在对1000家公司的调查中发现，家公司的调查中发现，95的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。社会责任社会责任n促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。n可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代人需求的能力。满足后代人需求的能力。公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所